穆勝

一、企業(yè)進(jìn)化的三階段

我們認(rèn)為，企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段大概可以分為三類。

一是種子型企業(yè)（創(chuàng)業(yè)公司）。這類公司的典型特點(diǎn)是營收規(guī)模小，生存依賴于某個(gè)賽道的戰(zhàn)略紅利，商業(yè)模式尚未得到完全驗(yàn)證；內(nèi)部管理相對粗放，是一種“團(tuán)伙模式”，主要依靠老板和“匪幫管理者”的個(gè)人能力帶隊(duì)；與外部合作者之間也是“談戀愛”狀態(tài)，缺乏穩(wěn)定的關(guān)系。

二是成熟型企業(yè)。典型的特點(diǎn)是年?duì)I收已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模，商業(yè)模式經(jīng)過驗(yàn)證，開始快速復(fù)制；老板開始充當(dāng)舵手，借助一個(gè)成熟的管理體系來操盤企業(yè)；進(jìn)一步看，這個(gè)管理體系應(yīng)該沉淀到內(nèi)部的IT平臺(tái)，管理開始標(biāo)準(zhǔn)化、基線化、可復(fù)制化；與外部建立了相對穩(wěn)定的合作聯(lián)盟，甚至有IT接口。

這個(gè)階段的變化在于，由于商業(yè)模式和戰(zhàn)略已經(jīng)相對明確，企業(yè)在組織管理上就有必要進(jìn)行沉淀，去支撐業(yè)務(wù)的快速復(fù)制。當(dāng)然，不少企業(yè)的老板和“匪幫管理者”們根本沒有意識到這種轉(zhuǎn)變的必要性，還在用個(gè)人英雄主義來解決問題。結(jié)果自然是業(yè)務(wù)跑不起來，組織成為最大的掣肘，老板往往還埋怨團(tuán)隊(duì)不給力。實(shí)際上，“問題出在前三排，根源還在主席臺(tái)”——老板沒有決心去建立一個(gè)規(guī)范的管理體系，這才是最大的問題。其實(shí)，大量達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)，還不能算作成熟型企業(yè)，只能說是介于種子型企業(yè)和成熟型企業(yè)之間，我把這類企業(yè)叫作“巨嬰型企業(yè)”——身體（規(guī)模）長大了，但心智（管理）還是不成熟，這也是它們一直無法做強(qiáng)做大的原因。

三是平臺(tái)型企業(yè)。平臺(tái)型企業(yè)的特征是年?duì)I收已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)規(guī)模，成為行業(yè)寡頭；依靠極具優(yōu)勢的“資源洼地”、內(nèi)部市場化的“激勵(lì)機(jī)制”、開放平等的價(jià)值觀，形成了企業(yè)自己的“平臺(tái)”，開始讓員工變成為自己打工的“創(chuàng)客”，孵化出一個(gè)個(gè)自負(fù)盈虧的“項(xiàng)目”；進(jìn)一步看，這個(gè)平臺(tái)應(yīng)該沉淀為開放的IT平臺(tái)，才具備極強(qiáng)的擴(kuò)展性，足以納入各類利益攸關(guān)方，形成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

這個(gè)階段的變化在于，成熟型企業(yè)按照金字塔的形態(tài)進(jìn)行搭建，在帶來整齊劃一的秩序的同時(shí)，也必然產(chǎn)生“部門墻”“隔熱層”“流程桶”等官僚主義。這個(gè)時(shí)候，再去強(qiáng)化管理體系，如做更精細(xì)的流程再造或KPI考核等，已經(jīng)收效甚微了，應(yīng)該尋找另一個(gè)方向上的突破。所以，與其管控，不如釋放；與其去對付員工，不如讓員工自己對付自己、員工自己對付市場。這個(gè)方向就是讓企業(yè)變成“平臺(tái)型企業(yè)”。請注意，這里我沒有說成“平臺(tái)型組織”，因?yàn)椤捌脚_(tái)型企業(yè)”包括在組織模式和商業(yè)模式兩個(gè)方面的“平臺(tái)化”。實(shí)際上，企業(yè)走到最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，平臺(tái)型商業(yè)模式和平臺(tái)型組織模式本質(zhì)上是一回事。

這種三階段的企業(yè)進(jìn)化路徑，是客觀的規(guī)律所在。但最終能走向平臺(tái)型企業(yè)的，只是鳳毛麟角中的鳳毛麟角。

二、“下跳棋”的種子型企業(yè)

