唐志健

摘要：在國企改革的深水區(qū)，生產(chǎn)密集型企業(yè)已進入高度競爭態(tài)勢的形勢下，對管理體制進行有效革新已勢在必行，而人力資源管理是企業(yè)管理的核心組成部分，績效管理的推行是變革的難點，也是重中之重。結(jié)合許多變革先行者的經(jīng)驗和教訓，人員落后的意識形態(tài)是國企變革的重大阻力，在人力資源管理體系搭建和重塑過程中，許多普通員工，乃至管理人員往往會把績效管理當成不可觸及的“雷區(qū)”或無法逾越的“三八線”。這種觀念有可能會自上而下形成堅實的意識壁壘，產(chǎn)生強大的內(nèi)部阻力，在很大程度上阻礙了變革實施，甚至導致改革的擱淺。

關鍵詞：國有生產(chǎn)密集型企業(yè);績效管理;改革方法

如何簡單有效的導入部門組織績效管理，提高部門執(zhí)行力，進而關聯(lián)至崗位績效，為企業(yè)選人用人以及個人的評優(yōu)評先提供高質(zhì)量的評價素材，成為企業(yè)人力資源管理者的攻堅課題，可從以下幾個方面著手設計：

一、成立專項工作管理機構(gòu)

集中各類關鍵技術力量，形成有效的組織保障，成立領導小組和工作小組，確保工作穩(wěn)步推進。高層領導的支持，是管理體制改革的充分條件;各業(yè)務板塊的關鍵技術力量的匯聚，是改革推進的必要條件。正如肌體與血脈缺一不可，相輔相成。

二、開展部門獎勵考核管理現(xiàn)狀分析

依托部門現(xiàn)行的獎勵考核管理體系，開展管理流程分析，梳理獎勵考核指標體系及評價體系運作中存在的問題，尋找組織績效管理改革切入點。以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和職能管理等必要性環(huán)節(jié)為基礎，以PDCA閉環(huán)管理為分析手段，開辟指標體系優(yōu)化和評價體系重塑的新思路，編制可行性實施方案。

三、開展指標體系優(yōu)化

根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀及各業(yè)務板塊的管理需求，將原有的基礎業(yè)績指標和核心業(yè)績指標進行量化分析和衡量標準檢測，針對性的優(yōu)化完善，形成集生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、全面預算、違規(guī)違紀、基礎管理、部門職責、重點工作任務及關聯(lián)業(yè)務九大板塊指標，力爭搭建出全方位、無死角的指標管控體系。

四、搭建指標評價體系

業(yè)內(nèi)不少企業(yè)的部門指標評價模式一般以部門自評或業(yè)務部門評價為主，往往出現(xiàn)數(shù)據(jù)失真，評價結(jié)果失效的情況，偶爾還出現(xiàn)現(xiàn)實情況與評價結(jié)果相悖的現(xiàn)象，存在一定的片面性和不合理性。根據(jù)新搭建的指標體系，以指標類別和性質(zhì)為導向，以指標歸屬為依據(jù)，進一步明確各板塊指標的歸口管理部門，由歸口管理部門根據(jù)指標特性和管理需求設置衡量標準和編制評分細則，并依據(jù)月度生產(chǎn)經(jīng)營及工作計劃完成情況進行有效評價。同時，加入分管領導的評價，得出部門組織績效的實際得分，最后經(jīng)公司主要負責人確認后，提交公司級會議審議，形成職責清晰、層次分明、集體決策的評價模式。

五、尋找合適時機，將部門組織績效管理體系投入試運行

新的管理手段實施，需要按部就班，不斷檢測完善。因此，體系試運行是人力資源管理各大板塊經(jīng)典書籍中一再強調(diào)的關鍵環(huán)節(jié)，一方面可以讓高層領導直觀的發(fā)現(xiàn)體系運作的優(yōu)劣，為體系的進一步優(yōu)化完善提供指導;另一方面可以給部門及員工一個熟悉和適應的過程，減少改革推進的阻力。此外，試運行的時機選擇也是有技巧的，一般分為年初工作部署、年度業(yè)績考核結(jié)束和經(jīng)營形勢較好或惡化三種情況，時機選擇合適與否也將間接影響改革的推進，最優(yōu)的時機則是年初通過工作部署。以公司新一年各月度生產(chǎn)經(jīng)營情況及工作目標計劃完成情況為基礎，依據(jù)各版塊指標的評分細則進行評分，檢驗部門組織績效管理體系的有效性，分析體系存在的漏掉和確實，進一步優(yōu)化完善。為績效管理體系正式實施奠定基礎。

六、部門組織績效評價結(jié)果應用設計

組織績效評價結(jié)果一般應用于獎勵分配、薪酬晉級、選人用人以及評優(yōu)評先四個方面，簡單的說，即導入崗位績效，如何選擇導入方式也是績效管理改革成敗的關鍵環(huán)節(jié)。組織績效評價結(jié)果導入崗位績效是一個比較復雜的程序，根據(jù)改革的總體原則，分為激進式、漸進式和溫和式三種類型。

（1）激進式體現(xiàn)為顛覆原有的評價體系，評價結(jié)果與個人薪酬、職業(yè)生涯等方面全面掛鉤，最典型的就是“末尾淘汰”制度。

（2）漸進式主要是部分掛鉤，先從簡單易操作的部分入手，如獎金分配體系優(yōu)化，逐步往深層次的推進，即“溫水煮青蛙”蛻變制度。

（3）溫和式旨在對現(xiàn)有體系的局部優(yōu)化，在不影響總體薪酬分配體系的前提下，為企業(yè)選撥優(yōu)秀人才，實施精準激勵。是真正為企業(yè)改革量身定做，推行中阻力最小，最有效的手段，也是改革先例中最缺乏的方式。

綜上所述，深化國有企業(yè)改革是國家的大政方針，勢不可擋。企業(yè)切忌生搬硬套，“一刀切”的冒進行為，需根據(jù)行業(yè)態(tài)勢結(jié)合企業(yè)實際情況，選擇接地氣、易吸收的改革方法論，針對性的設計新形勢下，具有企業(yè)特色的績效管理改革方法，助力企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

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