姜 軍

一、Y 公司加強(qiáng)汽車零部件項目財務(wù)管理的重要性

隨著我國汽車市場保有量的逐漸飽和，整車廠為了獲得保證其自身的利潤空間，通過成本轉(zhuǎn)嫁，使得汽車零部件公司的利潤率逐年下降，在制造環(huán)節(jié)的成本壓縮空間越來越小，人工成本逐年增加的情況下，汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)在報價和研發(fā)階段如何保證公司的利潤率水平，投產(chǎn)后如何節(jié)約成本成為財務(wù)管理的重中之重。

Y 公司是國內(nèi)一家汽車零部件公司，一方面由于整車廠新車型的快速進(jìn)入市場和退出市場，產(chǎn)品生命周期縮短，另一方面由于市場競爭環(huán)境的日益激烈，公司的研發(fā)成本和制造成本的管理日益受到重視。公司通過實現(xiàn)快速報價有助于獲取更多的新項目，通過管控研發(fā)階段的成本可以有助于保證研發(fā)投資的短時間收回，通過對制造成本和研發(fā)成本的對比分析，有助于建立和完善產(chǎn)品生命周期內(nèi)的財務(wù)評價體系，從而幫助Y 公司獲得更多的市場競爭優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。

二、Y 公司汽車零部件項目財務(wù)管理的現(xiàn)狀和存在的問題

（一）Y 公司產(chǎn)品項目管理的現(xiàn)狀

汽車行業(yè)的產(chǎn)品生命周期包括以下五個階段：產(chǎn)品概念發(fā)布階段、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段、產(chǎn)品工程實現(xiàn)階段、產(chǎn)品批量生產(chǎn)階段和產(chǎn)品退出市場階段。而汽車零部件行業(yè)按照汽車行業(yè)開發(fā)階段的特殊性，編制出自己的項目管控流程，Y 公司的項目財務(wù)管理要求在產(chǎn)品生命周期的報價階段、研發(fā)階段和投產(chǎn)階段進(jìn)行管理、跟蹤和控制。

（二）Y 公司汽車零部件項目財務(wù)管理中存在的

1.項目管理團(tuán)隊結(jié)構(gòu)不合理

由于客戶產(chǎn)品開發(fā)周期縮短，迭代車型更新速度加快，Y 公司每年的項目大約為70-100 個，快速增長的項目數(shù)量使項目管理團(tuán)隊的工作量急劇增加。近幾年，Y 公司項目團(tuán)隊人員數(shù)量上雖然有比較大的增長，但出現(xiàn)了團(tuán)隊人員結(jié)構(gòu)上的問題，項目經(jīng)理年輕化，公司以往的項目經(jīng)理都是在2-3 個項目中擔(dān)任過項目工程師，然后才逐漸擔(dān)任項目經(jīng)理崗位，而目前50%左右的項目管理團(tuán)隊的項目經(jīng)理僅在1 個項目中擔(dān)任項目工程師后就擔(dān)任項目經(jīng)理，經(jīng)驗的缺乏導(dǎo)致在項目管理過程中出現(xiàn)困難和挑戰(zhàn)時，項目財務(wù)管理人員的管控經(jīng)驗不足，難以解決問題。此外，由于缺乏規(guī)范的流程指引，項目開展過程中對于數(shù)據(jù)信息和文檔的管理不夠規(guī)范，為財務(wù)獲取信息和數(shù)據(jù)帶來不便。

2.項目管理團(tuán)隊人員流失問題突出

在工業(yè)4.0 和“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，很多造車新勢力進(jìn)入傳統(tǒng)的汽車制造行業(yè)，加之原有的汽車整車客戶有強(qiáng)烈的意愿從汽車零部件供應(yīng)商處挖掘經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，而作為項目管理財務(wù)人員，在人才市場也屬于稀缺資源，因而在高薪酬的條件下，使得項目管理團(tuán)隊人員流失比較嚴(yán)重，導(dǎo)致項目工作存在管理缺失和漏洞，為項目后續(xù)的財務(wù)跟蹤和成本管控帶來風(fēng)險。

