孫騰飛

中圖分類號(hào)：F244.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）12-153-02

摘 要 薪酬管理工作日益成為人才競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落地的重要手段。科學(xué)設(shè)計(jì)、公平公正、有效激勵(lì)、導(dǎo)向合理的薪酬管理體系無(wú)疑是提升企業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的基石。為此，某國(guó)有大型建筑施工企業(yè)進(jìn)行了薪酬管理體系構(gòu)建的實(shí)踐與探索，通過(guò)全面優(yōu)化薪酬管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，有效的提升了企業(yè)的整體薪酬管理水平。筆者對(duì)該企業(yè)的薪酬管理實(shí)踐進(jìn)行了總結(jié)并就幾種薪酬管理模式進(jìn)行探討，希望能為國(guó)有大型建筑施工企業(yè)的薪酬管理體系的構(gòu)建提供借鑒。

關(guān)鍵詞 國(guó)有建筑施工企業(yè) 薪酬管理 體系構(gòu)建

一、薪酬管理體系構(gòu)建的背景

企業(yè)在持續(xù)推進(jìn)自身轉(zhuǎn)型升級(jí)、擴(kuò)充產(chǎn)業(yè)類型和市場(chǎng)區(qū)域布局的進(jìn)程中，必然對(duì)現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)、考核方式提出更高、更細(xì)、更全的要求。為了滿足企業(yè)發(fā)展的需求，就要對(duì)現(xiàn)有的薪酬管理體系進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，以期能更好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

（一）貫徹落實(shí)國(guó)資委深化企業(yè)改革的需要

根據(jù)國(guó)資委《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)勞動(dòng)用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》，該企業(yè)要加強(qiáng)收入分配機(jī)制建設(shè)，推進(jìn)與效益緊密掛鉤的內(nèi)部薪酬制度改革。目前該企業(yè)推進(jìn)收入分配市場(chǎng)化改革力度還待進(jìn)一步加強(qiáng)，在全面落實(shí)工資效益聯(lián)動(dòng)上還有差距。為促使薪酬水平與經(jīng)濟(jì)效益同向聯(lián)動(dòng)，切實(shí)實(shí)現(xiàn)員工收入同企業(yè)效益緊密掛鉤，企業(yè)迫切需要構(gòu)建一套科學(xué)的薪酬管理體系。

（二）確保企業(yè)快速發(fā)展和規(guī)范管理的需要

薪酬管理工作事關(guān)企業(yè)員工切身利益，事關(guān)企業(yè)穩(wěn)定與發(fā)展。尤其是近年來(lái)國(guó)資委、上級(jí)單位在各類巡視、檢查工作中，進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)規(guī)范薪酬管理的要求。而目前該企業(yè)部分子分公司還存在薪酬管理制度不規(guī)范、收入分配不合理等問(wèn)題，通過(guò)薪酬管理體系的建設(shè)，能有效規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)管理工作。

（三）加快提升業(yè)務(wù)管理精細(xì)化水平的需要

薪酬管理工作是一項(xiàng)專業(yè)性特別強(qiáng)的業(yè)務(wù)工作，即使是人力資源專業(yè)從業(yè)者也未必完全掌握薪酬管理的各項(xiàng)技能、理論知識(shí)，通過(guò)建立合理的薪酬管理體系，實(shí)行以干代培，強(qiáng)化人力資源從業(yè)人員對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)和理解，進(jìn)而更好地落實(shí)薪酬管理的各項(xiàng)要求，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

（四）深化收入分配調(diào)控與激勵(lì)效用的需要

子分公司內(nèi)部各崗位的收入分配、總部與一線項(xiàng)目的收入分配的合理性，均需要有能夠與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)階段完成情況和各單位經(jīng)濟(jì)效益實(shí)際完成情況相結(jié)合的薪酬管理制度，按照“效益升，工資升；效益降，工資降”的原則，收入分配向效益好的單位和個(gè)人傾斜，引導(dǎo)各單位抓好經(jīng)濟(jì)效益硬指標(biāo)。

二、薪酬管理體系的現(xiàn)狀分析

結(jié)合內(nèi)部薪酬管理體系建設(shè)情況，該企業(yè)通過(guò)對(duì)總部及各子分公司的薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研和全面分析，主要存在以下問(wèn)題。

