穆勝

大量的企業(yè)內(nèi)部都有這樣的現(xiàn)象：上下級(jí)之間很難溝通，你給他談目標(biāo)時(shí)他談資源，你給他談資源時(shí)他談路徑，你給他談路徑時(shí)他談激勵(lì)，永遠(yuǎn)進(jìn)入不了一個(gè)頻道。有效的溝通應(yīng)該建立在共識(shí)的基礎(chǔ)上，前一個(gè)階段的共識(shí)就是后一個(gè)階段溝通的基礎(chǔ)。所以，不是不應(yīng)該吵，而是應(yīng)該在特定的時(shí)候吵特定的事情，吵完一件事后形成共識(shí)，接著吵下一件事。整個(gè)過程是環(huán)環(huán)相扣且不可逆的。企業(yè)真正應(yīng)該認(rèn)真討論的是下面幾個(gè)事情：

一、商業(yè)模式和戰(zhàn)略

在專業(yè)學(xué)者的眼中，商業(yè)模式和戰(zhàn)略兩個(gè)領(lǐng)域一定是嚴(yán)格區(qū)分的。商業(yè)模式回答企業(yè)“做的是什么生意”的問題。具體包括兩個(gè)方面：一是價(jià)值創(chuàng)造，即為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值，二是價(jià)值捕獲，即如何獲得收益，也就是財(cái)務(wù)模型問題。

企業(yè)戰(zhàn)略回答“在這門生意里如何選擇和放棄”的問題。說穿了，主要是放棄。因?yàn)檫x擇人人都會(huì)，而放棄人人不舍，能夠放棄才是戰(zhàn)略。現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)往往喜歡把兩者放到一起談，其實(shí)，由于兩者的關(guān)聯(lián)性，放在一起談也是可以的。

盡管也有經(jīng)典的商業(yè)模式和戰(zhàn)略管理工具可以應(yīng)用，但我依然認(rèn)為，這個(gè)層面更多是老板的靈光一現(xiàn)。所謂專業(yè)工具、外部咨詢公司的方案、總裁顧問/教練的輔導(dǎo)，無非都是幫助他們?cè)黾有畔⒒蚺懦e(cuò)誤項(xiàng)而已。真正下決定的，還是老板，他們應(yīng)該“廣泛傾聽，獨(dú)斷專行”。

為了實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)認(rèn)真真地開“戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)”。會(huì)議可以邀請(qǐng)上下游的合作伙伴和外部專家參加，形式可以是強(qiáng)調(diào)平等溝通的“私董會(huì)”。會(huì)議不能太“務(wù)實(shí)”，否則就變成了抓壯丁、壓指標(biāo)的“指標(biāo)分解會(huì)”。大量企業(yè)都會(huì)掉進(jìn)這種坑里，老板們總是急不可耐地想“下跳棋”。

其實(shí)，要操大盤，穩(wěn)得住才是本事。當(dāng)然，這樣的會(huì)議也不能太“務(wù)虛”，不能開成“頭腦風(fēng)暴會(huì)”。思維需要“虛”，結(jié)論必須“實(shí)”。而是應(yīng)該在會(huì)前有充分的信息導(dǎo)入，在會(huì)中有討論工具支撐，在會(huì)后后具體的結(jié)論總結(jié)。這些結(jié)論通常包括：

（1）對(duì)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的洞察。

（2）對(duì)于競爭格局的分析。

（3）對(duì)于未來趨勢(shì)的判斷。

（4）對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式和戰(zhàn)略的一些評(píng)論，哪些做錯(cuò)了，哪些做對(duì)了，要堅(jiān)持什么，要放棄什么。