根據(jù)我們的觀察，種子型企業(yè)對于向平臺(tái)型企業(yè)進(jìn)化最大的一個(gè)誤會(huì)是直接“下跳棋”。不少企業(yè)乘著互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)趨勢的東風(fēng)，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境改變了管理邏輯，希望“以亂制亂”，直接從種子型企業(yè)走向平臺(tái)型企業(yè)。極致扁平化、去Title化（或者亂給Title）、去KPI、去流程、以情懷替代管理、提倡員工freestyle……都是這種思路下的產(chǎn)物。

用類似平臺(tái)型組織的論調(diào)來回避在組織管理上應(yīng)該下的功夫，顯然是幼稚的。即使這些創(chuàng)業(yè)公司都擁有了高估值，也不能證明這條路就是正確的?？陀^來說，這種估值是來自企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口上的布局，并被饑渴的一級市場放大了價(jià)格。但這些企業(yè)能否往下走，組織管理上的功力才是關(guān)鍵。倒下去的“獨(dú)角獸”，在管理上多半都是千瘡百孔，“花樣作死”的方式讓人大開眼界。值得一提的是，不少有這類想法的企業(yè)家并非是沒有帶過團(tuán)隊(duì)的“首次創(chuàng)業(yè)者”，但他們依然陷入了這種陷阱，也許是“大企業(yè)病之惡”讓他們更希望找到一條新路吧。

當(dāng)下，大型互聯(lián)網(wǎng)公司無一例外地重新聚焦管理，走向“成熟型企業(yè)”，正是因?yàn)樗鼈兛疵靼琢诉@個(gè)道理。當(dāng)然，這些企業(yè)也會(huì)把重塑管理的手段冠以“大詞”，主張是在進(jìn)行組織模式的創(chuàng)新，但其實(shí)都是在重回常識，走向金字塔組織。

其實(shí)，在研究平臺(tái)型組織之初，我也曾經(jīng)希望存在這條“以亂制亂”的路，但現(xiàn)實(shí)卻很快給出了反面的答案。種子型企業(yè)盡管無比認(rèn)同和向往平臺(tái)型企業(yè)，卻根本無法落地那些理念，原因大致有三點(diǎn)。

1.沒有資源洼地

企業(yè)經(jīng)營還在摸索，商業(yè)模式都還沒有得到驗(yàn)證，哪有什么明確的資源優(yōu)勢？我在《釋放潛能：平臺(tái)型組織的進(jìn)化路線圖》一書中談到，金字塔組織（科層制）是平臺(tái)型組織的底層。也就是說，金字塔組織通過統(tǒng)一調(diào)配資源，能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果，進(jìn)而累積大量質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的資源，這才是走向平臺(tái)型組織的基礎(chǔ)。所以，一旦有初創(chuàng)企業(yè)大張旗鼓打造平臺(tái)型組織，將員工推為“創(chuàng)客”，必然會(huì)遭遇到眾口一詞的反對。道理很簡單，你給的資源不能確保人家在創(chuàng)業(yè)時(shí)獲得優(yōu)勢。這個(gè)時(shí)候，埋怨人家沒有創(chuàng)業(yè)精神，就是鞭打快牛了。

2.沒有激勵(lì)機(jī)制

初創(chuàng)企業(yè)大多連薪點(diǎn)表都沒有，崗位工資和績效工資沒有拆開，績效工資和獎(jiǎng)金混為一談。在對員工貢獻(xiàn)的衡量上，連正常按照KPI分配的套路都不會(huì)用，怎么可能按照市場機(jī)制來核算回報(bào)？有意思的是，大多數(shù)老板們都以為平臺(tái)型組織的激勵(lì)是類似“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”一樣的簡單，一個(gè)農(nóng)民，一塊地，就是一個(gè)公司，那該多好激勵(lì)呀？問題是，現(xiàn)代企業(yè)的協(xié)作太復(fù)雜了，賬真的很難算清楚。

3.沒有價(jià)值觀共識

這個(gè)時(shí)候的老板一定滿口情懷，一定高呼要改變行業(yè)，讓兄弟們過上好日子……但是，他說的究竟是真話還是假話？這個(gè)就要仔細(xì)玩味了。有的時(shí)候，老板的演技水平堪比奧斯卡影帝，他不過是想用平臺(tái)型組織的外殼來做一種新的“權(quán)控體系”；還有的時(shí)候，一把手的情懷是真的，但創(chuàng)業(yè)搭檔又是另外的想法……如果我們不明就里，繼續(xù)推動(dòng)打造平臺(tái)型組織的變革，一定失敗。因?yàn)榈搅撕髞?，“?quán)”和“錢”他們一個(gè)都不會(huì)放，所有最初的改革主張他們都不會(huì)兌現(xiàn)。