（一）工資總額管理還需進(jìn)一步厘清

當(dāng)前，該企業(yè)正在以高質(zhì)量發(fā)展開(kāi)創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新局面，而在工資總額管理上，由于該企業(yè)利潤(rùn)水平已經(jīng)處于高位狀態(tài)，在此基礎(chǔ)上，再持續(xù)大幅提高利潤(rùn)總額的難度相當(dāng)大，依據(jù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率提取的新增工資總額難以滿足企業(yè)實(shí)際增長(zhǎng)需求。加之由于歷史原因，部分下屬單位還存在一定的工資總額缺口，工資總額與企業(yè)規(guī)?；l(fā)展之間的矛盾比較突出。

（二）項(xiàng)目激勵(lì)模式還需進(jìn)一步創(chuàng)新

自經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化改革以來(lái)，該企業(yè)對(duì)基層一線員工實(shí)行的工資結(jié)構(gòu)基本為崗位薪酬制，隨著近年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，對(duì)人才的爭(zhēng)奪愈加白熱化，由此可見(jiàn)薪酬的激勵(lì)作用對(duì)留住人才、吸引人才尤為重要，在傳統(tǒng)基本工資加績(jī)效工資的模式下，合理運(yùn)用績(jī)效差異化留住人才，具體實(shí)施起來(lái)阻力較大，在此種情況下，創(chuàng)新薪酬激勵(lì)模式，給一線管理者提供幾種激勵(lì)方法的選擇尤為迫切。

（三）收入分配導(dǎo)向還需進(jìn)一步明確

近年來(lái)，該企業(yè)對(duì)新設(shè)立或調(diào)整的下屬單位，打破傳統(tǒng)的按職稱定薪酬分配模式，統(tǒng)一實(shí)行以崗定薪，按績(jī)?nèi)〕甑姆峙淠Ｊ?。但其它大部分單位受各種歷史因素影響，管理觀念更新慢，對(duì)員工收入分配改革不明顯，薪酬的市場(chǎng)化、科學(xué)化水平還不夠高。在薪酬分配過(guò)程中，下屬部分單位仍習(xí)慣于普調(diào)式增長(zhǎng)或一刀切做法，“該高的高不上去，該低的降不下來(lái)”的現(xiàn)象還存在，薪酬分配效率低下。尤其是在90后員工主體逐漸擴(kuò)大，該部分新生代員工對(duì)薪酬分配管理的需求更加追求貢獻(xiàn)價(jià)值、多樣化、差異化，原有薪酬分配體系與結(jié)構(gòu)已難以匹配員工需求。

（四）高端人才激勵(lì)還需進(jìn)一步加強(qiáng)

隨著時(shí)代的發(fā)展，人才的流動(dòng)越來(lái)越快，該企業(yè)近年來(lái)面臨著中高層管理者流失率增大的危機(jī)，對(duì)中高層人員的薪酬考核沒(méi)有充分的與市場(chǎng)、企業(yè)發(fā)展相同步，比如，在指標(biāo)的設(shè)計(jì)、選取、測(cè)評(píng)等環(huán)節(jié)沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，考核方式不夠靈活，這樣勢(shì)必會(huì)造成對(duì)中高層管理人員缺乏有效的長(zhǎng)期激勵(lì)。

三、薪酬管理體系構(gòu)建的主要做法

（一）建立工資總額分配模型與動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制

針對(duì)工資總額與企業(yè)發(fā)展之間的矛盾，建立了“一模型、一機(jī)制”，工資總額可通過(guò)在“模型”中導(dǎo)入相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各子分公司的工資總額預(yù)算分劈及清算環(huán)節(jié)的高效管理。同時(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益等關(guān)鍵指標(biāo)出現(xiàn)重大偏離的單位，啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整“機(jī)制”，做到對(duì)工資總額執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，有效解決以往部分單位經(jīng)濟(jì)效益下滑，員工工資不降反升的異?，F(xiàn)象，保證工資水平與效益水平同向變動(dòng)。在工資總額分配過(guò)程中，做到了堅(jiān)持向優(yōu)質(zhì)企業(yè)傾斜，向海外發(fā)展傾斜，向一線、關(guān)鍵崗位傾斜，向創(chuàng)新實(shí)踐傾斜。

