劉歡 李波 陳健偉

【摘 要】海外EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較高、工期緊張，并且項(xiàng)目超期罰款額度高。合理的進(jìn)度管理方法能夠在保障工程安全和質(zhì)量的前提下，有效地縮短項(xiàng)目工期，提高項(xiàng)目的綜合效益。文章總結(jié)了菲律賓某燃煤發(fā)電總承包項(xiàng)目的進(jìn)度管理要點(diǎn)，針對(duì)海外EPC總承包項(xiàng)目特點(diǎn)提出幾點(diǎn)建議。

【關(guān)鍵詞】海外工程;發(fā)電項(xiàng)目;EPC總承包;進(jìn)度管理

【中圖分類號(hào)】TU71 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2019）10-0231-02

0 引言

在全球化不斷深入及國(guó)家“一帶一路”倡議背景下，中國(guó)企業(yè)參與海外工程建設(shè)日趨頻繁。EPC總承包模式已是目前大型工程項(xiàng)目建設(shè)中采用最多的一種項(xiàng)目運(yùn)作模式，它具有設(shè)計(jì)、采購及施工深度融合，合同雙方權(quán)責(zé)界面高度分明，合同總價(jià)固定等特點(diǎn)，大大提高了項(xiàng)目的運(yùn)作效率[1]。但海外EPC總承包項(xiàng)目存在語言障礙、環(huán)境陌生、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)差異、運(yùn)輸及清關(guān)困難、外匯兌換不便及安全環(huán)保限制等諸多難點(diǎn)[2]，使得包括進(jìn)度管理在內(nèi)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)均較大。公司承接的菲律賓某20 MW燃煤發(fā)電EPC總承包項(xiàng)目，合同工期為23個(gè)月。雖然國(guó)內(nèi)類似規(guī)模工程的實(shí)際工期要比本項(xiàng)目的合同工期短，但海外項(xiàng)目存在很多不可預(yù)期的外部因素和錯(cuò)綜復(fù)雜的變化直接影響項(xiàng)目工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，本項(xiàng)目總承包合同約定工期延誤罰款為2萬美元/天，意味著項(xiàng)目超期不僅會(huì)影響總承包商的信譽(yù)，還可能使得合同收入減少或項(xiàng)目成本增加。因此，采用合理的進(jìn)度管理方法可以提高項(xiàng)目的綜合效益。針對(duì)海外EPC總承包項(xiàng)目的特點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，筆者總結(jié)了菲律賓項(xiàng)目進(jìn)度管理的要點(diǎn)及經(jīng)驗(yàn)。

1 海外發(fā)電EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理要點(diǎn)

1.1 加強(qiáng)合同工期意識(shí)，建立工期目標(biāo)利益共同體

菲律賓項(xiàng)目的施工是分包給國(guó)內(nèi)某企業(yè)以施工總包的方式進(jìn)行的。施工是項(xiàng)目進(jìn)度管理的重要環(huán)節(jié)，所以合同工期的管理意識(shí)不僅需要體現(xiàn)在總包方的管理中，更需要擴(kuò)展和深入到施工分包單位的日常管理中，增強(qiáng)合同工期的契約精神?？偘胶褪┕し职綉?yīng)就總包合同中的工期目標(biāo)形成項(xiàng)目利益共同體，圍繞同一個(gè)工期目標(biāo)就資源投入、生產(chǎn)組織、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及對(duì)外協(xié)調(diào)等方面達(dá)成一致意見。為此，總包方需在資金、技術(shù)、協(xié)調(diào)等方面給予足夠的支持。而施工分包方需加強(qiáng)項(xiàng)目主人翁意識(shí)，將項(xiàng)目整體利益提高至公司利益之上。只有從項(xiàng)目整體利益出發(fā)，雙方在項(xiàng)目執(zhí)行過程中才有可能消除部分對(duì)立的情緒，遇到問題是共同尋求解決方案而不是相互推諉和隱瞞。以往項(xiàng)目執(zhí)行過程中有很多小問題因各方都寄希望于對(duì)方能積極解決，而沒有及時(shí)地溝通和采取有效的措施，最后演變成導(dǎo)致項(xiàng)目延誤的大問題。因此，菲律賓項(xiàng)目要求各方就資源配置、設(shè)備/材料到貨、外部條件等信息做到互通有無，重視每一個(gè)可能延誤工期的小問題，避免問題的不斷積累和惡化。當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)無法協(xié)調(diào)時(shí)，總包方會(huì)快速啟動(dòng)公司層級(jí)的協(xié)調(diào)程序，與分包方一起制訂切實(shí)可行的方案化解影響工期的不利因素。