三、“進(jìn)退兩難”的成熟型企業(yè)

如果說，種子型企業(yè)不具備成為平臺(tái)型組織的條件，那么成熟型企業(yè)是否就能自然而然走進(jìn)轉(zhuǎn)型的軌道呢？遺憾的是，據(jù)我們的觀察，依然很難。

這里，我們首先排除老板沒有分享精神的這種可能。因?yàn)?，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)已經(jīng)形成了基本的管理體系，老板已經(jīng)能夠駕輕就熟地操盤，他們想要走向平臺(tái)型組織，基本不是為了占員工便宜，而是形勢逼迫出來的認(rèn)知和情懷。說簡單點(diǎn)，一個(gè)窮人談分享，那不是真情懷，因?yàn)樗麄儧]有擁有過（可能在畫餅）；但一個(gè)富人談分享，那就一定是真情懷，因?yàn)樗麄円呀?jīng)擁有。我們觀察到成熟型企業(yè)轉(zhuǎn)型的阻力主要來自兩個(gè)方面。

1.后臺(tái)資源池共享與前臺(tái)的矛盾

平臺(tái)型組織的一個(gè)典型特點(diǎn)是資源池建設(shè)，即各個(gè)業(yè)務(wù)所需要的各類資源按專業(yè)分類、沉淀，并將這些資源轉(zhuǎn)化為可以被前臺(tái)隨需調(diào)用共享的“共用件”。嚴(yán)格意義上講，這也不算是平臺(tái)型組織才有的創(chuàng)新，而是一般的組織設(shè)計(jì)規(guī)律。因?yàn)椋@種資源共享的模式是最經(jīng)濟(jì)和最規(guī)范的（防止資源被濫用）。只不過，在平臺(tái)型組織里，資源池的建設(shè)規(guī)模更大，響應(yīng)要求更高而已。所以，最底層的資源池被叫作“后臺(tái)”，如技術(shù)研發(fā)，而靠近一線應(yīng)用的資源池被叫作中臺(tái)，如產(chǎn)品研發(fā)。但這樣一來，必然抽走一線業(yè)務(wù)諸侯們的“兵權(quán)”，隨之遭受的阻力可想而知。他們倒真不一定是為了私利，而是身背指標(biāo)帶來的壓力，往往讓他們對資源的靈活性有著極高要求。無論是中后臺(tái)的資源池建設(shè)有多么強(qiáng)大，從感覺上，也一定比不上自己身邊養(yǎng)著的隊(duì)伍。所以，我們遇到的壓力是，業(yè)務(wù)諸侯們紛紛強(qiáng)調(diào)自己的業(yè)務(wù)有特殊性，不宜抽走兵權(quán)，要求建立全功能的事業(yè)部。但是，如果真的都建立事業(yè)部，對公司來說就一定是好事嗎？

還有一個(gè)阻力在于，在建設(shè)中后臺(tái)（尤其是中臺(tái)）的初期，資源配置的效率肯定會(huì)經(jīng)歷一個(gè)“下落再爬坡”的過程，業(yè)務(wù)諸侯們當(dāng)然會(huì)進(jìn)一步提出反對。如此一來，這種改革的難度更是可想而知。企業(yè)家要不是真的想清楚了，很難往這個(gè)方向上走。

2.中臺(tái)前置的需求與能力現(xiàn)狀的矛盾

如果把靠近一線應(yīng)用的資源池叫作中臺(tái)，這應(yīng)該是一種“有形的中臺(tái)”。而“無形的中臺(tái)”應(yīng)該是由職能部門派出的各類BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴）組成的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，他們深入到各個(gè)前臺(tái)作戰(zhàn)單元中，一方面與前臺(tái)共同進(jìn)退，另一方面充當(dāng)后臺(tái)的利益代言人。

實(shí)際上，這類中臺(tái)有點(diǎn)像是投資機(jī)構(gòu)派出的項(xiàng)目組：一是進(jìn)行投資評估，幫助投決會(huì)決定項(xiàng)目能不能上，配置多少資源，有什么具體的游戲規(guī)則；二是進(jìn)行投后管理，負(fù)責(zé)在業(yè)務(wù)運(yùn)行的過程中提供包括資源、政策、知識（咨詢）等維度的綜合賦能，確保項(xiàng)目能夠最大概率獲得成功。