（5）對(duì)待新機(jī)會(huì)的態(tài)度，這是引入新變量后對(duì)于商業(yè)模式和戰(zhàn)略的影響。

這些結(jié)論就是下一步進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。由于后續(xù)還有一系列的會(huì)議，年底前必須完成預(yù)算核定，“戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)”應(yīng)該在8-9月左右完成。當(dāng)然，對(duì)于越大型的組織來說，他們?cè)綍?huì)把這個(gè)時(shí)間提前，阿里在7月份啟動(dòng)次年的戰(zhàn)略梳理，而華為則是在3月就啟動(dòng)次年的戰(zhàn)略制定。

二、經(jīng)營管理目標(biāo)

當(dāng)“戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)”確定了方向后，企業(yè)會(huì)確定一個(gè)大的經(jīng)營目標(biāo)，比如營收、利潤、市值等。這種大的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該變成各種具體的目標(biāo)，讓組織的每個(gè)模塊（戰(zhàn)略領(lǐng)域）都向著同一個(gè)方向行動(dòng)。企業(yè)的經(jīng)營管理是個(gè)整體系統(tǒng)，每一個(gè)部分的動(dòng)作都會(huì)影響到其他部分，同時(shí)也被其他部分影響。

所以，要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，絕對(duì)不能僅僅是拆分大的經(jīng)營數(shù)字，用做加減法的方式來壓指標(biāo)（這是很多初創(chuàng)企業(yè)的做法）。經(jīng)營數(shù)字只是一個(gè)結(jié)果，真正要關(guān)注的是達(dá)成結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素（Drivers）。某種程度上，利潤中心之外的成本中心和費(fèi)用中心承接什么指標(biāo)才是最關(guān)鍵的。只有說清楚這個(gè)問題了，利潤中心承接的經(jīng)營指標(biāo)才會(huì)有支撐，故事才說得“圓”。所以，這個(gè)部分也被叫做是“戰(zhàn)略解碼”。

這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有成熟的工具：一是戰(zhàn)略地圖，也就是把經(jīng)營管理上需要完成的關(guān)鍵動(dòng)作用邏輯圖連接起來；二是平衡記分卡，也就是把那些要完成的關(guān)鍵動(dòng)作都量化，形成具體目標(biāo)。工具是很成熟，但能用好的企業(yè)卻不多。

我們實(shí)踐過若干次，發(fā)現(xiàn)重要的原因是學(xué)習(xí)成本太高了，企業(yè)很容易中途放棄。另外，2016年我在哈佛與兩個(gè)工具的創(chuàng)造者之一的卡普蘭教授交流時(shí)也提到，對(duì)于新興企業(yè)來說，“用戶資產(chǎn)（user assets）”這類指標(biāo)似乎還不能簡單地放在“客戶維度”。正因如此，更加簡潔的OKR進(jìn)入了企業(yè)的視野。OKR是一種主動(dòng)式、循環(huán)式的目標(biāo)管理。嚴(yán)格意義上說，盡管有人把它捧得很高，但這并不是一種管理思想或模型的創(chuàng)新，只是時(shí)代卻選擇了它。道理正如，盡管書本的知識(shí)含量更豐富，但人們寧愿拿起手機(jī)。

為了實(shí)現(xiàn)對(duì)于經(jīng)營管理目標(biāo)的準(zhǔn)確拆分，企業(yè)應(yīng)該開好“戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)”。其實(shí)，只要了解業(yè)務(wù)邏輯，且有統(tǒng)一的工具支撐，大家坐在一起談，總能產(chǎn)出一些共識(shí)。最怕就是兩個(gè)誤區(qū)：

一是高層單向壓指標(biāo)。大多時(shí)候，指標(biāo)一定是由高層自上而下發(fā)起的，但必須經(jīng)過自下而上的反饋驗(yàn)證，否則就成了一廂情愿。所以，指標(biāo)的共識(shí)一定是上下級(jí)充分互動(dòng)的結(jié)果。

