張忠

摘 要 在建筑施工企業(yè)管理工作中，成本管控是重要組成部分，直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。建筑施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，就需以最少的消耗來創(chuàng)造最大的價值。對于施工成本的管理，應(yīng)做好事前預(yù)測、事中控制和事后分析等工作，將成本管理和成本控制落到實處。建筑施工企業(yè)成本管控是一個系統(tǒng)且復(fù)雜的過程，主要是對施工項目進(jìn)行管理和控制。對施工項目的成本管控應(yīng)遵循責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，并將其落實到具體工作中，企業(yè)應(yīng)在施工全過程實施成本管控工作，科學(xué)合理地對現(xiàn)場施工成本進(jìn)行有效控制，從而實現(xiàn)管控目的。建筑施工企業(yè)項目中存在很多問題，當(dāng)前項目的成本處于較高水平，施工企業(yè)的利潤受到很大影響，因此需要加強(qiáng)成本管理和控制?；诖?，本文對建筑施工企業(yè)成本管控內(nèi)容及原則展開了分析，然后結(jié)合實例對企業(yè)成本管控現(xiàn)狀和問題進(jìn)行了探討，從改善企業(yè)成本管控效果的角度提出了創(chuàng)新管控模式、明確劃分權(quán)責(zé)、重視過程控制等措施，為關(guān)注這一話題的人提供參考。

關(guān)鍵詞 建筑施工企業(yè) 成本管控 五位一體管控模式

在建筑市場競爭日漸激烈的背景下，施工企業(yè)不僅需要提高產(chǎn)品質(zhì)量，還需要加強(qiáng)成本管控，以使企業(yè)在項目承接過程中獲得理想收益。然而，建筑施工企業(yè)經(jīng)營的工程產(chǎn)品具有復(fù)雜多樣、投資多、建設(shè)周期長等特點(diǎn)，成本管控具有一定難度。因此，還應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)成本管控研究，提出科學(xué)的方法與思路，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、建筑施工企業(yè)成本管控內(nèi)容及原則

（一）管控內(nèi)容

建筑施工企業(yè)的成本管控主要是對施工項目成本進(jìn)行管理和控制。作為系統(tǒng)且復(fù)雜的過程，施工項目涉及材料供應(yīng)商、項目開發(fā)企業(yè)、施工單位等多個單位，建設(shè)周期較長，需要長時間進(jìn)行資金投入。[1]一旦資金出現(xiàn)問題，將導(dǎo)致項目無法順利建設(shè)，最終影響項目施工的經(jīng)濟(jì)效益。作為施工企業(yè)，需要以盡可能少的成本投入獲得最多的經(jīng)濟(jì)效益，才能保證項目成本管控效果。對項目施工成本進(jìn)行控制，不僅需要控制顯性成本，還要控制隱性成本，以使項目成本支出得到減少。項目施工材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、土地費(fèi)用等都屬于顯性成本，在施工全過程都會產(chǎn)生，應(yīng)加強(qiáng)對其的管理。隱性成本主要為時間成本、質(zhì)量成本等，如進(jìn)度延后帶來的費(fèi)用、工程返工造成的損失等，因此成本管控與質(zhì)量管控、進(jìn)度管控密不可分。實施成本管控，需要通過預(yù)測確定管控目標(biāo)，即結(jié)合成本數(shù)據(jù)完成合理預(yù)測與評估。根據(jù)成本管控目標(biāo)，可以制定計劃方案，為后續(xù)成本管控工作指明方向。在施工期間，成本控制能夠保證計劃的執(zhí)行，通過成本分析能夠確定成本偏差，采取措施降低成本。保證成本核算嚴(yán)謹(jǐn)，提出有效的控制措施，才能將成本控制在合理范圍內(nèi)。

（二）管控原則

開展成本管控工作，建筑施工企業(yè)需要遵循相應(yīng)的原則。首先，需要將項目施工當(dāng)成是系統(tǒng)過程，遵循全面控制原則，開展具體管控工作。為此，不僅需要對施工全過程進(jìn)行成本管理，還要號召全員參與成本控制，配合相關(guān)工作的落實，確保材料費(fèi)、工藝費(fèi)等費(fèi)用得到切實管控。其次，需要遵循權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則。項目施工涉及權(quán)責(zé)利，各階段需要安排團(tuán)隊和人員開展成本管理工作，確保權(quán)責(zé)利得到準(zhǔn)確分配，才能確保各種控制措施能夠在各環(huán)節(jié)得到落實。[2]再次，成本管控應(yīng)具有動態(tài)性，因為項目施工為動態(tài)過程，狀態(tài)隨時會發(fā)生變化，還應(yīng)結(jié)合各階段成本影響因素展開分析，制定科學(xué)控制方案，保證成本管控效果。在事后加強(qiáng)成本核算，針對成本失控問題提出改進(jìn)方法。最后，需要遵循目標(biāo)管理原則。實現(xiàn)各階段成本管控目標(biāo)細(xì)化，確認(rèn)計劃執(zhí)行的具體情況，通過核查保證目標(biāo)最終能夠?qū)崿F(xiàn)，才能使項目成本得到有效管理。