在我的觀點(diǎn)中，這類中臺(tái)才是真正的中臺(tái)。否則，光是抽離出“共用件”建資源池部門的組織模式，在設(shè)計(jì)上和傳統(tǒng)的金字塔組織沒有區(qū)別。尷尬的是，盡管有海爾這類標(biāo)桿在前，但每當(dāng)我們對客戶企業(yè)提出這種理念時(shí)，卻無一例外地遭遇了反對。有的HR甚至質(zhì)問：這么一來不是要我們變成投資機(jī)構(gòu)嗎？但一個(gè)企業(yè)高管為我們幫腔的話卻極其有穿透力——HR的未來不就是要做人力資本的運(yùn)營，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)增值嗎？現(xiàn)實(shí)是，如果要轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織，對人力資源部等職能部門的能力升級應(yīng)該同步進(jìn)行，否則改造出來的平臺(tái)型組織就會(huì)失去“腰部”。

除此之外，前臺(tái)部門對于無形中臺(tái)的抵制也是不言而喻的。原來只有一個(gè)HRBP過來，倒是好對付，現(xiàn)在來一個(gè)“調(diào)查組”，這還怎么玩？但他們應(yīng)該清楚的是，這個(gè)“調(diào)查組”是和他們共同劣后的，錢在這里，心就在這里。何況，如果要配置HR等職能人員，究竟是要一個(gè)聽命自己的“仆人”，還是要一個(gè)能夠與自己PK、提出反對意見的“搭檔”？不做大事業(yè)，不知道“搭檔”的重要性，這一點(diǎn)自然也是很難說服他們。

四、平臺(tái)型組織的幾個(gè)特征

1.資源上線

對于傳統(tǒng)的企業(yè)來說，很多資源或知識是不在線的，都以分散實(shí)體形式存在。對于需求方來說，不了解有什么資源，資源有什么屬性。但對于平臺(tái)型企業(yè)來說，所有資源都處于在線狀態(tài)，即要由實(shí)體的資源經(jīng)過數(shù)字化后變成在線資源。資源標(biāo)簽要能夠清晰表明該資源的功能、特長等屬性。

2.用戶互動(dòng)

互聯(lián)網(wǎng)思維被爆炸的原因是極致的顧客思維?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，企業(yè)容易找到顧客，而且顧客也能時(shí)時(shí)地表達(dá)自己的意見或看法。隨時(shí)捕捉這種需求信息或反饋信息變得更加容易，這對于企業(yè)來說非常重要。其次，隨著平臺(tái)型組織的搭建，顧客和生產(chǎn)者的身份也變得模糊。顧客能夠?qū)Ξa(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程直接參與。

3.組織扁平

在平臺(tái)型企業(yè)當(dāng)中，讓企業(yè)中所有成員如何無限接近市場、感知市場是最為徹底的。因此，企業(yè)員工接受到的顧客的指令，是市場的指令。即使需要內(nèi)部合作或流程傳導(dǎo)的，也要實(shí)行完全或模擬的市場化操作。

4.員工創(chuàng)客化

當(dāng)市場成為唯一驅(qū)動(dòng)力量時(shí)，組織需要調(diào)整，作為組織的個(gè)體構(gòu)成也需要進(jìn)行身份的重新確認(rèn)，以及帶來的行為模式的轉(zhuǎn)變。員工要變成經(jīng)營者，即創(chuàng)客。創(chuàng)客對顧客負(fù)責(zé)，對經(jīng)營狀況和經(jīng)營后果負(fù)責(zé)。在激勵(lì)上，管理者被市場所取代，即不是管理者在激勵(lì)員工，而是市場激勵(lì)和自我激勵(lì)。

五、平臺(tái)型組織的另類參考意義

按照上面的說法，平臺(tái)型組織似乎只有少數(shù)企業(yè)是能夠駕馭的，那么，我們宣講平臺(tái)型組織的意義又在何處呢？經(jīng)過長時(shí)間的觀察，我們發(fā)現(xiàn)，對于大量企業(yè)而言，應(yīng)用平臺(tái)型組織的局部理念也許是個(gè)不錯(cuò)的選擇。畢竟，平臺(tái)型組織和金字塔組織是完全不同的邏輯，兩個(gè)體系切換的成本非常高，稍有不慎會(huì)嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)發(fā)展。所以，不妨將平臺(tái)型組織的一些理念碎片化，局部對標(biāo)，逐步升級。

1.無形的中臺(tái)

一家企業(yè)做了很多相關(guān)和非相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，但這些業(yè)務(wù)單元并沒有如老板所期，快速產(chǎn)生業(yè)績，實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，反而需要不斷追加投入。老板很苦惱，說不投，可每次下面都告訴自己很快就會(huì)出成果，況且已經(jīng)投了這么多了；說投，真投進(jìn)去也不見效果，怎么都感覺像個(gè)“無底洞”。更有甚者，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人拿著老板的錢做自己的事，都快把這塊業(yè)務(wù)架空了。

