吳高正

摘 要：做好項(xiàng)目的施工管理對(duì)建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化追求具有積極影響。海外工程在很多方面與國(guó)內(nèi)的存在差異，對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，海外工程還是一個(gè)新穎的課題。主要探討了我國(guó)海外工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀，海外工程項(xiàng)目管理中的文化沖擊以及海外工程項(xiàng)目管理的建議。

關(guān)鍵詞：海外工程；項(xiàng)目管理；文化沖擊；外派人員

中圖分類號(hào)：F272.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2016.21.060

近些年來(lái)，我國(guó)建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，很多企業(yè)逐漸開始轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)的業(yè)務(wù)承包，不斷開拓新的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)點(diǎn)，而管理對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高起著至關(guān)重要的作用。就當(dāng)前的發(fā)展形勢(shì)來(lái)講，我國(guó)的對(duì)外公司對(duì)海外工程項(xiàng)目的管理還缺乏關(guān)注和足夠的重視，在項(xiàng)目管理模式上也還存在著很多與國(guó)際市場(chǎng)不相符之處，直接影響到公司的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力，使得經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)不夠理想。要想改變這一現(xiàn)狀，就需要汲取海外工程項(xiàng)目管理中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做出有力的改革舉措。

1 我國(guó)海外工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

由于各個(gè)公司管理機(jī)制和機(jī)構(gòu)設(shè)置的限制，很多企業(yè)多采用獲得海外工程項(xiàng)目再轉(zhuǎn)包出去的方式從中獲取一定的經(jīng)濟(jì)利益。具體的做法就是企業(yè)通過(guò)利用國(guó)際投標(biāo)報(bào)價(jià)來(lái)獲取工程項(xiàng)目，并從國(guó)內(nèi)尋找或邀請(qǐng)合作伙伴參加工程的投標(biāo)報(bào)價(jià)階段，與合作伙伴之間簽訂內(nèi)部轉(zhuǎn)包合同，就可以將工程項(xiàng)目轉(zhuǎn)交給其他單位執(zhí)行。這樣，公司就可以從中收取一定的管理費(fèi)用，在工程實(shí)施的過(guò)程中實(shí)施相應(yīng)的服務(wù)和指導(dǎo)。這種模式實(shí)際上存在很多弊端，首先容易引起工程項(xiàng)目的失控現(xiàn)象，將項(xiàng)目轉(zhuǎn)包給國(guó)內(nèi)的相關(guān)單位，轉(zhuǎn)包單位負(fù)責(zé)施工的安排組織，在轉(zhuǎn)包合同中雖然規(guī)定轉(zhuǎn)包單位應(yīng)當(dāng)服從公司的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，公司有權(quán)利參與到項(xiàng)目的管理中來(lái)。但是，由于這些項(xiàng)目多是由轉(zhuǎn)包單位自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自負(fù)盈虧以及自籌資金建立的，在項(xiàng)目管理中公司往往不好插手，并存在為難心理，大多數(shù)轉(zhuǎn)包公司往往不愿聽(tīng)從公司指令，使得公司對(duì)項(xiàng)目的管理失去控制。對(duì)外承包的合同大多是由業(yè)主和公司簽訂，履約保函和預(yù)付款保函都是由公司對(duì)外出具的，公司本身對(duì)外承擔(dān)責(zé)任。很多轉(zhuǎn)包公司的規(guī)模較小，只有有限的資金支付能力，根本無(wú)法向公司出具具有法律效力的擔(dān)保。如果公司承包的工程項(xiàng)目規(guī)模較大，需要投入大量的資金，那么就可能造成轉(zhuǎn)包單位的資金不足，缺乏經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致工程項(xiàng)目在中途陷入困境。項(xiàng)目管理水平是企業(yè)管理素質(zhì)和狀況的集中反映，在項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后，很多業(yè)務(wù)骨干往往各奔前程，返回自己的工作崗位，影響了管理和指揮項(xiàng)目的水平和能力，對(duì)所出現(xiàn)的一些重大問(wèn)題往往很難拿出有效可行的解決方案，使得各項(xiàng)工作都難以深入。經(jīng)濟(jì)效益如何在很大程度上取決于項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理如何，項(xiàng)目轉(zhuǎn)包形式大多都是一次性和臨時(shí)性的經(jīng)營(yíng)管理方式，并且缺乏國(guó)家承包的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法適應(yīng)國(guó)外的情況，難以取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

2 海外工程項(xiàng)目管理中的文化沖擊

2.1 文化沖擊的認(rèn)識(shí)

文化沖擊作為一種國(guó)際現(xiàn)象，主要是指一個(gè)人從原先國(guó)家搬移到其他國(guó)家時(shí)所產(chǎn)生的一種情緒波動(dòng)。當(dāng)一個(gè)人遷移到與舊環(huán)境相差很明顯的文化環(huán)境中后，文化沖擊就會(huì)表現(xiàn)得非常明顯。文化沖擊對(duì)海外人員也會(huì)產(chǎn)生比較大的影響，海外管理項(xiàng)目對(duì)文化沖擊的管理意義較大。如果管理不善，就會(huì)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。在海外工程的承包項(xiàng)目中，外派人員往往具有比較明顯的特點(diǎn)，他們都是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格挑選審核的人員，基本具備較強(qiáng)的自我控制能力。因此，在海外工程項(xiàng)目的管理實(shí)施過(guò)程中，可以利用一些組織紀(jì)律性的強(qiáng)制性措施來(lái)對(duì)一些偏差行為進(jìn)行限制。海外工作人員在項(xiàng)目實(shí)施管理的初期階段不可避免地會(huì)存在適應(yīng)期，外派人員在文化因素和自身的具體條件等方面都會(huì)存在著一定的差異，其個(gè)人表現(xiàn)與不同階段的時(shí)間延續(xù)也存在一定的關(guān)系。