二、建筑施工企業(yè)成本管控現(xiàn)狀與問題分析

（一）管控現(xiàn)狀

對建筑施工企業(yè)成本管控現(xiàn)狀展開分析，可以X建筑施工企業(yè)為例。該企業(yè)在所屬地區(qū)建筑施工行業(yè)屬于龍頭企業(yè)，擁有一級建筑施工資質(zhì)。對企業(yè)承接的S項目成本控制情況進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)項目為綜合商業(yè)住宅，總造價2.3億元，占地35000㎡，建筑面積115000㎡，包含兩層地下室及六棟住宅樓。目前，企業(yè)建立了相對完整的成本管控體系，如圖1所示，能夠?qū)κ┕ろ椖砍杀具M(jìn)行預(yù)測、計劃編制、支出控制與核算管理。

在項目成本控制上，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組對項目經(jīng)理部進(jìn)行管理，下屬人員包含項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人和生產(chǎn)副經(jīng)理，共同組建項目部進(jìn)行實地考察、調(diào)研，結(jié)合相關(guān)資料完成項目成本預(yù)測分析，制定項目成本計劃，完成施工預(yù)算編制。在項目施工階段，統(tǒng)一進(jìn)行施工安排和資源調(diào)度，實現(xiàn)項目成本控制。施工期間，加強(qiáng)對項目施工進(jìn)度和質(zhì)量的控制，通過收集相關(guān)資料完成成本計算，確定實際支出與預(yù)算存在的差異，加強(qiáng)項目成本核算，通過決算預(yù)測制定成本管控工作改善對策，實現(xiàn)加強(qiáng)項目成本控制的目標(biāo)。結(jié)合X公司項目資料，可知S項目總計劃成本預(yù)算2.3300萬元人民幣，然而在項目進(jìn)度達(dá)到85%時實際成本支出達(dá)到了24073萬元，可預(yù)見實際成本支出遠(yuǎn)超計劃，因此需要加強(qiáng)成本管控問題分析，以使項目成本管控效果得到改善。

（二）管控問題

1.管控方式粗放。結(jié)合企業(yè)成本管控內(nèi)容和原則進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)X企業(yè)建立的成本管控體系實際只是對項目成本管控過程進(jìn)行了簡單劃分，并未確定具體的成本控制管理方法，使得項目成本管控相對粗放。在實踐工作中，企業(yè)主要對成本超出預(yù)期的情況進(jìn)行分析，以至于項目成本控制比較被動，難以保證成本計劃的有效執(zhí)行。在施工過程中，企業(yè)對項目成本的管控主要局限在材料、人工等成本方面，無法有效控制施工涉及的每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。在項目成本支出超出計劃后采取改善措施，已經(jīng)支出的成本已經(jīng)給項目總成本帶來影響。面對這種情況，項目成本管控流于形式，最終成本超預(yù)算問題不了了之。

2.人員責(zé)權(quán)不明。企業(yè)設(shè)立了項目部對項目成本進(jìn)行管控，但負(fù)責(zé)具體成本管控工作的人員的責(zé)權(quán)未能得到明確劃分。在項目管理上，企業(yè)安排項目經(jīng)理和相關(guān)人員負(fù)責(zé)成本控制工作，臨時組建機(jī)構(gòu)分析項目成本管控問題，制定管控計劃，然而多數(shù)人員為技術(shù)型人才，對成本控制相關(guān)理論了解不足，在項目各環(huán)節(jié)的成本控制中難以認(rèn)清自身的崗位職責(zé)，造成成本控制責(zé)任僅能在部門間劃分，未能落實到個人頭上，使得人員對成本管控缺乏責(zé)任心。在成本核算方面，缺少職責(zé)約束，使得人員憑借經(jīng)驗開展工作，未考慮項目費(fèi)用結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，容易影響成本管控成效。