1.2 增加合同效力，明確管理流程

針對(duì)海外總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高、工期緊的特點(diǎn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)只有采取科學(xué)的管理方法，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的工期目標(biāo)。而合同約束力是科學(xué)管理方法有效執(zhí)行的最大保障，因此在合同簽訂前需要對(duì)進(jìn)度管理的相關(guān)制度和流程做出明確的規(guī)定，并在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)合同管理，確保管理制度和流程有效地執(zhí)行。例如，菲律賓項(xiàng)目制定了進(jìn)度計(jì)劃的報(bào)審程序，進(jìn)度監(jiān)測(cè)、反饋和調(diào)整程序，各級(jí)計(jì)劃滾動(dòng)管理制度，進(jìn)度例會(huì)制度，進(jìn)度糾偏方案報(bào)審程序，進(jìn)度考核制度等管理規(guī)定。同時(shí)，在項(xiàng)目開工前總包方還應(yīng)統(tǒng)一編制進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)化文件模板，由各分包單位參照?qǐng)?zhí)行，確保項(xiàng)目進(jìn)度管理文件的完整和規(guī)范。

1.3 合理轉(zhuǎn)嫁項(xiàng)目工期風(fēng)險(xiǎn)

海外項(xiàng)目EPC合同中通常含有工期延誤的罰則，這對(duì)總包方而言是將工期目標(biāo)量化為成本目標(biāo)，即項(xiàng)目完成時(shí)間越早，項(xiàng)目的工期成本越低。為了最大限度地節(jié)約工期成本，總包方可通過分包合同將部分工期風(fēng)險(xiǎn)合理地轉(zhuǎn)嫁給分包方，同時(shí)采取投保策略將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率大或后果嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給保險(xiǎn)公司。通過分包合同轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需注意不可將EPC合同的全部罰則轉(zhuǎn)嫁給分包方，這樣只會(huì)使分包方產(chǎn)生反感消極情緒，并且不能激發(fā)分包方的生產(chǎn)潛能。在分包合同中制定進(jìn)度相關(guān)條款時(shí)，首先需要?jiǎng)澢遑?zé)任界限，其次完善工期獎(jiǎng)罰細(xì)則，做到獎(jiǎng)罰有依據(jù)。如果工期確實(shí)非常緊張，總包方可適當(dāng)提高進(jìn)度獎(jiǎng)勵(lì)的比例，以提高分包方的積極性。通過投保轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，需注意投保的范圍并不是越大越好。總包方需要在項(xiàng)目投標(biāo)階段做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的調(diào)研工作，評(píng)估項(xiàng)目可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)種類及等級(jí)，甄別哪種風(fēng)險(xiǎn)最嚴(yán)重、最可能發(fā)生，并結(jié)合不同險(xiǎn)種的保險(xiǎn)費(fèi)率加以權(quán)衡，根據(jù)需要進(jìn)行投保。這樣既可節(jié)省保費(fèi)，又能有效地提高風(fēng)險(xiǎn)保障程度[3]。

1.4 制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施，規(guī)范應(yīng)急管理程序

海外項(xiàng)目的工期風(fēng)險(xiǎn)種類較多且具有復(fù)雜性和突發(fā)性的特點(diǎn)，因此在項(xiàng)目前期需要對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的調(diào)研和分析，評(píng)估各類風(fēng)險(xiǎn)的等級(jí)，結(jié)合以往經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目所在地實(shí)際情況，制定有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)防范和應(yīng)急措施。風(fēng)險(xiǎn)防范和應(yīng)急措施不應(yīng)只停留在文件中，需要綜合實(shí)際情況做到可行，并結(jié)合有效的項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制措施做到小概率風(fēng)險(xiǎn)不發(fā)生，大概率風(fēng)險(xiǎn)后果輕。例如，菲律賓項(xiàng)目在樁基施工時(shí)沉樁遇到地下硬殼層，設(shè)計(jì)人員在施工開始前已根據(jù)地勘報(bào)告做出了準(zhǔn)確的判斷，并建議現(xiàn)場(chǎng)提前準(zhǔn)備引孔機(jī)。但樁基單位考慮成本并沒有及時(shí)采納設(shè)計(jì)人員的建議，導(dǎo)致施工工期延誤，這是典型的風(fēng)險(xiǎn)防范措施缺失造成的工期損失。而且，當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)沉樁困難時(shí)，施工單位并沒有立刻啟動(dòng)應(yīng)急管理程序，而是抱著試試看的心態(tài)繼續(xù)施工導(dǎo)致工期一拖再拖，直到引孔機(jī)到場(chǎng)施工進(jìn)度壓力才有所緩解。因此，關(guān)鍵時(shí)刻應(yīng)急程序的缺失只會(huì)使損失進(jìn)一步擴(kuò)大。

1.5 做好計(jì)劃接口管理，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的統(tǒng)籌調(diào)整