（二）建立了多種薪酬激勵(lì)分配模式

為做好項(xiàng)目員工薪酬分配模式創(chuàng)新，該企業(yè)開(kāi)展了一系列收入分配研究和有益探索，積極推進(jìn)項(xiàng)目多元化績(jī)效考核分配模式。在深入總結(jié)已有項(xiàng)目模擬股權(quán)分配模式成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)專項(xiàng)管理調(diào)研，制訂了模擬股權(quán)、高額風(fēng)險(xiǎn)抵押、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)包干、團(tuán)隊(duì)承包經(jīng)營(yíng)等多元項(xiàng)目績(jī)效考核兌現(xiàn)模式指導(dǎo)意見(jiàn)，要求下屬公司結(jié)合實(shí)際，至少選擇3-4個(gè)適合的項(xiàng)目開(kāi)展試點(diǎn)，由此，項(xiàng)目薪酬激勵(lì)創(chuàng)新工作全面鋪開(kāi)。

（三）建立了收入分配相對(duì)統(tǒng)一與績(jī)效差異化考核相結(jié)合的制度

在收入分配設(shè)計(jì)上，結(jié)合建筑施工企業(yè)特點(diǎn)及崗位價(jià)值貢獻(xiàn)度，對(duì)實(shí)行年薪制、期薪制、營(yíng)銷提成制的單位負(fù)責(zé)人，其薪酬收入固浮比整體控制在3：7左右，對(duì)實(shí)行崗薪制的員工，其薪酬收入固浮比整體控制在6：4左右。綜合考慮管理難度、內(nèi)部平衡等因素，統(tǒng)一確定不同類型單位負(fù)責(zé)人基本薪酬或基薪基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果確定績(jī)效兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，既體現(xiàn)薪酬分配的公平合理性，又保持激勵(lì)效果，切實(shí)遵循了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則。

（四）細(xì)化了收入向一線及關(guān)鍵崗位傾斜的制度

理順總部與一線、各部門崗位人員之間的收入分配關(guān)系，既要防止在收入分配上“搞一般高”“吃大鍋飯”，也要防止個(gè)別崗位存在不合理、不公平、不客觀的薪酬分配現(xiàn)象。加大了項(xiàng)目在績(jī)效分配和獎(jiǎng)勵(lì)分配上的自主權(quán)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員對(duì)關(guān)鍵崗位員工、做出突出貢獻(xiàn)或表現(xiàn)優(yōu)異的員工，可以提高績(jī)效系數(shù)或獎(jiǎng)勵(lì)等形式，提高他們的收入。修訂了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法，通過(guò)調(diào)增基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)或?qū)δ甓瓤?jī)效薪酬實(shí)行預(yù)發(fā)等，切實(shí)保障項(xiàng)目負(fù)責(zé)人基本收入水平。對(duì)于經(jīng)營(yíng)性虧損的工程項(xiàng)目探索實(shí)施“項(xiàng)目獎(jiǎng)金制”。

（五）完善了中高層人員薪酬管理制度

完善了子分公司負(fù)責(zé)人年薪分配制度，子分公司負(fù)責(zé)人年薪由基本年薪、績(jī)效年薪和特別獎(jiǎng)勵(lì)組成，其中基本年薪根據(jù)企業(yè)規(guī)模及對(duì)局貢獻(xiàn)度核定，重點(diǎn)考核企業(yè)營(yíng)銷額、營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)等指標(biāo)完成情況。在負(fù)責(zé)人薪酬計(jì)算公式中，引入人均營(yíng)業(yè)收入系數(shù)、人均凈利潤(rùn)等要素指標(biāo)，將企業(yè)規(guī)模發(fā)展中所占用資源情況考慮進(jìn)來(lái)，引導(dǎo)各企業(yè)負(fù)責(zé)人主動(dòng)抓好成本控制，減員增效，走品質(zhì)提升的發(fā)展之路。

四、薪酬管理體系構(gòu)建的方法探索

通過(guò)以上一些主要做法，該企業(yè)薪酬管理得到了一定的改善，也取得了一定的成效。以下，筆者對(duì)于在薪酬管理體系構(gòu)建過(guò)程中的一些新思路、新方法在此跟各位共同學(xué)習(xí)探討下，具體有下列幾個(gè)方面。