3.缺少過程控制。項目施工各個環(huán)節(jié)都將產(chǎn)生成本支出，如勞務(wù)支出、機(jī)械設(shè)備租賃費(fèi)用支出等等，要求對每個部分進(jìn)行控制，才能達(dá)到項目成本管控的預(yù)期目標(biāo)。然而結(jié)合企業(yè)成本管控流程來看，在成本控制與分析階段，實際要求人員進(jìn)行質(zhì)量和進(jìn)度控制，對成本控制并未提出明確要求，以至于施工過程中的成本未能得到全面控制。未提出過程控制要求，使得成本支出問題容易被忽略，造成施工現(xiàn)場產(chǎn)生大量不必要的成本浪費(fèi)。缺少整體思維，使得企業(yè)項目成本管控側(cè)重承包合同管理，卻忽略了采購、雇工等方面的管理問題，造成企業(yè)成本分析停留在事后階段，難以從根源上解決成本浪費(fèi)問題。[3]此外，企業(yè)未能抓住施工過程中的成本控制關(guān)鍵點(diǎn)，也使得項目成本管控過于分散，僅能在各階段進(jìn)行費(fèi)用平均分配管理，無法使成本控制工作貫穿整個過程。

4.體制尚未完善。經(jīng)過多年運(yùn)營，建筑施工企業(yè)都建立了相關(guān)項目成本管控制度體系。針對S項目，X企業(yè)延續(xù)過去的管理體制，未能結(jié)合項目施工實際情況進(jìn)行體制完善，最終造成項目成本管控工作失效。實際在施工項目管控方面，項目部多側(cè)重于安全、質(zhì)量、進(jìn)度等內(nèi)容檢查，在土方、機(jī)械等方面未能建立相應(yīng)管理制度。在成本預(yù)測方面，人員大多按圖紙進(jìn)行定額套用，而項目施工環(huán)境時常發(fā)生變更，后續(xù)計量需要多方確認(rèn)和溝通，如果在竣工后才確認(rèn)增量部分，將導(dǎo)致成本失控。針對成本管控人員，企業(yè)未能建立完善獎懲制度。在成本考核方面，缺少與人員崗位職責(zé)相匹配的指標(biāo)，造成考核結(jié)果不客觀，無法與人員績效緊密聯(lián)系，導(dǎo)致人員對成本管理的積極性遭到削弱。

三、建筑施工企業(yè)成本管控問題的解決對策

（一）創(chuàng)新管控模式

在施工項目成本管控方面，企業(yè)需要創(chuàng)新管控模式。將項目前期策劃當(dāng)成基礎(chǔ)，通過管理交底，將分項工程指導(dǎo)價當(dāng)成標(biāo)尺，實施全面預(yù)算管理，并通過成本月報進(jìn)行成本管控，能夠?qū)崿F(xiàn)五位一體項目成本管控目標(biāo)。在前期策劃過程中，應(yīng)加強(qiáng)施工項目現(xiàn)場調(diào)查，掌握項目整體部署情況，完成施工重難點(diǎn)環(huán)節(jié)的分析，以便對項目成本風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，完成項目成本控制計劃的科學(xué)編制。在項目管理交底過程中，還應(yīng)實現(xiàn)對企業(yè)項目成本管控制度、流程的全面梳理，確保各個環(huán)節(jié)能夠有效銜接。明確成本管控工作流程和相關(guān)規(guī)范制度，有針對性地對項目成本管控過程進(jìn)行監(jiān)督，能夠為既定目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。在項目全面預(yù)算管理工作中，需要保證各項資源都能得到優(yōu)化配置，通過高效利用資源，降低項目成本費(fèi)用。為此，除了加強(qiáng)項目財務(wù)預(yù)算外，同時需要進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算，確保項目部現(xiàn)金流入、流出等情況的全面反映。[4]通過加強(qiáng)經(jīng)營活動預(yù)算管理，能夠確認(rèn)預(yù)算期內(nèi)項目財務(wù)狀況，繼而為項目成本管控提供依據(jù)。在成本控制中，需要掌握各階段成本控制的重心，結(jié)合目標(biāo)值規(guī)范開展成本管控工作，實現(xiàn)各類成本歸集，并完成月報填寫，能對應(yīng)項目產(chǎn)值與成本，為成本管控工作的開展提供依據(jù)。

（二）明確劃分權(quán)責(zé)

將項目成本管理當(dāng)成是系統(tǒng)化工程，需要多個主體共同執(zhí)行，確保各方面資源的有效配合。所以在建立組織機(jī)構(gòu)的過程中，還應(yīng)建立權(quán)力制衡體系，明確各崗位人員的責(zé)、權(quán)、利，形成彼此制約的關(guān)系，保證成本管控工作的有效開展。在項目管理方面，還應(yīng)樹立項目經(jīng)理責(zé)任制，對項目經(jīng)理在成本管控上的責(zé)權(quán)利進(jìn)行明確規(guī)定，而執(zhí)行成本管控工作的人員在責(zé)權(quán)上需要與決策人員區(qū)別開來，以便人員相互監(jiān)督，同時在工作中相互配合，實現(xiàn)成本控制銜接，繼而為相關(guān)工作的開展奠定扎實基礎(chǔ)。為將責(zé)任落實到個人頭上，需要確認(rèn)崗位目標(biāo)值，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)責(zé)任的進(jìn)一步劃分，建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，以使人員在責(zé)任約束下嚴(yán)格落實成本管控工作。項目部管理層和執(zhí)行層各個崗位的人員，需要完成管理要點(diǎn)梳理，明確個人工作責(zé)任，確保全員參與項目成本管控工作，落實各流程的工作規(guī)定。實現(xiàn)統(tǒng)一的目標(biāo)定位，也能使人員相互監(jiān)督，貫徹成本管理要求，保證崗位工作目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）重視過程控制