2.2 外派管理人員應(yīng)對(duì)文化沖擊的方式

外派管理人員首先應(yīng)當(dāng)對(duì)文化沖擊有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，將文化沖擊作為普遍存在的現(xiàn)象，在調(diào)整的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)采取積極的措施來(lái)提前防范，不斷適應(yīng)新的文化環(huán)境。實(shí)施海外工程項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)大都是具有特殊性的團(tuán)隊(duì)，可以被稱作暫時(shí)性的團(tuán)隊(duì)。由于海外工程項(xiàng)目任務(wù)重、項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間緊，這些人員大多是經(jīng)過(guò)篩選之后的精華，其中每一位人員的表現(xiàn)都會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施產(chǎn)生很大的影響。一般情況下，外派人員的費(fèi)用較高，為了盡可能地減少成本，就必須要努力維持好這部分人員的穩(wěn)定性，注重提高他們的工作業(yè)績(jī)。首先需要為外派人員營(yíng)造良好的工作環(huán)境，特別是要為他們營(yíng)造積極的學(xué)習(xí)環(huán)境，重點(diǎn)學(xué)習(xí)外國(guó)的文化習(xí)俗和語(yǔ)言，加強(qiáng)對(duì)東道主語(yǔ)言的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，靈活運(yùn)用這一溝通工具，鼓勵(lì)員工積極與外界交流，不斷加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕捏w會(huì)和認(rèn)識(shí)。在海外項(xiàng)目的管理當(dāng)中，管理層往往會(huì)采用一些愚民和封閉式的政策，對(duì)員工進(jìn)行多方面的限制，不提倡員工與外界交流。這種管理效果往往會(huì)適得其反，使員工處于對(duì)立、緊張的狀態(tài)，從而缺乏良好的心態(tài)。

3 海外工程項(xiàng)目管理的建議

隨著當(dāng)前社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，向管理要效益已經(jīng)逐漸成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵所在。為了能夠不斷提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的不斷完善和調(diào)整，企業(yè)必須適時(shí)采取相關(guān)策略。

3.1 適度保持經(jīng)營(yíng)規(guī)模

在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的管理水平和經(jīng)營(yíng)能力，保持適度的發(fā)展速度和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，將提高素質(zhì)作為經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，將經(jīng)濟(jì)效益作為經(jīng)營(yíng)管理的中心，不斷加強(qiáng)企業(yè)自身的管理，避免不顧自身的實(shí)際發(fā)展情況，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中盲目擴(kuò)大規(guī)模的做法，以免造成顧此失彼、經(jīng)濟(jì)效益不夠理想，甚至出現(xiàn)虧損的現(xiàn)象。

3.2 適當(dāng)擴(kuò)大自營(yíng)項(xiàng)目的規(guī)模

企業(yè)要想不斷發(fā)展，就必須改變以往以轉(zhuǎn)包經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目為主但是自身缺乏經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的不良狀況，不斷擴(kuò)大自營(yíng)的項(xiàng)目規(guī)模，并結(jié)合相關(guān)的委托經(jīng)營(yíng)、合作經(jīng)營(yíng)方式，漸漸將管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目的全面管理上，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中不斷汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，增強(qiáng)公司自身的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取能夠從管理上獲取更好的經(jīng)濟(jì)效益。

3.3 企業(yè)自身組建領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)

企業(yè)自身來(lái)組建領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)海外工程項(xiàng)目實(shí)施管理，能夠使得企業(yè)根據(jù)自身工程項(xiàng)目的性質(zhì)、特點(diǎn)以及規(guī)模等因素，從國(guó)內(nèi)挑選優(yōu)質(zhì)的外派人員，這樣就能夠保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員素質(zhì)。同時(shí)，在對(duì)外派人員進(jìn)行選擇時(shí)，必須要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考核和審查，并與員工簽訂相關(guān)的內(nèi)部合同。

4 結(jié)束語(yǔ)

為適應(yīng)擴(kuò)大企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的設(shè)想，企業(yè)必須要在海外設(shè)立相應(yīng)的工程管理部門，負(fù)責(zé)控制、指揮和掌管項(xiàng)目的實(shí)施，并對(duì)國(guó)內(nèi)施工隊(duì)伍的考核、選擇進(jìn)行有效管理，加強(qiáng)對(duì)專業(yè)管理人才的培養(yǎng)。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中起著非常重要的作用，其水平的高低、能力的大小都會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成敗起到直接的影響作用。很多國(guó)外的項(xiàng)目經(jīng)理都是職業(yè)性的，并且具有長(zhǎng)期的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，因此，在工作的過(guò)程中就會(huì)得心應(yīng)手，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施也能起到很好的推動(dòng)作用。

〔編輯：劉曉芳〕