徐芳

[摘 要] 目前，建筑業(yè)僅以3%的產(chǎn)值利潤率艱難支撐著企業(yè)負(fù)重前行，低項目成本競爭已成為建筑企業(yè)最具競爭力的手段。以R項目為例，通過分析該項目成本的偏差，深入探討該項目成本管理存在的問題，并據(jù)此提出相關(guān)改進(jìn)建議，以期豐富項目成本管理研究、對類似項目成本管理效率的改善提供參考。

[關(guān)鍵詞] 建筑項目；成本管理；R項目

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 07. 006

[中圖分類號] F279.23 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2019）07- 0014- 02

1 前 言

建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，對維持國家經(jīng)濟(jì)增長、改善居民生活水平有著不可替代的作用。近年來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，應(yīng)積極提升經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量和效益。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)由高速增長向高質(zhì)量、高效率增長的轉(zhuǎn)變，建筑業(yè)也隨之步入新的發(fā)展階段，從增量時代逐漸過渡到存量時代。就建筑企業(yè)而言，能否在激烈的市場競爭環(huán)境中占有一席之地，項目成本管理水平無疑起到舉足輕重的作用。

總體來看，目前中國建筑企業(yè)在項目管理中多重視進(jìn)度與質(zhì)量管理，而輕視成本管理。為此，本文以R項目為例，通過分析該項目成本的偏差，深入探討該項目成本管理存在的問題，并據(jù)此提出相關(guān)改進(jìn)建議，以期豐富項目成本管理研究、對類似項目成本管理效率的改善提供參考。

2 R項目概況

R項目為大型綜合性社區(qū)項目，由19棟高層住宅及配套公建、地下車庫組成，總建筑面積為171 042.41 m2，其中地下建筑面積30 486.62 m2，地上建筑面積140 555.79 m2。TJZ公司為R項目的施工總承包單位。

3 R項目成本偏差分析

R項目的工期與質(zhì)量均達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)，項目的計劃成本與實際成本存在一定的偏差。

其成本偏差具體如表1所示。

由表1可知，R項目的總體成本超支。R項目成本超支的表面原因是發(fā)生了材料價格上漲、工程量增加以及設(shè)計變更等情況，根本原因在于TJZ公司的成本管理責(zé)任體系、成本管理績效考核機(jī)制、合同管理等方面存在一定的問題，沒有實現(xiàn)預(yù)期的管理效率。

4 R項目成本管理存在的問題

4.1 成本管理責(zé)任體系不完善

R項目成本管理的實施組織為TJZ公司專為R項目成立的項目部。項目部主要由工程技術(shù)部、經(jīng)營核算部、設(shè)備管理部、材料管理部、合同管理部與質(zhì)量管理部六個部門組成，組織架構(gòu)設(shè)置呈扁平化和模塊化。不同部門間的潛在利益壁壘使每個部門基本只負(fù)責(zé)本部門領(lǐng)域內(nèi)的工作，從而不易挖掘R項目成本節(jié)約的可能性。

成本管理績效考核機(jī)制不完善，也是R項目成本管理效率不高的重要原因。雖然項目部根據(jù)目標(biāo)管理原則落實了每一個部門的責(zé)任與權(quán)利，但是TJZ公司對項目部的績效考核主要集中于質(zhì)量與進(jìn)度方面，在成本管理方面沒有明確的考核機(jī)制。這意味著TJZ公司沒有貫徹權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則，沒有真正落實成本管理的責(zé)任，因此也無法提高成本管理的效率。

4.2 成本管理動態(tài)性不足

成本管理動態(tài)性不足是R項目成本管理存在的重要問題之一。一方面，施工作業(yè)人員與管理人員缺乏財務(wù)管理方面的基本知識，成本核算部職員缺乏施工管理方面的實踐知識，使信息溝通不暢，導(dǎo)致成本核算與分析滯后，從而影響了下一周期資金投入與實施安排。另一方面，施工作業(yè)人員與管理人員的素質(zhì)參差不齊，即使記錄了活動資源消耗量及出現(xiàn)的問題，由于缺乏前瞻性，不能提前預(yù)知相關(guān)問題并采取防范措施，問題一旦爆發(fā)，只能在事后采取補救措施。這種現(xiàn)象不僅沒有從根本上解決問題，反而給項目質(zhì)量與安全埋下重大隱患，使成本管理無法實現(xiàn)有效的動態(tài)循環(huán)。

4.3 質(zhì)量成本管理落后

質(zhì)量成本是指企業(yè)為確保滿意的產(chǎn)品質(zhì)量而支出的成本與因產(chǎn)品質(zhì)量沒有達(dá)到滿意標(biāo)準(zhǔn)而付出的損失成本之和。建筑項目的質(zhì)量成本一般有兩大類，第一類故障成本，第二類是控制成本。

TJZ公司一直秉承傳統(tǒng)的質(zhì)量成本管理理念，認(rèn)為控制成本隨著質(zhì)量的提高而增加，故障成本隨著質(zhì)量的提高而減少。由于TJZ公司具有豐富的房屋建筑施工管理經(jīng)驗，更加注重控制成本的管理，對質(zhì)量改進(jìn)活動有所忽略。然而，實踐項目證明，控制成本并不隨項目質(zhì)量的提高而一直增加，反而是隨項目質(zhì)量的提高，增量成本逐漸減少；控制成本會由于成熟的技術(shù)和質(zhì)量成本的長期滯后效應(yīng)而增長緩慢，故障成本則會隨質(zhì)量改進(jìn)活動的深入而快速減少，甚至可以降到零缺陷點。R項目的吊頂裝飾由于施工過程控制不到位而重新返工的事實也表明了其質(zhì)量成本管理有待提高。

