吳偉華

一、前言

隨著我社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，市場利率化改革進(jìn)程加快，銀行業(yè)競爭日趨加劇，這就迫使各銀行機(jī)構(gòu)改革?？傮w而言我國現(xiàn)階段銀行的改革方式還處于探索階段，有些甚至產(chǎn)生了質(zhì)量和規(guī)模效應(yīng)上的不平衡，導(dǎo)致資源的不合理配置，在此背景下，F(xiàn)TP經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)工具應(yīng)運(yùn)而生。FTP（內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)）通過合理引導(dǎo)產(chǎn)品定價(jià)，充分發(fā)揮績效考核指揮棒作用，從而更好地達(dá)到資源配置。

二、FTP模式下的銀行績效管理發(fā)展現(xiàn)狀

（一）FTP模式下的銀行績效管理概括

績效管理主要指的是企業(yè)管理者和工作人員一同制定的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)對(duì)績效進(jìn)行有計(jì)劃的擬定、實(shí)施和考核，此管理過程是一個(gè)循環(huán)交替的過程，通過對(duì)工作人員的評(píng)價(jià)和考核，針對(duì)所制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，同時(shí)，還可以利用績效考核的結(jié)果，對(duì)結(jié)果進(jìn)行綜合性的分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的弊端，并及時(shí)地找出對(duì)策解決。另外，績效管理的質(zhì)量由內(nèi)外環(huán)境、工作人員技術(shù)水平和內(nèi)部的獎(jiǎng)懲制度所決定，其中內(nèi)部環(huán)境指的是內(nèi)部制度和金融行業(yè)的發(fā)展情況；工作人員技術(shù)水平指的是其工作能力和個(gè)人綜合素養(yǎng)；內(nèi)部獎(jiǎng)懲制度指的是為了達(dá)到利益目標(biāo)所制定的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度，激勵(lì)工作人員對(duì)待工作更加認(rèn)真。

由于我國銀行類金融機(jī)構(gòu)在規(guī)模、發(fā)展上存在較大差別，故在FTP的應(yīng)用上也是差別較大，大中型金融機(jī)構(gòu)基本上已具備一套成熟的運(yùn)用體系，而小型金融機(jī)構(gòu)尤其是農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)更多的是剛處于引入階段。FTP模式下的績效考核因其能較好地切割各業(yè)務(wù)單元形成的FTP利潤，將有限資源進(jìn)行合理分配。

（二）FTP模式下的銀行績效管理現(xiàn)狀

目前大部分銀行從績效考評(píng)轉(zhuǎn)向績效管理,采取多方位的考評(píng)方案,具體過程是：年底由行長室及人力資源部相關(guān)人員組成的考核小組，首先考核包括紀(jì)律、責(zé)任感、積極性的個(gè)人品德，包括操作技能、思維能力、表達(dá)能力、組織協(xié)調(diào)能力等的個(gè)人能力，對(duì)主動(dòng)性、創(chuàng)造性、努力程度的個(gè)人勤勞程度，包括工作方法、考核目標(biāo)完成率等的個(gè)人成績來進(jìn)行績效考評(píng),對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)分為多個(gè)級(jí)次考核。一般員工在部門內(nèi)通過自評(píng)、互評(píng)、上級(jí)評(píng)議的形式考核,首先由被考核者講解述職報(bào)告,按考核內(nèi)容由有權(quán)考核人評(píng)定。中層人員考核形式與一般員工沒顯著區(qū)別,僅是有權(quán)考核人和匯總權(quán)重與普通員工不同。

三、FTP模式下的銀行績效管理存在的問題

（一）績效管理的長遠(yuǎn)性和整體性嚴(yán)重缺失

首先，我國銀行績效管理的時(shí)間較短，銀行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與其考核制度并不相掛鉤，只看重其具體工作的效果，嚴(yán)重缺失長遠(yuǎn)性的發(fā)展意識(shí)。其次，缺少績效考核的整體性，當(dāng)前許多銀行的考核制度都是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主進(jìn)行考核，非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)則很少涉及，政府、銀行、員工等利益相關(guān)者未能有機(jī)的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。所以對(duì)于銀行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核制度如何有效實(shí)施，以及相關(guān)利益如何有效統(tǒng)一管理成為績效管理工作中的重難點(diǎn)問題。

（二）績效管理執(zhí)行力度嚴(yán)重缺失

目前，我國商業(yè)銀行大多采用自上而下的模式下達(dá)考核方案在績效管理工作中，未能有效征集被考核對(duì)象意見及實(shí)際，其中存在許多管理層人員并沒有結(jié)合實(shí)際情況和實(shí)際調(diào)查結(jié)果而隨意制定績效指標(biāo)，只是將上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分配下來的指標(biāo)進(jìn)行簡單的拆分管理，致使制定的績效管理考核制度要求過高，工作人員無法完成所制定的要求，以此工作人員的積極性有所下降。除此之外，還有一些管理層人員只指定績效管理考核計(jì)劃，并不對(duì)如何完成績效目標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)，導(dǎo)致績效管理名存實(shí)亡，執(zhí)行力度嚴(yán)重缺失。

（三）商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)資本系數(shù)以產(chǎn)品為基準(zhǔn)設(shè)置

