【摘要】 ?近年來隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，企業(yè)面臨的市場競爭壓力變大、企業(yè)內(nèi)部管理難度加大、員工積極性不高等深層次矛盾逐步顯現(xiàn)。在這種情況下，企業(yè)如何協(xié)調(diào)外部環(huán)境、激活內(nèi)部動力、促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展成為當(dāng)務(wù)之急。文章以山東能源龍口礦業(yè)集團(tuán)有限公司為例，分析探討了其在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下采取的“股權(quán)改革+資產(chǎn)租賃+財務(wù)管理”三輪驅(qū)動的企業(yè)改革改制實踐，以為新形勢下我國企業(yè)的改革提供參考。

【關(guān)鍵詞】 ?改革改制;股權(quán)改革;資產(chǎn)租賃;財務(wù)管理

【中圖分類號】 ?F275 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）11-0101-03

一、案例概況

山東能源龍口礦業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱龍礦集團(tuán)）是世界“500強”企業(yè)山東能源集團(tuán)旗下的權(quán)屬企業(yè)之一，始建于1968年10月，2003年3月改制為“龍口礦業(yè)集團(tuán)有限公司”，既是全國唯一的海濱礦區(qū)，全國唯一實施過海下采煤的企業(yè)，也是山東省第一個省級煤炭戰(zhàn)略儲備基地。現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)總額231億元，權(quán)屬企業(yè)29家，員工1.2萬余人。經(jīng)過近50年的發(fā)展建設(shè)，形成了以煤炭生產(chǎn)為基礎(chǔ)，生產(chǎn)服務(wù)業(yè)為配套，熱電、物流、建工產(chǎn)業(yè)為支持的“113”產(chǎn)業(yè)體系，經(jīng)營領(lǐng)域橫跨魯、晉、吉、蒙四省區(qū)?，F(xiàn)有5對生產(chǎn)礦井，總產(chǎn)能1 000萬噸;在山西、吉林、內(nèi)蒙整體或部分托管了6對礦井;依托“黃藍(lán)”經(jīng)濟(jì)疊加區(qū)和臨港區(qū)位優(yōu)勢，建成了山東省政府主導(dǎo)的全省第一家省級煤炭儲備配送基地，年運營能力達(dá)2 000萬噸;擁有4座熱電廠，在膠州、萊州、海陽城域供暖方面占據(jù)主導(dǎo)地位。

二、龍礦集團(tuán)“股權(quán)改革+資產(chǎn)租賃+財務(wù)管理”三輪驅(qū)動的改革改制實踐

在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，龍口集團(tuán)主要采取了“股權(quán)改革+資產(chǎn)租賃+財務(wù)管理”三輪驅(qū)動的企業(yè)改革改制模式。

（一）“股權(quán)信托+股權(quán)眾籌”改革

為確保改革改制工作的高效順利進(jìn)行，龍礦集團(tuán)成立了混合所有制改革領(lǐng)導(dǎo)小組，針對首批兩家企業(yè)的不同情況，分別采取了股權(quán)信托、股權(quán)眾籌的改革模式。

1.股權(quán)信托改革。股權(quán)信托改革主要在龍礦集團(tuán)下屬海灣酒店管理有限公司試點改革。海灣酒店雖然一直以來實行公司制運營，但經(jīng)營機制固化等深層次問題并沒有得到根本解決，員工責(zé)任意識不強、服務(wù)質(zhì)量和工作積極性不高，針對公司運營中存在的這些問題，龍礦集團(tuán)依據(jù)《公司法》《信托法》等法規(guī)精神，實行了“股權(quán)信托”改革，將龍礦集團(tuán)擁有的海灣酒店管理公司國有獨資股權(quán)中的60%，“信托”于海灣酒店管理公司工會，由工會代行出資人部分管理、監(jiān)督權(quán)，并模擬實行“員工持股”，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、收益共享。

2.股權(quán)眾籌改革。針對龍礦集團(tuán)下屬工程建設(shè)公司歷史問題多、機制不活、虧損嚴(yán)重、現(xiàn)金流緊張的經(jīng)營情況，龍礦集團(tuán)堅持“改下穩(wěn)上，分步實施，有限分割，股權(quán)眾籌”的原則，分兩批次對工程建設(shè)公司4個專業(yè)化公司探索推行了模擬“股權(quán)眾籌”的運營模式。即：依據(jù)股權(quán)眾籌的原理，在“分公司”體制下采取模擬股權(quán)眾籌的融資模式。工程建設(shè)公司與所屬四個分公司按一定比例募集資金，作為分公司運營流動資金，分公司再面向本公司管理團(tuán)隊、核心員工等籌集資金，模擬“入股”，并按“持股”比例承擔(dān)盈虧，形成責(zé)任共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營新機制。

