陳逢飛

摘 要：中國的民營經(jīng)濟與改革開放同步，中國民營企業(yè)在特殊的體制環(huán)境下創(chuàng)業(yè)，并與中國經(jīng)濟一起成長。三十多年來，究竟如何經(jīng)營管理民營企業(yè)也是政府、企業(yè)和理論界都在不斷思考的問題。在不同的發(fā)展階段，民營企業(yè)經(jīng)理人選擇方式也隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展不斷變化和調整。

關鍵詞：民營企業(yè)；職業(yè)經(jīng)理人；選拔

一、我國民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選拔制度發(fā)展歷程

第一階段（80年代初—90年代初），所有權與經(jīng)營管理權合二為一。早期的私營企業(yè)主所受的教育有限、層次不高，往往從個體戶開始，憑著一股草莽英雄的勇氣在商海中沖撞，逐漸成了民營企業(yè)家。民營企業(yè)以家庭和親朋好友為基礎開始打江山，這是一種普遍的模式，面對市場風險，創(chuàng)業(yè)有時顯得悲壯，誰都不愿共擔風險，只有家族可以同舟共濟。所有權與經(jīng)營管理權不分，企業(yè)主既是所有者，也是管理者。

第二階段（90年代初—90年代末），經(jīng)理人選擇渠道多元化趨勢明顯。這一階段，民營經(jīng)濟成長為公有經(jīng)濟的有益補充，成為市場經(jīng)濟中一支活躍的力量。以1992年鄧小平南巡講話和同年的“十四大”的召開為標志，中國進一步加大了改革開放的力度，經(jīng)濟建設進人了一個加速發(fā)展的新時期。民營經(jīng)濟得到迅猛的發(fā)展，一些集團化的民營企業(yè)開始形成，其組織化程度和管理水平逐漸提高。隨著企業(yè)資產(chǎn)急劇膨脹和資產(chǎn)結構的多元化，民營企業(yè)的資產(chǎn)家族式色彩也逐漸淡化。一些企業(yè)主開始從外部引入專業(yè)的管理人才，民營企業(yè)家們開始把人力當成一種資本。社會招聘成為管理人員進入的主要渠道，就高層經(jīng)營管理人員來說，社會招聘、企業(yè)主親屬、內部提拔比例基本上各占三分之一?？梢赃@么說，私營企業(yè)選擇經(jīng)營管理人員方面，競爭選聘機制和指派機制同時發(fā)揮作用。

第三階段（90年代末至至今），在目前階段，主要投資者與主要管理者的身份都仍呈現(xiàn)高度的二者合一態(tài)勢。資料表明，1996年有97.2%的業(yè)主兼任企業(yè)的廠長或經(jīng)理，2001年為96%，2010年凋查為65%，“一身二任”現(xiàn)象有了明顯的減少。民營企業(yè)經(jīng)理人靠內部培養(yǎng)己經(jīng)難以適應日新月異的變化，民營企業(yè)家需要求助外來的人力資源來打理公司的經(jīng)營和管理。對于民營企業(yè)的延續(xù)來說，初代創(chuàng)業(yè)者可以有兩種有，一是從社會上招聘優(yōu)秀人才來管理企業(yè)，二是把可能的接班人主要是子女培養(yǎng)成優(yōu)秀人才。出于企業(yè)穩(wěn)定和對職業(yè)經(jīng)理人不信任的考慮，很多家族企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的世襲制。于是不少家族企業(yè)中出現(xiàn)了“子承父業(yè)”的現(xiàn)象，一大批具有血緣關系的第二代年輕企業(yè)經(jīng)營管理者陸續(xù)走上前臺。

二、當前我國民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的選拔模式

從中國特定的經(jīng)濟環(huán)境來看，社會信用體系并不完善，職業(yè)經(jīng)理人制度和市場不健全，外部人力資本很難進入民營企業(yè)（特別是家族企業(yè)）的權力核心，難以成為候選的繼承人。中國還沒有形成一個成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，職業(yè)經(jīng)理人階層的評測和選擇機制社會信任的缺失和普遍存在于中國職業(yè)經(jīng)理階層的道德風險與信任危機問題，成為中國家族企業(yè)同社會人力資本難以順利結合的重要障礙，同時家族企業(yè)無法迅速形成針對職業(yè)經(jīng)理人有效的監(jiān)督機制和激勵機制，成為制約職業(yè)經(jīng)理人順利進入家族企業(yè)從事管理、特別是從事高層管理的重要因素。