由于我國現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)起步較晚，信息技術(shù)相對(duì)于歐美等國家比較落后，銀行發(fā)展體系不太完善，很多銀行在確定經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)時(shí)是按照產(chǎn)品類別設(shè)置的，這種分類標(biāo)準(zhǔn)使得不同信用的客戶等級(jí)對(duì)于銀行績效的貢獻(xiàn)值一樣，忽略了不同客戶的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)制度，影響了銀行的客戶發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）經(jīng)濟(jì)資本的資源配置功能低下

《新巴塞爾協(xié)議》發(fā)布后，銀行為提高自身的資金的使用效率，大多數(shù)采取的措施便是將限額的經(jīng)濟(jì)資本配置到低風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的業(yè)務(wù)上。但由于目前國內(nèi)銀行對(duì)于經(jīng)濟(jì)資本和經(jīng)濟(jì)增加值的制度的制定還不完善，在技術(shù)條件上缺乏先進(jìn)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)以及有效的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量手段，因此，對(duì)于客戶和業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，在產(chǎn)品定價(jià)、授信審批、等方面的數(shù)據(jù)結(jié)論支撐力度明顯不夠。

（五）員工績效考核與企業(yè)層級(jí)未能有效銜接

目前銀行正在向現(xiàn)代化銀行方向轉(zhuǎn)型，但部分銀行在制定績效考核指標(biāo)時(shí)更多地針對(duì)整體利益，而很少關(guān)注員工利益，尤其是對(duì)于難以用財(cái)務(wù)指標(biāo)量化的崗位人員，F(xiàn)TP模式下的績效考核就顯現(xiàn)出不足。

四、FTP模式下的銀行績效管理應(yīng)用對(duì)策

（一）增設(shè)新型資本結(jié)構(gòu)類指標(biāo)，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)資本節(jié)約型

從我國實(shí)際發(fā)展情況來看，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的業(yè)務(wù)水平還是處于不發(fā)達(dá)階段，各銀行業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)該積極發(fā)展節(jié)約型業(yè)務(wù)，使得各網(wǎng)點(diǎn)形成自己特有的業(yè)務(wù)體系要求，發(fā)揮銀行的積極性，完善績效考核評(píng)價(jià)體系，并且不斷完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開拓新的市場，增強(qiáng)銀行的盈利水平。銀行在績效考核方面應(yīng)加強(qiáng)整體性、長遠(yuǎn)性的考慮，采取自上而下與自下而上相結(jié)合的方式，充分征集意見，制定一套符合實(shí)際的考核辦法后從總行向分行下達(dá)、業(yè)務(wù)向具體下達(dá)，讓每個(gè)員工都了解考核目標(biāo)和目的。與此同時(shí)，在績效管理制度的整體結(jié)構(gòu)中還要建立起專項(xiàng)考核制度、分層考核制度、針對(duì)考核制度等多項(xiàng)考核制度，結(jié)合實(shí)際銀行的發(fā)展特點(diǎn)采取差異化的管理方式，凸顯績效考核的重點(diǎn)內(nèi)容，以此推進(jìn)銀行實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

（二）執(zhí)行等級(jí)制度的資本回報(bào)率

銀行中各分支機(jī)構(gòu)幾乎遍布中國各省市縣，其所面臨行業(yè)競爭環(huán)境各不相同，因此，在制定銀行的最低資本回報(bào)率時(shí)應(yīng)考慮到地區(qū)的環(huán)境差異問題，可以制定在一個(gè)區(qū)間內(nèi)進(jìn)行浮動(dòng)，以此來滿足各產(chǎn)業(yè)的要求，從而體現(xiàn)行業(yè)、地區(qū)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。將考核指標(biāo)簡單化，以商業(yè)銀行的發(fā)展為主要內(nèi)容；其次，根據(jù)銀行業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)和銀行內(nèi)部的績效考核制度，制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓每個(gè)工作人員充分認(rèn)識(shí)到自身工作的性質(zhì)和工作的目標(biāo)，并向著目標(biāo)出發(fā)，以此實(shí)現(xiàn)銀行企業(yè)的整體利益。

（三）以客戶為導(dǎo)向完善績效管理體系

為了對(duì)銀行的發(fā)展有利，我國銀行經(jīng)常引進(jìn)些對(duì)于銀行貢獻(xiàn)程度較高的中高端客戶，對(duì)于不同的客戶經(jīng)濟(jì)資本和附加值的計(jì)量過程中常常采用FTP模型管理系統(tǒng)，進(jìn)行數(shù)據(jù)相關(guān)的技術(shù)指標(biāo)分析理解經(jīng)濟(jì)資本的回報(bào)情況，并進(jìn)行價(jià)值分析討論。對(duì)此，應(yīng)在績效考核中予以體現(xiàn)，轉(zhuǎn)變客戶發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于那些高凈值客戶，給予一定的資源傾斜，而對(duì)于負(fù)價(jià)值的客戶要采用對(duì)策進(jìn)行改善或者退出，考慮到客戶為商業(yè)銀行所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值,進(jìn)行其戰(zhàn)略性引導(dǎo)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

結(jié)束語

我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)在不斷地改進(jìn)和發(fā)展，其中FTP模式下的銀行績效考核制度和目標(biāo)也在不斷地完善。目前銀行在績效考核的過程中還存在較多問題，銀行在績效考核過程中要加強(qiáng)對(duì)FTP模式的正確使用，通過合理的績效考核方式提高員工的積極性，促使銀行效益的提高。