（二）資產(chǎn)租賃改革

針對龍礦集團(tuán)下屬機電維修制造中心資產(chǎn)凈值體量小、員工少的特點，實施了“資產(chǎn)租賃”改革，將機電維修制造中心的部分有效固定資產(chǎn)，以“租賃”方式，由機電維修制造中心領(lǐng)導(dǎo)班子成員、中層管理人員、核心技術(shù)人員以及普通員工，按規(guī)定額度出資“入股”租賃，員工按出資占總資產(chǎn)的比例獲取收益，實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益捆綁、利益共享、虧損共擔(dān)的利益分配機制。

（三）創(chuàng)新財務(wù)管理

1.放開工資預(yù)算、加大內(nèi)部協(xié)作、加強績效考核。在改革過程中，龍礦集團(tuán)從財務(wù)管理、人力資源管理、物資供應(yīng)管理、風(fēng)險管控、績效考核管理、監(jiān)督管理等方面進(jìn)行了規(guī)定。一是放開改革改制單位的工資預(yù)算指標(biāo)，集團(tuán)公司不再核定和考核其工資預(yù)算指標(biāo)，改按相關(guān)《股權(quán)眾籌改革方案》規(guī)定執(zhí)行，由改制單位自主掌控本單位工資預(yù)算。二是加大內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作單位之間的協(xié)調(diào)力度，集團(tuán)公司業(yè)務(wù)部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，采取多種渠道幫助改革單位盤活資金。三是加強績效考核，集團(tuán)公司與公開競聘產(chǎn)生的“改革改制”單位主要負(fù)責(zé)人簽訂契約聘用協(xié)議，將管理人員的責(zé)任、目標(biāo)和個人薪酬緊密掛鉤，實施剛性考核，根據(jù)完成目標(biāo)情況兌現(xiàn)薪酬激勵。同時，明確任職期限，改革改制單位新組建的管理團(tuán)隊任期一屆三年，到期必須下崗，重新競聘;任期內(nèi)如因經(jīng)營管理不善導(dǎo)致虧損并造成股東損失嚴(yán)重的，領(lǐng)導(dǎo)班子任期自動結(jié)束，領(lǐng)導(dǎo)班子成員集體免職，并承擔(dān)虧損補償責(zé)任，進(jìn)一步明確了權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。四是明確“股份”分紅，對改革改制單位實行“模擬股份”制分紅，經(jīng)集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績審計后，按企業(yè)所得稅后利潤及職工所持股權(quán)比例進(jìn)行分紅。

2.利益捆綁，創(chuàng)新分配機制：“人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)、分配權(quán)”三放開。改革改制單位通過推行管理層、員工“持股”，將員工和企業(yè)利益緊密捆綁在一起，打造員工與企業(yè)的深度利益共同體。同時集團(tuán)公司對三家單位，全部實行“三放權(quán)”，單位享有相對獨立的人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)、分配權(quán)。在人事管理上，三家單位有自主組建管理團(tuán)隊的權(quán)力，有在龍礦集團(tuán)指導(dǎo)下自主用工的權(quán)力;在經(jīng)營管理上，有自主經(jīng)營權(quán)力，在國家政策允許的范圍內(nèi)，根據(jù)市場需要做出經(jīng)營決策，選擇靈活多樣的生產(chǎn)經(jīng)營方式;在薪酬分配上，有自主分配的權(quán)利，在確保員工最低工資標(biāo)準(zhǔn)及總體工資指標(biāo)不突破企業(yè)控制指標(biāo)的前提下，有權(quán)按照內(nèi)部制定的分配方案進(jìn)行分配，并在分配機制上突出利益捆綁，以能力大小定“股權(quán)”多少，以“股權(quán)”多少定收益高低，通過實行“基本工資+績效薪酬+‘股權(quán)分紅”的薪酬模式，將企業(yè)經(jīng)營情況與員工經(jīng)濟(jì)收入緊密掛鉤，切實形成了“績效升收益增、績效降收益減”的聯(lián)動機制，員工通過資本和勞動實現(xiàn)收入增加，有效激發(fā)了干部員工自主創(chuàng)效的激情。改革運行以來，各單位主動開拓市場，招攬業(yè)務(wù)，工作積極性、主動性高漲，扭轉(zhuǎn)了長期被動的局面，實現(xiàn)了企業(yè)增利、員工增收。