在過程控制方面，需要將施工預(yù)算管理當(dāng)成起點(diǎn)，將現(xiàn)金流等當(dāng)成指標(biāo)，根據(jù)項目工程量清單加強(qiáng)材料、設(shè)備、人工等費(fèi)用支出的分析和控制，以科學(xué)編制項目預(yù)計總成本預(yù)算和收入。在確定成本管控目標(biāo)的基礎(chǔ)上，需要結(jié)合預(yù)算進(jìn)行目標(biāo)細(xì)分，使采購部、工程部等部門確認(rèn)各自的成本管控目標(biāo)，能夠在工作中按照預(yù)算報表編制內(nèi)容明確人工費(fèi)、材料費(fèi)等費(fèi)用，保證成本管控工作在各環(huán)節(jié)得到落實。[5]針對施工過程中可能影響費(fèi)用支出的各項因素，如工期、變更等，需要掌握變化情況，結(jié)合項目所處內(nèi)外環(huán)境，掌握變更和市場價格調(diào)差，實現(xiàn)預(yù)算收入和成本的動態(tài)調(diào)節(jié)，科學(xué)開展成本管理工作。通過加強(qiáng)對預(yù)算管理結(jié)果和成本預(yù)測的對比，能夠發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)的分項工程，在后續(xù)對不必要的安排進(jìn)行規(guī)避，以使項目成本得到有效控制。實際檢查預(yù)算執(zhí)行情況，還要將月報數(shù)據(jù)與考核成本目標(biāo)結(jié)合起來，動態(tài)反映預(yù)算執(zhí)行效果，以便在日常管理中發(fā)現(xiàn)超支和非常規(guī)節(jié)約行為，及時糾偏。在實踐工作中，為保證施工期間產(chǎn)生的成本費(fèi)用能夠得到及時、準(zhǔn)確的反映，可以加強(qiáng)對會計核算軟件的應(yīng)用，借助先進(jìn)信息技術(shù)進(jìn)行各環(huán)節(jié)成本費(fèi)用信息的自動化采集和分析，實現(xiàn)項目生產(chǎn)管理和成本管控工作的一體化。

（四）完善管控體制

建立完善的成本管控體制，才能為工作開展提供制度保障。作為建筑施工企業(yè)，還應(yīng)以發(fā)展思想看待成本管控問題，結(jié)合行業(yè)發(fā)展情況和項目實際條件進(jìn)行相關(guān)制度的完善，確保項目成本得到有效控制。對各環(huán)節(jié)成本控制效果進(jìn)行管控，需要建立追蹤監(jiān)督制度，實現(xiàn)對各環(huán)節(jié)成本超支問題改善情況的追蹤，促使相關(guān)責(zé)任人在嚴(yán)格監(jiān)督下及時完成成本管控方案調(diào)整，確保后續(xù)成本支出得到有效控制。在成本核算方面，需建立完善制度體系，明確劃分成本計算對象，并確認(rèn)相應(yīng)方法、標(biāo)準(zhǔn)，保證工作的規(guī)范、統(tǒng)一開展。在人員考核方面，需要完成成本管理成效量化考核指標(biāo)的設(shè)定，將考核結(jié)果與人員利益掛鉤，促使考核制度得到完善。針對考核結(jié)果，可以建立相應(yīng)的獎懲機(jī)制，充分調(diào)動人員參與成本管控的積極性。

四、結(jié)語

建筑施工企業(yè)在對施工項目成本進(jìn)行管控時，還應(yīng)結(jié)合管控內(nèi)容和原則加強(qiáng)對現(xiàn)有管控體系的分析，確定其中存在的問題，以高效開展項目成本管理工作。在實踐工作中，企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)五位一體管控模式的運(yùn)用，做到明確劃分權(quán)責(zé)，使成本管控工作貫穿項目施工全過程，并借助完善的制度體系，確保各項工作的落實，繼而為企業(yè)創(chuàng)造可觀利潤。

（作者單位為中交四公局第九工程有限公司）

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