3.部門之間溝通效率不高

在Y 公司項目管理過程中，由于各部門背負(fù)不同的KPI 指標(biāo)，存在部門“本位主義”情況，例如采購部有降低成本的指標(biāo)，在報價過程中，往往給到內(nèi)部的采購成本較高，降低了Y 公司的競爭優(yōu)勢；業(yè)務(wù)部為了自己的獲取業(yè)務(wù)成功率指標(biāo)，往往使得新業(yè)務(wù)存在利潤倒掛情況。由于項目進(jìn)行過程中，項目團(tuán)隊成員經(jīng)常因為其他事務(wù)，缺席項目例會，導(dǎo)致問題無法在會上得到及時有效解決，需要會后或者線下回復(fù)確認(rèn)，造成解決問題效率不高，影響項目開發(fā)進(jìn)度。而且項目經(jīng)理和項目財務(wù)人員還要處理其他與項目管理無關(guān)的額外工作，各種事務(wù)占據(jù)了日程表，無法專注于項目的日常管理工作。

4.財務(wù)數(shù)據(jù)信息更新滯后

由于快速報價的增多和人員架構(gòu)流動性的頻繁變動，所有數(shù)據(jù)庫中的信息沒有定時進(jìn)行更新和優(yōu)化，有些報價模型中采用的基礎(chǔ)假設(shè)數(shù)據(jù)是幾年前的數(shù)據(jù)，導(dǎo)致最終報價輸出的成本估算與公司實際情況存在一定的差異性，給項目在研發(fā)過程中的預(yù)算目標(biāo)和量產(chǎn)后的成本分析帶來一定影響。

三、完善Y 公司汽車零部件項目財務(wù)管理的對策

（一）重視人員梯隊培養(yǎng)

人力資源是第一生產(chǎn)力資源，Y 公司建立了人員培養(yǎng)和激勵機(jī)制，通過設(shè)立技師，高級技師等崗位，將一批有經(jīng)驗但學(xué)歷文化不高的員工培養(yǎng)成“工匠”，在物質(zhì)和精神方面給予激勵，通過“傳幫帶”將一批新的學(xué)徒工人培養(yǎng)成一批穩(wěn)定的模具技師、設(shè)備技師、工藝技師。

同時Y 公司設(shè)立了兩個晉升通道：“管理后備—初級管理者—中級管理后備—中級管理者”的管理人員發(fā)展通道，和“專家—高級專家—資深專家”的專業(yè)人才發(fā)展通道，讓一批有經(jīng)驗的項目經(jīng)理和項目財務(wù)人員獲得認(rèn)可和滿足，要求其承擔(dān)起公司關(guān)鍵攻關(guān)項目和前沿創(chuàng)新研發(fā)的責(zé)任，在薪資待遇上專家與公司管理者對等，一部分優(yōu)秀的員工在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展道路上有了新的途徑，避免了專業(yè)人員因發(fā)展通道受阻或者薪酬提升受限而流失。公司內(nèi)部設(shè)立“專家分享課程”和“工匠工作室”，讓經(jīng)驗得到更大范圍推廣和持續(xù)優(yōu)化，公司人才梯隊逐漸形成。此外，多位財務(wù)分析和報價經(jīng)驗豐富的員工通過人才晉升通道成為資深工程師、專家等。企業(yè)開設(shè)了成本管理課程，投資決策分析課程，提升了財務(wù)部的凝聚力和整體的學(xué)習(xí)氛圍。

（二）建立信息化管理工具提升項目管理質(zhì)量和效率

通過硬件投資和科技工具的支持，公司搭建了新型溝通平臺，例如視頻會議，Skype 平臺等。實現(xiàn)了同步分享會議資料，多方同時進(jìn)行視頻語音交流，有效的彌補傳統(tǒng)溝通工具的不足之處。

同時，在項目管理的軟件方面搭建項目管理系統(tǒng)平臺，包括管理項目進(jìn)度和匯報的系統(tǒng)，管理零件工程的BOM 系統(tǒng)，管理實驗室測試的檢測系統(tǒng)，管理項目成本和投資財務(wù)的財務(wù)系統(tǒng)，各系統(tǒng)統(tǒng)一接口和數(shù)據(jù)架構(gòu)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的同步傳遞和更新，保證了產(chǎn)品報價、工程更改、投資跟蹤、研發(fā)費核算的準(zhǔn)確性，提升了項目管理的質(zhì)量和效率。