（一）多元化薪酬管理模式

在一線項(xiàng)目管理過(guò)程中，90后群體越來(lái)越多，他們對(duì)薪酬發(fā)放的方法方式、獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)程都有別于一般常規(guī)操作，因此構(gòu)建多元化、差異性、層次性的薪酬管理模式越來(lái)越迫切。主要思路為，一是薪酬結(jié)構(gòu)需要多元化，不應(yīng)只是單一的“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金”，各種內(nèi)部福利、津貼、期權(quán)也應(yīng)結(jié)合實(shí)際適當(dāng)納入員工薪酬范疇；二是特定人員薪酬專門化，針對(duì)一些日趨專業(yè)化的職能部門，在設(shè)計(jì)其薪酬模式時(shí)，應(yīng)專事專做，根據(jù)其工作的不同特點(diǎn)設(shè)定對(duì)應(yīng)的薪酬模式；三是提供可選擇福利類型多樣化，面對(duì)90后員工的個(gè)性化特點(diǎn)，可以推行“薪酬套餐”和“彈性福利”制度，即企業(yè)制定有多個(gè)薪酬考核和福利發(fā)放的方案，員工從中挑選適合自己的薪酬、福利方案，員工不再是企業(yè)薪酬考核的被動(dòng)接受者。

（二）長(zhǎng)期激勵(lì)探索

近年來(lái)，對(duì)企業(yè)中高層管理者、核心技術(shù)人員的激勵(lì)不夠，高端人才的穩(wěn)定性不足。為了留住握有核心技術(shù)的關(guān)鍵人才，穩(wěn)定優(yōu)秀員工，使企業(yè)能夠健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)探索實(shí)施長(zhǎng)期性的薪酬激勵(lì)模式。當(dāng)前，常見(jiàn)的長(zhǎng)期性的薪酬激勵(lì)方法有業(yè)績(jī)虛擬股票激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)、技術(shù)入股激勵(lì)等，可以根據(jù)等級(jí)的不同、施工板塊的不同來(lái)分別設(shè)計(jì)相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)模式。比如，對(duì)于企業(yè)負(fù)責(zé)人可以探索構(gòu)建虛擬股票激勵(lì)等措施；對(duì)一線項(xiàng)目技術(shù)人員、技能人才可以構(gòu)建技術(shù)入股等激勵(lì)；對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以構(gòu)建期權(quán)激勵(lì)等措施。

（三）模擬積分激勵(lì)探討

對(duì)于目前收入分配機(jī)制不夠靈活、不夠合理，存在分配手段單一、依據(jù)不足等現(xiàn)象，筆者現(xiàn)對(duì)收入分配中如何使用模擬積分激勵(lì)進(jìn)行探討，也希望能夠在減輕企業(yè)日常現(xiàn)金流壓力，促進(jìn)員工為企業(yè)愿景共同奮斗方面有所裨益。模擬積分激勵(lì)主要原理為，首先設(shè)立員工月獎(jiǎng)勵(lì)額度，員工每月自愿支取部分金額；其次根據(jù)員工考核得出績(jī)效系數(shù)，計(jì)算得出年度獎(jiǎng)勵(lì)總額；再次根據(jù)年度獎(jiǎng)勵(lì)總額減去每月已支取金額得出年度獎(jiǎng)勵(lì)差額；最后以差額為基數(shù)轉(zhuǎn)化成模擬積分，根據(jù)企業(yè)效益進(jìn)行分紅或者兌現(xiàn)。同時(shí)要設(shè)立積分激勵(lì)退出約束機(jī)制，對(duì)分紅或兌現(xiàn)提出相應(yīng)的條件和要求。舉例如下：?jiǎn)T工A每月獎(jiǎng)金為2000元，A自愿每月領(lǐng)取1500元獎(jiǎng)金，假設(shè)每月員工A的績(jī)效考核系數(shù)均為1.3，那么，員工A年度獎(jiǎng)勵(lì)總額為2000×1.3×12=31200元，減去已領(lǐng)取的獎(jiǎng)勵(lì)1500×12=18000元，那當(dāng)年可轉(zhuǎn)化成的模擬積分為：31200-18000=13200（分），即員工A當(dāng)年擁有13200分在年底根據(jù)公司利潤(rùn)等指標(biāo)進(jìn)行分紅或兌現(xiàn)。

五、結(jié)語(yǔ)

加強(qiáng)國(guó)有大型建筑施工企業(yè)薪酬管理體系構(gòu)建是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的必然，也是企業(yè)提升自身管理水平的要求。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)解放思想、積極探索實(shí)踐薪酬管理體系新模式，盡早構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的市場(chǎng)化薪酬管理新體系，以激發(fā)出員工潛力，提升員工主動(dòng)性、積極性，增強(qiáng)企業(yè)活力，推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展。