面對日趨職業(yè)化的管理需求，越來越多的企業(yè)主在深感自身管理能力不足的同時，也開辟了我國民營企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人的特殊模式：

（1）家族式繼任模式

中國人的“家”觀念之重，文化積累之厚，家文化規(guī)則對中國人的社會、經(jīng)濟、政治等各個方面的活動影響之大，在世界其他國家和民族中是罕見的。對于民營企業(yè)而言，從家族內部選擇自己的子女或近親屬來繼任企業(yè)的經(jīng)營管理職位無疑是一種比較安全的選擇。據(jù)一項調查現(xiàn)實，我國家族企業(yè)中73%所有者希望自己的后代能夠繼承家族企業(yè)，因此形成了一整套的家族企業(yè)接班人計劃。國內家族企業(yè)不乏成功的企業(yè)接班人計劃，方太集團的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權力交接是業(yè)內比較成功的一個案例。

對于家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)，對任何企業(yè)都需要經(jīng)過一個長期的、有計劃的準備過程，也是幫助接班人處理以上挑戰(zhàn)的過程，通常接班人需要經(jīng)歷幾年甚至更長時間的培養(yǎng)和訓練。成功的私營企業(yè)主給予后輩的優(yōu)質教育、工作資源，以及接班人對于父輩事業(yè)的肯定與努力，使得這一模式在我國民營企業(yè)中行之有效。

（2）經(jīng)理人市場選聘模式

當民營企業(yè)的發(fā)展遇到了“天花板”現(xiàn)象時，企業(yè)內部已經(jīng)不可能出現(xiàn)供企業(yè)培養(yǎng)提拔的管理人才，而企業(yè)中原本就有的家族成員能力各方面又比較有限，所以，為了企業(yè)的長遠發(fā)展，必須采取一些必要措施如空降一些職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)中來，為企業(yè)的發(fā)展帶來一些新鮮和刺激的想法，盡管企業(yè)中會有一些人暫時還不能接受這種現(xiàn)狀的改變，但從長遠來看，對企業(yè)來說，這不失為一種打破傳統(tǒng)和追求持續(xù)發(fā)展和突破的手段。從企業(yè)的外部引入新的高層管理人員即所謂的“空降兵”，可能會對企業(yè)的長遠戰(zhàn)略方針、公司管理層結構及公司管理體制和制度等做出重大的調整。

我國民營企業(yè)從外部引入職業(yè)經(jīng)理人的模式跟美國眾多家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的模式較為類似。但是我國民營企業(yè)的企業(yè)治理結構不像美國企業(yè)的那樣，股權結構具有高度流動性和分散性，他們更多關注的是公司股價的變動而不是公司的治理狀況和業(yè)績情況，而在我國，民營企業(yè)更多的是在乎通過公司治理最終業(yè)績狀況如何。事實上，民營企業(yè)在引入職業(yè)經(jīng)理人的情況下，企業(yè)的治理重擔會有很大一部分要落到職業(yè)經(jīng)理人的頭上，所以說，民營企業(yè)如何對引入的職業(yè)經(jīng)理人進行激勵和約束是尤為重要的。

三、我國民營企業(yè)經(jīng)理人選拔制度存在的主要問題

目前，民營企業(yè)經(jīng)理人選擇機制從選擇標準、選擇范圍、選擇程序等方面都存在一系列急需解決的問題。

（1）選擇標準有礙于擇賢原則。

目前，我國少數(shù)私營企業(yè)極力淡化家族制，大力倡導能力至上。但是，大部分民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的選擇標準仍然是采用“老實可靠”、“關系密切”、“可信任”等，這種選擇標準很顯然已經(jīng)與市場經(jīng)濟日益完善的時代格格不入。因為，他們忽視了作為職業(yè)經(jīng)理人必須具備的學習能力、人際溝通的能力、專業(yè)素質、創(chuàng)新決策能力等基本的素質。之所以要引入職業(yè)經(jīng)理人，是因為企業(yè)需要管理能力的人才，而不是為了追趕時髦，這種用人唯親的方式比例會逐漸下降。