3.優(yōu)化完善財務(wù)管理機制：加強成本控制，嚴(yán)格資金管控。龍礦集團(tuán)在改制改革過程中始終堅持健全財務(wù)管理機制，注重制度健全、規(guī)范到位，并不斷完善內(nèi)控管理制度，強化制度執(zhí)行的剛性約束，保證按制度、按程序辦事，突出落實。龍礦集團(tuán)公司下發(fā)了《關(guān)于全面深化企業(yè)內(nèi)部改革領(lǐng)導(dǎo)小組成員調(diào)整的通知》，組建了以財務(wù)部、風(fēng)險審計處、績效運營處、規(guī)劃發(fā)展處等為成員的財務(wù)審計組，進(jìn)而優(yōu)化財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，提升責(zé)任審計質(zhì)量，深入推動龍礦集團(tuán)改革工作。同時制定頒發(fā)了《山東能源龍礦集團(tuán)工會財務(wù)工作會計電算化系統(tǒng)、票據(jù)電子化系統(tǒng)、基礎(chǔ)規(guī)范化操作使用手冊》，邀請財務(wù)管理專家進(jìn)行授課，授課內(nèi)容包括完善經(jīng)費收繳，確保經(jīng)費收入穩(wěn)定和經(jīng)費管理依法合規(guī)，全面加強財務(wù)規(guī)范化建設(shè)、資產(chǎn)管理和會計電算化核算，推動《工會經(jīng)費專用收據(jù)》票據(jù)電子化工作有序高效開展等;通過完善機制，深化教育，促進(jìn)財務(wù)管控質(zhì)量穩(wěn)步提升。改革單位近兩年堅決執(zhí)行“增人不增資、減人不減資”成本管控原則，促進(jìn)降本增效再創(chuàng)歷史新高，抓實高質(zhì)高效經(jīng)營，并扎實推進(jìn)虧損企業(yè)治理，做好治虧、止虧工作，提高資金精益化管理水平，摸清資金運作底線，厘清資金變動規(guī)律;建立資金池，盤活存量，深挖負(fù)債資金價值空間，推進(jìn)資金安全管理;聚焦重點項目、緊急項目及戰(zhàn)略性項目的資金需求，及時化解資金困局，維持資金鏈安全，促進(jìn)資金管理提速、提質(zhì)、提效。

（四）開展“兩提、兩規(guī)范”活動，夯實會計基礎(chǔ)工作

在推行改革的過程中，龍礦集團(tuán)堅持根據(jù)經(jīng)營發(fā)展需求加強財務(wù)管理，提升財務(wù)管控水平，鞏固企業(yè)核心管理。龍礦集團(tuán)組織開展了以“提素質(zhì)、提質(zhì)量，規(guī)范會計基礎(chǔ)工作、規(guī)范經(jīng)濟(jì)運行秩序”為主要內(nèi)容的“兩提、兩規(guī)范”活動，致力于夯實基礎(chǔ)，規(guī)范秩序，完善制度，創(chuàng)新創(chuàng)效。圍繞“提升素質(zhì)”，定期組織崗位培訓(xùn)、任職培訓(xùn)和專門業(yè)務(wù)培訓(xùn)等教育培訓(xùn)，并組織各類能力考試和競聘活動，保證財務(wù)人員政治理論水平和綜合業(yè)務(wù)技能不斷提高，加強財務(wù)干部隊伍建設(shè)，促進(jìn)財務(wù)人員綜合素質(zhì)提升。抓重點、抓細(xì)節(jié)，切實推行實施“依法合規(guī)”財務(wù)管理，從記賬憑證、會計賬簿、會計報表等方面“統(tǒng)一思想、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”，保證各項會計基礎(chǔ)工作規(guī)范有序，推進(jìn)財務(wù)管控由“量”到“質(zhì)”的突破與蛻變。同時，堅持深入推進(jìn)以“會計電算化、基礎(chǔ)規(guī)范化、票據(jù)電子化，提升財務(wù)管理綜合水平”為主要內(nèi)容的“三化一提”管理，夯實會計核算基礎(chǔ)，促進(jìn)會計核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、會計職能發(fā)揮、會計工作效率提升，使企業(yè)財務(wù)管理向復(fù)合型、管理型、精益型、創(chuàng)效型的現(xiàn)代化、特色化模式轉(zhuǎn)型升級，以期提升財務(wù)管控水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量。