二是各個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人自說自話。大家都站在自己的立場(chǎng)上談目標(biāo)，拒絕形成共識(shí)，更不關(guān)注是否能支持公司要達(dá)成的大目標(biāo)。所以，這個(gè)時(shí)候就必須有一個(gè)強(qiáng)力的內(nèi)部或外部教練，以極強(qiáng)的輸出導(dǎo)向來引領(lǐng)討論。某種程度上，“戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)”并不是技術(shù)的戰(zhàn)場(chǎng)，而是人心的戰(zhàn)場(chǎng)。

鑒于目標(biāo)分解的復(fù)雜性，“戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)（戰(zhàn)略解碼會(huì)）”可能要通過幾次會(huì)議才能達(dá)成共識(shí)，通常應(yīng)該在9-10月左右完成。

三、組織和人力資源

當(dāng)我們確認(rèn)了某個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的目標(biāo)，一個(gè)有意思的現(xiàn)象出現(xiàn)了，企業(yè)往往會(huì)發(fā)現(xiàn)有些指標(biāo)并沒有完全落位。表面上落到了某些部門，但這些部門沒有能力，也沒有意愿對(duì)這些指標(biāo)負(fù)責(zé)。或者說，按照當(dāng)前的部門定位或組織協(xié)同機(jī)制，這些指標(biāo)大概率是不能完成的。這個(gè)時(shí)候，就需要對(duì)于組織和人力資源進(jìn)行調(diào)整。

組織更多是進(jìn)行構(gòu)架設(shè)計(jì)，而人力資源更多涉及到對(duì)于人的選、用、育、留，說白了就是“人才建設(shè)”。一個(gè)優(yōu)秀的組織設(shè)計(jì)如果缺乏人的支撐，是個(gè)空架子；同時(shí)，一群優(yōu)秀的人如果缺乏合理的整合方式，也是枉然。所以，大多企業(yè)也是把兩者放到一起談的，說通俗點(diǎn)，也就是“排兵布陣”了。這個(gè)領(lǐng)域是企業(yè)的“重災(zāi)區(qū)”：就組織來說，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，一般都是按照管理層的業(yè)務(wù)直覺去盤點(diǎn)和設(shè)計(jì)。就人力資源來說，盤點(diǎn)沒有標(biāo)準(zhǔn)，大多淪為“點(diǎn)人頭”，不能呈現(xiàn)有價(jià)值的數(shù)據(jù)信息；規(guī)劃沒有標(biāo)準(zhǔn)，選用育留都是固定套路，不受戰(zhàn)略變化的影響，更難以形成量化呈現(xiàn)，去支撐經(jīng)營管理目標(biāo)的那些數(shù)字。

上述只是現(xiàn)象，本質(zhì)在于老板們對(duì)于組織和人力專業(yè)性的輕視，而選擇使用自己的感覺。正是因?yàn)榭吹搅诉@些現(xiàn)狀，我才一直致力于以下工作：一是普及組織設(shè)計(jì)的不同選型和相應(yīng)的基本原則；二是普及“人力資源戰(zhàn)略地圖”和“人力資源效能儀表盤”。

基于上述的專業(yè)工具，“組織人力規(guī)劃會(huì)”可以順利開展，用以校調(diào)組織和人力與戰(zhàn)略的一致性。當(dāng)然，要?jiǎng)咏M織和人力，就涉及到對(duì)于企業(yè)利益格局進(jìn)行重新劃分，這更是人心的戰(zhàn)場(chǎng)。要開好這個(gè)會(huì)議，關(guān)鍵在于對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行大量分析，從邏輯上找出在組織和人力上承接商業(yè)模式和戰(zhàn)略的姿勢(shì)，否則就會(huì)陷入了單純的利益之爭。就這個(gè)會(huì)議來說，更應(yīng)該是高層的構(gòu)思，所以是一定范疇內(nèi)“開小會(huì)”，而“開大會(huì)”只是把這種構(gòu)思落地下去的動(dòng)作而已。

