今天企業(yè)在競爭方面，已經(jīng)把比較容易競爭的資源都競爭得差不多了，飽和競爭之后就開始競爭最難管、最有模糊性，而且本身就有很大不確定性的東西，比如人才、組織和更深層的愿景。

近幾年我們一直在談不確定性，到底有哪些不確定性？我認為不確定性可以分成三類。

第一類是能力上的不確定性。人與組織在認知上存在不確定性。第二類是行為與思維方式的不確定性。人是有限理性的，組織由不同利益相關(guān)者構(gòu)成，人在行為與思維上的不確定性導(dǎo)致組織也是不確定的。第三類是外界變化的不確定性。比如市場環(huán)境、游戲規(guī)則等方面的不確定性。

當遇到能力不確定性時，大部分企業(yè)需要做的不外乎這幾件事情。

第一，用人才體系來整體提升組織的認知和技能。蘇寧的做法是招大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生做管培生，即1200工程，長久地做人才儲備，這樣手中有糧，心里不慌。

第二，用“平臺+賦能”的方式，做能力的搭配組合。比如咨詢公司埃森哲，前端面對不同行業(yè)項目，后端是戰(zhàn)略、咨詢、數(shù)字化、運營等不同能力的組合，項目與能力組合之間由人力資源顧問調(diào)配。

第三，設(shè)置專門的崗位或部門來提升人力資源的配置能力。數(shù)字化時代，盤點、挖掘人才，需要系統(tǒng)化的評估與反饋技術(shù)，以及整合性的數(shù)據(jù)分析和挖掘的能力。這也是我為什么說HR在今天不再是一個職能，而是已經(jīng)發(fā)展成一個行業(yè)了。

至于行為和思維方式上的不確定性，我們做管理，想讓組織更有效率，本質(zhì)上來說要做的就是讓內(nèi)部信息更加對稱。實現(xiàn)手段包括增強反饋的頻率、減少組織層級，讓隱性的知識和統(tǒng)計變得比較顯性。但正是因為行為和思維上的不確定性，管理層更應(yīng)該做好“收”與“放”的工作。比如海爾的小微，海爾把人事權(quán)、運營權(quán)和供應(yīng)鏈的選擇權(quán)全部下放給小微，但對財務(wù)、風控和績效考核這些堅決不放。

當外部環(huán)境不可控的時候，需要看高管團隊的定位能力、資源能力、博弈應(yīng)變能力，以及自我反思和學(xué)習的能力。也就是說，這時候更需要一個領(lǐng)導(dǎo)者站出來把控方向。

那么在不確定性的環(huán)境下，CHO需要做什么？

第一，要有更深刻的價值觀和更大的視野，幫助高管團隊制定組織、業(yè)務(wù)和人才發(fā)展的長期戰(zhàn)略觀。第二，通過技術(shù)和分析的手段，拆解和連接組織中相互抵觸的變量，通過資源配置，找到協(xié)同方向。第三，避免循規(guī)蹈矩，越是在不確定的情況下，越是需要勇氣和創(chuàng)意來應(yīng)對改變。