三、龍礦集團(tuán)改革改制取得的成效

改革改制為龍礦集團(tuán)注入了強大的內(nèi)生動力，實現(xiàn)了企業(yè)在管理運營、利潤效益等方面的疊加效應(yīng)，促進(jìn)了各項工作提速、提質(zhì)、提效，拓展了企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)高效發(fā)展新空間。

一是經(jīng)營業(yè)績有了新成效。隨著機制創(chuàng)新的深入推進(jìn)，改革改制單位的經(jīng)營潛力逐漸釋放，經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量和效益得到顯著提升;同時，還承接了集團(tuán)本部單位百余名富余人員。機電維修制造中心作為龍礦集團(tuán)首個改革改制試驗田，自2016年7月末實施“改革改制”后，一舉扭轉(zhuǎn)了前7個月連續(xù)虧損的局面，2017年實現(xiàn)盈利434.9萬元，同比增盈326.3萬元。

二是工作效率有了新提升。在“股權(quán)”的激勵和帶動下，廣大干部員工以“企”為家，變“給企業(yè)干”為“給自己干”，主動從自身和全局利益角度去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。（1）機電維修制造中心堅持“維修人員、制造產(chǎn)品走出去”，改革以來組織外出維修施工人員近百人，承攬外部業(yè)務(wù)2 860萬元;積極開發(fā)適應(yīng)礦井生產(chǎn)需要和市場發(fā)展前景的新產(chǎn)品，改變了多年來產(chǎn)品研發(fā)滯后的局面。（2）海灣酒店堅持“內(nèi)強管控，外拓市場”的經(jīng)營策略，實施改革激勵后，成本費用率逐年降低，能源費用同比減少19.3萬元，降幅9.35%。

三是財務(wù)管理水平有了新提高。企業(yè)在教育培訓(xùn)過程中培養(yǎng)了大批的優(yōu)質(zhì)復(fù)合型財務(wù)人員，在競聘過程中脫穎而出，大大提升了財務(wù)團(tuán)隊的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力，充分鞏固了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量的核心驅(qū)動力。同時，財務(wù)制度的持續(xù)更新完善最大化滿足了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與推行改制改革的具體需求，財務(wù)人員定期（每月或者季度）均按照要求向企業(yè)主要負(fù)責(zé)人遞交詳實的經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量分析報告，當(dāng)期及累計指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)考核分析，并深入剖析可能影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行效果的相關(guān)因素;向決策層提供真實、可靠、精確的會計信息，全面優(yōu)化企業(yè)決策的數(shù)據(jù)支撐，實現(xiàn)財務(wù)管理深入?yún)⑴c經(jīng)營決策、指導(dǎo)經(jīng)營行為。從夯實基礎(chǔ)，到規(guī)范秩序，再到創(chuàng)新創(chuàng)效，龍礦集團(tuán)財務(wù)管控水平伴隨企業(yè)改制改革得到不斷提升，及時為企業(yè)發(fā)展提供了強有力的支撐;其制度和改革經(jīng)驗成為行業(yè)借鑒學(xué)習(xí)的范本與模板。2016年改革單位成功拓展新型融資渠道、利用股權(quán)融資15億元，實現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金凈流量2.2億元，同比增加5.07億元，企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)到187億元。在不斷的探索實踐過程中，至今累計實現(xiàn)財務(wù)創(chuàng)效約3 700萬元，包括融資創(chuàng)效，減退稅、爭取環(huán)保供暖等各項補貼等，切實實現(xiàn)創(chuàng)新創(chuàng)效，企業(yè)財務(wù)管理水平實現(xiàn)全面提升。Z

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【作者簡介】

張暉，女，龍口礦業(yè)集團(tuán)有限公司財務(wù)部部長，高級會計師;研究方向：財務(wù)管理。