劉曉玉

摘 要：平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）作為績(jī)效管理工具，均是從企業(yè)總目標(biāo)出發(fā)，尋求衡量企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)體系。本文以鋼鐵銷售物流企業(yè)為研究對(duì)象，在對(duì)BSC與KPI兩種績(jī)效管理方法進(jìn)行比較分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了基于BSC+KPI的銷售物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);績(jī)效管理

一、BSC與KPI比較分析

1.平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card ，簡(jiǎn)稱BSC），最早見于1993年諾頓和卡普蘭發(fā)表的兩篇論文《平衡計(jì)分卡的應(yīng)用》和《將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》。它從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系，全面系統(tǒng)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過分析企業(yè)戰(zhàn)略后，BSC從四個(gè)維度來衡量企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并進(jìn)行目標(biāo)分解，然后形成組織、部門以及個(gè)人目標(biāo)，最終形成完整的BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了從單純追求企業(yè)股東利益最大轉(zhuǎn)化為兼顧其他利益相關(guān)者的利益，從單純追求財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笃髽I(yè)的均衡發(fā)展。

2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，簡(jiǎn)稱KPI）是由丹尼爾（D. Ronald Daniel）在20世紀(jì)60年代設(shè)計(jì)的，通過發(fā)展慢慢成為評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的重要方法之一。KPI遵循二八原則，即大多數(shù)（80%）均是不重要因素，而重要因素只有少數(shù)，約占20%，我們只需要將其20%的重要性因素牢牢把握就可以掌控整個(gè)局面。KPI是基于當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，它將公司宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，僅提煉對(duì)企業(yè)績(jī)效起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，而非與企業(yè)經(jīng)營管理有關(guān)的所有指標(biāo)。

3.BSC與KPI區(qū)別與聯(lián)系

表1 BSC與KPI對(duì)比圖

二、R公司BSC+KPI績(jī)效管理體系的構(gòu)建

1.R公司簡(jiǎn)介

R公司是一家位于豫北地區(qū)鋼鐵國際貿(mào)易有限公司，主要經(jīng)營冷、熱板類產(chǎn)品，產(chǎn)品主要包括金屬材料、建筑材料、鐵路配件等。該公司是安鋼銷售公司產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，隨著電子商務(wù)市場(chǎng)的加劇發(fā)展，由于R公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的著重點(diǎn)始終在對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)成果的評(píng)價(jià)上，忽視了對(duì)公司關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的統(tǒng)籌性分析，導(dǎo)致近兩年的效益不斷下滑。

2.選取具體的BSC-KPI指標(biāo)

構(gòu)建R公司BSC+KPI績(jī)效評(píng)價(jià)體系，首先要根據(jù)R公司的愿景制定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后由此設(shè)定關(guān)鍵成功因素，在逐層分解至部門KPI、崗位KPI，最終形成BSC+KPI績(jī)效評(píng)價(jià)體系。在設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要密切結(jié)合鋼鐵銷售物流企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

三、R公司BSC+KPI績(jī)效評(píng)價(jià)體系實(shí)施的保障措施

首先，R公司作為銷售物流公司，在構(gòu)建BSC+KPI績(jī)效評(píng)價(jià)體系之前，要考慮當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略、愿景是否符合構(gòu)建兩者結(jié)合評(píng)價(jià)體系的條件，并找出企業(yè)的核心部門，根據(jù)相應(yīng)的要求提出一些保障措施。

其次，保證績(jī)效管理體系的執(zhí)行?？?jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)施首先要保證企業(yè)自上而下的積極配合，管理層與員工之間形成優(yōu)良的溝通渠道，績(jī)效評(píng)價(jià)體系中指標(biāo)占多數(shù)，企業(yè)執(zhí)行過程中一定要保證取得數(shù)據(jù)的真實(shí)性才能有效地落實(shí)績(jī)效管理體系。

最后，動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。隨著BSC+KPI結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的發(fā)展，有部分企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)也在不斷升級(jí)，但并不是所有的企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系都是一致的，這個(gè)系統(tǒng)會(huì)根據(jù)企業(yè)的行業(yè)不同、業(yè)務(wù)不同、著重點(diǎn)不同，在BSC的維度以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定上都會(huì)有所差異。因此，針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展、環(huán)境變化，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系動(dòng)態(tài)調(diào)整。

參考文獻(xiàn)

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（責(zé)任編輯：王文龍）