陸瑜萍

摘 要：我國醫(yī)院受到國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)體制變革的影響，開始針對內(nèi)部工作模式進(jìn)行深入改革，改革過程中，不但使醫(yī)療服務(wù)的整體質(zhì)量得到較大程度提升，還使現(xiàn)有的績效模式得到了進(jìn)一步完善。醫(yī)院相關(guān)工作人員與績效管理存在較為直接的關(guān)系，完善的績效管理不但能夠使醫(yī)院職工的滿意度得到較大提升，還能使醫(yī)務(wù)人員的工作積極性得到充分調(diào)動，使醫(yī)院能夠在健康穩(wěn)定基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文即針對醫(yī)院績效改革對醫(yī)院工作完善的實(shí)踐作用進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：績效管理；醫(yī)院工作；實(shí)踐作用

醫(yī)院的績效管理包含內(nèi)容相對較多，分別為績效改進(jìn)、基礎(chǔ)計(jì)劃及評估等，開展此工作的主要目的即為使醫(yī)務(wù)人員的工作能力及積極性得到較大程度提升，使醫(yī)院能夠合理、規(guī)范的長期發(fā)展。醫(yī)院新形勢背景下必須不斷對自身工作質(zhì)量及效率進(jìn)行提升，如此才能獲得現(xiàn)代人們對于醫(yī)院的認(rèn)可。若想實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員工作水平上的提高，必須及時(shí)改革及創(chuàng)新醫(yī)院內(nèi)部原有的績效管理模式，使醫(yī)院人員的評估機(jī)制能夠與現(xiàn)代社會發(fā)展相符合，如此才能從根本上提升職工及患者對于醫(yī)院的滿意程度。

一、醫(yī)院績效管理存在的問題

（1）績效管理理念過于落后

許多醫(yī)院管理者在實(shí)際的管理過程中多采用較為傳統(tǒng)的管理方式。傳統(tǒng)的績效管理模式以財(cái)務(wù)核算為主，以收支結(jié)余形成的分配手段，缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃、反饋及考核環(huán)節(jié)，進(jìn)而導(dǎo)致績效管理在實(shí)際應(yīng)用過程中過于形式化，使績效管理的效益受到影響，存在局限。

同時(shí)，過于忽略績效管理的整體環(huán)節(jié)，僅關(guān)注最終績效評價(jià)結(jié)果，并將此結(jié)果作為員工薪酬的主要標(biāo)準(zhǔn)，此現(xiàn)象不但影響了績效標(biāo)準(zhǔn)的整體準(zhǔn)確性，還使醫(yī)務(wù)人員在實(shí)際工作過程中產(chǎn)生抵觸心理。

與此同時(shí)，部分醫(yī)院的績效管理未根據(jù)醫(yī)院發(fā)展及時(shí)調(diào)整、更新，使得績效管理的整體實(shí)踐能力無法得到拓展，進(jìn)而降低管理效率及質(zhì)量。

（2）價(jià)值觀念與績效管理存在差異性

目前，我國許多醫(yī)院內(nèi)部的績效管理考核體系并未得到完善，同時(shí)，醫(yī)院內(nèi)部部門之間的聯(lián)系也相對較小，此現(xiàn)象導(dǎo)致所制定的績效管理制度不具備全面性。部分醫(yī)院的某些部門為使自身績效得到較大提高，開始要求員工將績效作為工作的主要核心，此價(jià)值觀念嚴(yán)重影響了醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量，從而導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部的績效考核過于片面化，從根本上阻礙了醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展。

二、醫(yī)院績效改革對于醫(yī)院工作完善的實(shí)踐探究

（1）改變傳統(tǒng)績效管理理念

新時(shí)期背景下，醫(yī)院若想在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)績效管理的順利展開，必須及時(shí)針對醫(yī)院管理人員的管理理念進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)相關(guān)管理人員應(yīng)應(yīng)充分將原有工作形式進(jìn)行創(chuàng)新，及時(shí)優(yōu)化現(xiàn)有的醫(yī)院績效管理體系，使其能夠符合醫(yī)務(wù)人員的發(fā)展需求。同時(shí)，在改變傳統(tǒng)績效管理理念過程中，管理人員應(yīng)充分了解各部門人員的相關(guān)工作內(nèi)容，并將此作為基礎(chǔ)制定績效考核及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使績效管理體系能夠得到有效完善。

現(xiàn)階段中，RBRVS的引入為醫(yī)院績效管理思想帶來了新的突破。RBRVS作為醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價(jià)值單獨(dú)定價(jià)的公允系統(tǒng)，在綜合考慮疾病嚴(yán)重度和復(fù)雜性的同時(shí)，還考慮了醫(yī)療需要和醫(yī)療資源的使用強(qiáng)度，為建立基于醫(yī)護(hù)人員勞動價(jià)值的薪酬分配方案提供了理論依據(jù)和實(shí)踐參考。