（三）完善財務(wù)報價模型提升項目盈利能力

Y 公司的報價策略是以公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，進(jìn)行多方位考慮，包括盈利性、市場占有率、競爭對手博弈、技術(shù)前沿推廣等。報價模型以利潤最大化為目標(biāo)，從生產(chǎn)工藝出發(fā)，根據(jù)每道工序建立作業(yè)成本，設(shè)置目標(biāo)人工費率和目標(biāo)制造費率，每年預(yù)算后報公司管理層審批，保證核心參數(shù)的及時更新和權(quán)威性。作為目標(biāo)成本細(xì)化的管控要求，將利潤中心拆分為成本中心，但對于生產(chǎn)規(guī)模較大的成本中心，報價模型中根據(jù)設(shè)備和工序拆分為作業(yè)中心，細(xì)化核算生產(chǎn)的設(shè)備節(jié)拍和人工節(jié)拍。作為項目管理的績效考核，報價模型中設(shè)置一系列財務(wù)管理指標(biāo)，例如銷售利潤率、材料毛利率、邊際貢獻(xiàn)率、稅前利潤率、盈虧平衡點、營運資金周轉(zhuǎn)率等。項目財務(wù)管理團(tuán)隊在每次報價成功或失敗中不斷總結(jié)和進(jìn)步，不斷逆向評估和優(yōu)化報價模型，助力項目盈利性的提升。

（四）建立項目預(yù)算管理制度完善企業(yè)研發(fā)支出

進(jìn)入研發(fā)階段后，做好投資的資本預(yù)算和投資回報分析，完善企業(yè)研發(fā)支出是項目財務(wù)管理的重點。

在資本預(yù)算的編制過程中，測算項目未來的現(xiàn)金流，采用凈現(xiàn)值法、內(nèi)部報酬率法和回收期法等多個財務(wù)評價指標(biāo)進(jìn)行考量，當(dāng)評價指標(biāo)未達(dá)到財務(wù)目標(biāo)時，需要項目開發(fā)團(tuán)隊制定提升計劃和可行性措施。

研發(fā)過程中，Y 公司項目財務(wù)管理人員非常關(guān)注投資項目預(yù)算管理，資本預(yù)算首先按照董事會授權(quán)的審批權(quán)限進(jìn)行審批，重大投資按照“三重一大”進(jìn)行管理。資本預(yù)算進(jìn)行“?？顚Ｓ谩?，禁止項目串用項目經(jīng)費。財務(wù)管理進(jìn)行全流程跟蹤控制，從采購申請單、采購合同、付款申請一直到財務(wù)入賬付款全覆蓋，并能夠及時向項目開發(fā)團(tuán)隊分享預(yù)算使用情況，若需新增額外投資，須提交“超預(yù)算申請”，且重新測算該項目的各項財務(wù)指標(biāo)，使項目預(yù)算得到有效管控。

Y 公司作為高新技術(shù)企業(yè)，對于研發(fā)費的認(rèn)定和管控非常嚴(yán)格，項目進(jìn)入研發(fā)階段后，所有開發(fā)中的項目使用預(yù)算投資都要進(jìn)行專項管理，通過預(yù)算投資審批后，每筆支出都會有對應(yīng)的采購申請單，采購訂單或合同，采購付款申請，發(fā)票報銷憑證，按照財務(wù)設(shè)置的“研發(fā)支出”科目，逐一入賬至八大類費用（材料費、人工費、折舊租賃費、資產(chǎn)攤銷費、外包費、模具購置檢測費、論證鑒定費及其他管理費用），保證項目竣工和稅務(wù)檢查時研發(fā)費科目清晰。

四、結(jié)束語

產(chǎn)品項目的財務(wù)管理涵蓋了產(chǎn)品生命全周期的各個階段：報價階段、研發(fā)階段和批量投產(chǎn)階段，財務(wù)進(jìn)行全過程跟蹤管理，對不同階段的成本進(jìn)行對比分析，尋找差異原因，為工廠的持續(xù)改進(jìn)尋求空間，并為后續(xù)的報價和研發(fā)進(jìn)行反評估，發(fā)現(xiàn)報價不合理因素，優(yōu)化修正報價模型，進(jìn)而形成了產(chǎn)品生命周期財務(wù)的閉環(huán)管理。

在中國汽車零部件行業(yè)新的競爭環(huán)境下，Y 公司必須利用有限的資源，尋找更多的利潤空間，為公司的發(fā)展提供更多財務(wù)價值。