4.4 合同管理意識淡薄

R項目屬于大型綜合性社區(qū)項目，實施過程中涉及多種類型的合同。合同管理屬于專業(yè)性、技術(shù)性和法律性較強的綜合性工作，而R項目的合同管理部主要由從事技術(shù)管理、施工管理、資料管理的人員組成，并且尚未建立規(guī)范的合同管理體系與具體操作流程，因而無法及時跟蹤并進(jìn)行有效的合同管理。

在R項目實施過程中，合同管理部的工作比較粗放，使合同處于分散管理狀態(tài)。合同管理部主要采用手工作業(yè)方式進(jìn)行管理工作，合同信息的搜集、儲存與維護(hù)方式較落后，管理軟件的使用相對滯后，合同履行過程未能進(jìn)行有效的監(jiān)督，履行后也沒有進(jìn)行及時的分析與總結(jié)。因此，R項目合同管理的信息化程度偏低。

5 R項目成本管理改進(jìn)建議

5.1 完善成本管理責(zé)任體系

在成本管理責(zé)任組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，TJZ公司可以在項目部與各個部門之間設(shè)置管理聯(lián)合部與施工聯(lián)合部，由兩名項目副經(jīng)理負(fù)責(zé)管理這兩個部門，部門成員由六個部門的負(fù)責(zé)人兼任，為各部門之間的交流提供平臺。

在成本管理績效考核機(jī)制方面，TJZ公司在分解成本管理任務(wù)的同時，應(yīng)當(dāng)建立與之相匹配的績效考核機(jī)制，將成本管理責(zé)任與績效、薪酬直接掛鉤，讓薪酬成為提高效率的驅(qū)動力。只有建立明確的薪酬獎懲機(jī)制，才可以真正落實成本管理任務(wù)，從而提高成本管理水平。

5.2 建立成本動態(tài)控制體系

TJZ公司若要提高成本管理動態(tài)性，首先應(yīng)提高項目部職員的綜合能力，讓其不僅明確成本管理的職責(zé)，更重要的是提升成本管理的自主思考意識。TJZ公司一方面應(yīng)當(dāng)定期舉行成本管理知識講座，或者組織職員集體觀看視頻以學(xué)習(xí)成本管理知識；另一方面應(yīng)當(dāng)為每個部門定期進(jìn)行成本管理操作培訓(xùn)以提升其專業(yè)化水平。

此外，TJZ公司應(yīng)當(dāng)建立全過程成本動態(tài)控制體系。事前，項目部需要進(jìn)行合理的成本預(yù)測與決策，確定并分解目標(biāo)成本；事中，TJZ公司每一個周期的成本控制都應(yīng)當(dāng)形成一個封閉的PDCA（Plan， Do， Check， Act）循環(huán)；事后，每一次循環(huán)過后，項目部應(yīng)根據(jù)實際情況，及時總結(jié)上一循環(huán)工作，調(diào)整不合理的成本計劃，在確保實現(xiàn)成本計劃目標(biāo)的基礎(chǔ)上盡可能挖掘下一循環(huán)成本節(jié)約的可能性。

5.3 優(yōu)化質(zhì)量成本管理

由于企業(yè)已具有豐富的房屋建筑項目施工經(jīng)驗，不重視質(zhì)量成本管理，導(dǎo)致TJZ公司的項目質(zhì)量成本管理相對落后。因此，TJZ公司應(yīng)當(dāng)優(yōu)化項目質(zhì)量成本管理，以降低項目質(zhì)量成本支出。

質(zhì)量成本包括控制成本與故障成本，前者屬于質(zhì)量成本保證費用，隨著項目質(zhì)量的提高而增加，但增量費用逐漸減少；后者屬于損失費用，隨著質(zhì)量改進(jìn)活動的深入會快速減少，甚至可以降低到零。TJZ公司不僅需要重視控制成本，更應(yīng)該注重項目實施過程中的質(zhì)量改進(jìn)活動，以降低損失成本，加強質(zhì)量成本管理。同時，對質(zhì)量成本影響較大的關(guān)鍵因素，TJZ公司應(yīng)該采取控制措施，并將責(zé)任落實到具體的執(zhí)行人與檢查人。

5.4 加強合同管理

在合同管理人員的綜合素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力方面，TJZ公司應(yīng)該重點培養(yǎng)一批應(yīng)變能力強、知識面寬廣、懂合同與法律的技術(shù)管理人員負(fù)責(zé)合同管理工作，讓其充分發(fā)揮紐帶作用，為合同管理提供科學(xué)決策的依據(jù)。

在合同管理的信息化程度方面，TJZ公司首先應(yīng)當(dāng)加強對合同的歸檔管理，以總承包合同為基礎(chǔ)劃分合同管理人員崗位責(zé)任后，其他合同的責(zé)任可直接落實到相關(guān)人員，避免因施工總承包合同變更后沒有及時處理其他合同而造成損失；其次，TJZ公司應(yīng)該改進(jìn)合同搜集、儲存與維護(hù)方式，利用計算機(jī)軟件輔助合同管理工作；最后，TJZ公司應(yīng)成立專門的組織對合同履行過程的進(jìn)行監(jiān)督，及時總結(jié)經(jīng)驗，以不斷完善合同管理體系與操作流程。

6 結(jié) 語

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的現(xiàn)實背景下，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)審時度勢，完善項目成本管理體系，以提高項目成本管理水平、合理降低項目成本，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)持續(xù)、健康、繁榮發(fā)展。

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