老板把平臺(tái)型組織里“無形的中臺(tái)”的理念引進(jìn)了公司。他認(rèn)為，這些業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人大多沒有獨(dú)立經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，能力上本來就存在瑕疵，導(dǎo)入正規(guī)的管理體系，讓財(cái)務(wù)和人力幫助他們孵化業(yè)務(wù)，且在業(yè)務(wù)單元拿大部分的獎(jiǎng)金，非常有必要?？上攵氖?，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人在最初都會(huì)強(qiáng)烈反對，稱“不被信任”“束手束腳”，有的甚至寧愿從外面聘任行政人事，也不愿接受公司的安排。但老板認(rèn)為財(cái)務(wù)和人力是業(yè)務(wù)的兩個(gè)基本邏輯，堅(jiān)持把這個(gè)調(diào)整貫徹了下去。

這有點(diǎn)像是HRBP和財(cái)務(wù)BP的模式。導(dǎo)入了一系列賦能業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)和人力工具后，這兩個(gè)職能的作用開始向著推動(dòng)業(yè)務(wù)的方向發(fā)展。老板感嘆：“都說HRBP和財(cái)務(wù)BP應(yīng)該深入業(yè)務(wù)，但只有在這種模式下，他們才會(huì)深入業(yè)務(wù)呀?！?/p>

2.對賭式激勵(lì)

還有一家企業(yè)，老板苦于打不開銷售局面，明明感覺市場很大，但銷售部門每年打下來的業(yè)績都是“剛剛好”。所以，通過“下壓目標(biāo)”來保護(hù)自己和公司就成了他的拿手好戲，甚至在酒桌上推杯換盞之間也能下目標(biāo)。久而久之，這個(gè)模式的問題也暴露了出來。一是壓下去的目標(biāo)可能不準(zhǔn)，有時(shí)太低，有時(shí)太高，最后的結(jié)果全憑銷售部門“喊困難、說無奈”的演技。自然，這個(gè)目標(biāo)也沒有了牽引的意義。二是目標(biāo)一旦不準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)和資源的配置也會(huì)出現(xiàn)問題，激勵(lì)也難有公平可言。

老板采用了平臺(tái)型組織的“超利分享”理念，轉(zhuǎn)而讓銷售們認(rèn)領(lǐng)業(yè)務(wù)目標(biāo)，認(rèn)領(lǐng)得越高，達(dá)成目標(biāo)值后，增量獎(jiǎng)金分享的比例越大。雖然依然存在一定的博弈問題，但從大的方向上，業(yè)務(wù)部門已經(jīng)跳出了“藏業(yè)績”的習(xí)慣了。

這種模式實(shí)際上是捕捉了老板的心態(tài)：讓老板去分利益的存量，誰都會(huì)舍不得；但如果讓老板去分利益的增量，他們會(huì)欣然同意的。以前雙方是陷入了零和困境，而現(xiàn)在是一種完全的正和博弈。這樣一來，這家企業(yè)的銷售模塊就形成了一種十足的創(chuàng)業(yè)氛圍。由于中后臺(tái)尚未實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化激勵(lì)，我們很難把這家企業(yè)稱為平臺(tái)型組織，但至少有了第一步。

需要強(qiáng)調(diào)的是，上述改變也不是一蹴而就的，過程中還會(huì)有若干的反復(fù)，但只要老板不把自己的預(yù)期設(shè)得過高，總會(huì)看到一些驚喜的變化?，F(xiàn)實(shí)中，老板們通常都沒有那么好的耐心。比如，有的老板在深入了前臺(tái)和中臺(tái)的運(yùn)作后，用自己作為經(jīng)營者的標(biāo)準(zhǔn)來把大家痛罵一頓；再如，有的老板在實(shí)施了超利分享之后，又覺得員工其實(shí)也沒做多少事情，或者開始反悔，主張超利分享線劃低了……有的時(shí)候，先形似，再神似，心態(tài)要好。

綜合來看，平臺(tái)型組織不是一劑大企業(yè)病的“萬能解藥”，而是一個(gè)“綜合療程”，向平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型必然是一個(gè)漫長的過程。企業(yè)既要“按照常識”打造金字塔組織的管理體系，更要“打破常識”追逐一種完全不同的新管理體系。思來想去，都是糾結(jié)。突破這種糾結(jié)，還是要靠老板，他們必須有那種認(rèn)知的水平和堅(jiān)定的信念，這種人自然是鳳毛麟角。