總承包項(xiàng)目是設(shè)計(jì)、采購、施工相互協(xié)調(diào)的過程，每一類計(jì)劃都不能獨(dú)立地編制、執(zhí)行和調(diào)整，否則計(jì)劃將失去指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施的意義。而且，項(xiàng)目計(jì)劃并不是一成不變的，任何一項(xiàng)工作順序的調(diào)整都需要反映到相關(guān)聯(lián)的其他工作中去，并做相應(yīng)調(diào)整。例如，設(shè)計(jì)或采購過程中出現(xiàn)突發(fā)問題無法按計(jì)劃完成時(shí)，那么施工將必須做出調(diào)整，優(yōu)化施工順序?qū)⒐て趽p失降至最小。反之亦然，當(dāng)施工順序調(diào)整時(shí)，需及時(shí)通知設(shè)計(jì)或采購做出相應(yīng)的調(diào)整，緊急出圖或緊急采購以滿足現(xiàn)場(chǎng)施工需要。建立計(jì)劃統(tǒng)籌管理的目標(biāo)需要設(shè)計(jì)、采購及施工多部門相互協(xié)調(diào)，不僅保持計(jì)劃層面的步調(diào)一致，還應(yīng)在執(zhí)行層面保持步調(diào)一致，任何一方出現(xiàn)“掉隊(duì)”都將導(dǎo)致總工期的延誤。為此，設(shè)計(jì)、采購及施工負(fù)責(zé)人之間應(yīng)建立長(zhǎng)期有效的溝通機(jī)制，當(dāng)任何一方計(jì)劃出現(xiàn)了調(diào)整，需第一時(shí)間通知相關(guān)方做出相應(yīng)的改變，不可因信息傳遞滯后而使工期延誤。同時(shí)，進(jìn)度工程師根據(jù)工作項(xiàng)的調(diào)整對(duì)總計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)整，重新優(yōu)化項(xiàng)目總進(jìn)度安排，將進(jìn)度調(diào)整帶來的工期風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

1.6 提高施工組織水平，統(tǒng)籌安排施工生產(chǎn)

施工是項(xiàng)目實(shí)施過程的下游環(huán)節(jié)，是項(xiàng)目成果最終的體現(xiàn)階段，施工受外部環(huán)境的制約更多，施工工期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度更大，一定程度上決定了施工是項(xiàng)目成敗最關(guān)鍵的階段。例如，菲律賓項(xiàng)目施工場(chǎng)地局促，而且由國(guó)內(nèi)采購、海陸運(yùn)輸?shù)脑O(shè)備材料集中到場(chǎng)，這對(duì)項(xiàng)目施工組織提出了較高的要求。施工組織是施工管理水平的體現(xiàn)，如果施工組織不當(dāng)在一定程度上對(duì)工程進(jìn)度將產(chǎn)生不利的影響。因此，總包方需要對(duì)施工分包單位的施工組織嚴(yán)格審核，并在實(shí)施階段監(jiān)督其在總平面布置、施工進(jìn)度安排、施工部署、施工方案、資源配置情況及安全投入等方面的執(zhí)行效果。

從施工分包方節(jié)約成本的角度及海外項(xiàng)目資源匱乏的客觀情況出發(fā)，施工現(xiàn)場(chǎng)往往由于資源投入量不足、投入不及時(shí)導(dǎo)致工期延誤。因此，菲律賓項(xiàng)目總包方對(duì)施工資源配置情況進(jìn)行了全面的跟蹤管理，對(duì)關(guān)系到關(guān)鍵工作開展的施工資源的采買、租賃、運(yùn)輸、進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)等全過程進(jìn)行跟蹤。制訂勞動(dòng)力資源配置計(jì)劃時(shí)，對(duì)人員的召集、護(hù)照簽證辦理、航班信息、工種人數(shù)等信息進(jìn)行跟蹤。當(dāng)總包方發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)資源投入計(jì)劃或?qū)嶋H投入無法滿足實(shí)際需求時(shí)，需及時(shí)與施工分包方進(jìn)行交涉。但如果總包方與分包方的隔閡較多，對(duì)信息的獲取可能存在困難，這就體現(xiàn)了建立利益共同體的重要性，各方需要消除猜忌，讓各分包方資源配置情況都能如實(shí)地匯總到總包方，總包方可根據(jù)資源配置情況如實(shí)調(diào)整后續(xù)的施工計(jì)劃，將項(xiàng)目工期控制在合理的范圍內(nèi)。

2 結(jié)語

本文所總結(jié)的進(jìn)度管理方法在本公司菲律賓項(xiàng)目中得到了很好的運(yùn)用。通過采用這些方法，項(xiàng)目的實(shí)際工期得到了有效的控制，并按業(yè)主要求順利地完成了移交。雖然本項(xiàng)目的總工期超過了合同工期，但是通過合理的工期索賠，本項(xiàng)目避免了工期罰款的風(fēng)險(xiǎn)，保證了企業(yè)和項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)效益。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]劉武，馬曉芳.EPC總承包項(xiàng)目進(jìn)度量化管理系統(tǒng)與應(yīng)用[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2017（10）.

[2]李倩.淺析造成國(guó)外工程進(jìn)度困難的原因[J].管理觀察，2009（20）.

[3]呂東軍.國(guó)際水泥工程項(xiàng)目總承包運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)[J].水泥工程，2012（1）.