（2）完善激勵(lì)體制

在醫(yī)院開展績效管理工作過程中，最為關(guān)鍵的內(nèi)容即為激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)激勵(lì)機(jī)制以為實(shí)現(xiàn)績效管理工作有效開展的基礎(chǔ)。因此，相關(guān)管理人員應(yīng)站在科學(xué)的角度對績效管理工作進(jìn)行分析，建立較為完善的激勵(lì)體制，如此不但能夠使醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的工作積極性得到充分調(diào)動，還能實(shí)現(xiàn)競爭環(huán)境的優(yōu)化，使醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識能夠得到全面提高。新時(shí)期下背景下的醫(yī)院績效改革，必須針對激勵(lì)體制進(jìn)行創(chuàng)新，在原有體制基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)激勵(lì)方案的優(yōu)化及完善，改變傳統(tǒng)的激勵(lì)模式，使最終的工作體制能夠由醫(yī)務(wù)人員自身的勞動程度所決定。

目前，我國現(xiàn)有的醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格不能完全合理地反映不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的資源投入量， 因此，不能以統(tǒng)一的分配比例分配給不同的收費(fèi)項(xiàng)目。RBRVS主要是根據(jù)醫(yī)師在為病人提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本高低來計(jì)算每次服務(wù)的相對值，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)總預(yù)算，計(jì)算出每項(xiàng)診療服務(wù)的醫(yī)師勞務(wù)費(fèi)，能夠較大程度上彌補(bǔ)這一弊端，客觀地體現(xiàn)每項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目投入的時(shí)間、技術(shù)力量、體力、風(fēng)險(xiǎn)、壓力成本，建立合理分配、有效激勵(lì)的績效考評機(jī)制。

但需要注意的是，新式激勵(lì)體制中更為重視的部分為能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展，對醫(yī)院未來發(fā)展具有幫助的項(xiàng)目，如對完成較大、難度較高型手術(shù)的醫(yī)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)，對急救、重癥看護(hù)等進(jìn)行激勵(lì)。簡而言之，主要激勵(lì)方向皆為能夠幫助醫(yī)院發(fā)展、展現(xiàn)醫(yī)院實(shí)力的部分，患者由此能夠觀察到醫(yī)院實(shí)力，醫(yī)院亦可由此進(jìn)行更好的績效管理。

（3）績效管理改革中實(shí)現(xiàn)成本控制

績效考核必然涉及成本問題，成本問題貫穿于醫(yī)院管理的全過程，成本控制是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要手段，也是醫(yī)院績效考核的重要組成部分。結(jié)合實(shí)際分析，成本控制工作亦有所創(chuàng)新，制定成本控制方案應(yīng)以成本節(jié)約，物盡所用，并且不影響醫(yī)護(hù)質(zhì)量，控制合理為首要目的。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對不同的成本類型根據(jù)以下原則，按照不同比例計(jì)入總成本實(shí)施績效管控成本：一是對無法通過節(jié)約降低的成本，應(yīng)不記或者少記；二是對于可能影響醫(yī)療質(zhì)量的成本，不應(yīng)計(jì)入科室成本。；三是對于開展新項(xiàng)目、新技術(shù)所需要的必備成本，也應(yīng)少量計(jì)入成本；四是根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況，對臨床普遍浪費(fèi)的成本，可按照較高比例計(jì)入，將科室直接成本與績效掛鉤，達(dá)到有效控制成本的目的。

（4）引入關(guān)鍵指標(biāo)考核（KPI）考核

現(xiàn)階段中，關(guān)鍵績效指標(biāo)（又稱為KPI）的引入為醫(yī)院績效管理思想帶來了新的突破。醫(yī)院可以根據(jù)醫(yī)院、科室不同的發(fā)展階段、管理現(xiàn)狀來篩選確定能夠反映工作的、能夠量化考核的、操作性強(qiáng)的指標(biāo)。例如筆者所在醫(yī)院是一家中醫(yī)醫(yī)院，就根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)選取了“中醫(yī)服務(wù)收入占比”的指標(biāo)。通過制定KPI考核指標(biāo)來把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的目標(biāo)工具，并隨著醫(yī)院階段性發(fā)展更換調(diào)整，從而促使各個(gè)科室在發(fā)展中不但考慮量的增長，更考慮質(zhì)的增長，醫(yī)院也從增量發(fā)展改為質(zhì)的提升，實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

三、結(jié)語

綜上所述，市場經(jīng)濟(jì)體制不斷改革的背景下，醫(yī)院迎來了新的機(jī)遇，但同時(shí)也面臨著新的挑戰(zhàn)。醫(yī)院若想實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，必須及時(shí)改革績效管理體制，使其能夠滿足醫(yī)務(wù)人員的相關(guān)需求，進(jìn)而調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，使患者對于醫(yī)院的滿意程度能夠得到提升。績效管理涉及內(nèi)容相對較多，因此相關(guān)管理人員應(yīng)充分明確各部門工作職責(zé)，不斷對績效管理內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，使績效管理質(zhì)量及效率能夠得到提升。

參考文獻(xiàn)

[1]王叢玉.醫(yī)院績效改革對于醫(yī)院工作完善的實(shí)踐作用分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2017（18）：47-48.

[2]張艷紅，楊秀麗.淺談醫(yī)院績效管理存在的不足及其策略[J].新經(jīng)濟(jì)，2016（36）：114-115.

[3]王志成，劉天戟，李延年.醫(yī)院后勤社會化改革中的后勤績效評估工作探析[J].中國市場，2015（35）：145-146.