“組織人力規(guī)劃會(huì)”分為兩個(gè)部分，第一個(gè)部分是對(duì)于組織構(gòu)架的調(diào)整和關(guān)鍵人員的任免，第二個(gè)部分則是對(duì)于人力資源管理上的若干部署，這更像是人力資源部內(nèi)部的“業(yè)務(wù)策略會(huì)”。通常，第一部分都應(yīng)該在11月左右完成，而后則是跟進(jìn)“預(yù)算會(huì)”，而第二部分只要在12月前完成即可。需要說明的是，對(duì)商業(yè)模式和戰(zhàn)略變動(dòng)不大的企業(yè)，應(yīng)該先開“戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)”，后開“組織人力規(guī)劃會(huì)”。但對(duì)于商業(yè)模式和戰(zhàn)略變動(dòng)極大的企業(yè)，應(yīng)該先開“組織人力規(guī)劃會(huì)”，再開“戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)”，先確保組織邏輯與方向一致，再落位指標(biāo)。

四、企業(yè)策略

上面幾個(gè)部分決定了企業(yè)大概要走什么“方向”，達(dá)成什么樣的“目標(biāo)”，什么樣的“隊(duì)伍”去走承接。走完上述幾步，至少每個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)的“主駕駛”已經(jīng)確定了。這個(gè)時(shí)候，就應(yīng)該確定他們的策略。策略是找一個(gè)“杠桿解”，即如何在有限的資源和時(shí)間內(nèi)，用最聰明的打法來實(shí)現(xiàn)這個(gè)領(lǐng)域的突破。有點(diǎn)像“戰(zhàn)略”，但因?yàn)槭蔷唧w的領(lǐng)域，還上升不到戰(zhàn)略的層面。

由于涉及到各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，這里已經(jīng)不是能夠在集體層面平等討論的話題了。由于戰(zhàn)略領(lǐng)域不同，每個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域使用的核心工具也不同。應(yīng)該由各個(gè)部門同步召開“業(yè)務(wù)策略會(huì)”，由各領(lǐng)域負(fù)責(zé)人牽頭，邀請(qǐng)其他利益相關(guān)方參與的討論，方案得由領(lǐng)域負(fù)責(zé)人出。當(dāng)然，最后“定板”的還是管理層里的分管領(lǐng)導(dǎo)，重要的戰(zhàn)略領(lǐng)域還需要上EMT或經(jīng)營管理委員會(huì)一類的最高決策機(jī)構(gòu)，由老板親自拍板。這類會(huì)議應(yīng)該在12月前完成。

需要警惕的是，這類會(huì)議往往會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)域負(fù)責(zé)人的對(duì)抗而開不下去，開得沒有成效。沒有真本事的人，往往希望竄改兩個(gè)約束條件來求解：一是希望追加資源；二是希望延長時(shí)間。但我常說：“在沒有資源和時(shí)間的限制下，根本沒有必要做策略、做計(jì)劃?！崩习鍌冋f得更直接：“如果所有的資源都準(zhǔn)備得如此充分，那換誰來做還不是一樣，要你來做什么？”

五、發(fā)展路徑

在策略確定的情況下，應(yīng)該可以給出具體的行動(dòng)計(jì)劃。而行動(dòng)計(jì)劃可以實(shí)現(xiàn)極致的顆粒度，包括了在“每個(gè)階段”的“每個(gè)方面”做到“什么程度（具體目標(biāo)）”。

這種會(huì)議名為“部門工作計(jì)劃會(huì)”，討論范圍就應(yīng)該是在各部門內(nèi)部，屬于“自治”范疇，是團(tuán)隊(duì)管理的基本職能了。有時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也可能不用會(huì)議的方式來規(guī)劃路徑，而采用一對(duì)一輔導(dǎo)的方式，這也沒有問題。形式并不重要，關(guān)鍵是上下級(jí)要有共識(shí)。

當(dāng)然，開不好此類會(huì)議的管理者大有人在。管理者意識(shí)和技術(shù)不到位都是原因，最后的結(jié)果自然是“團(tuán)伙式作戰(zhàn)”，一擁而上，而非各司其職。這種困境大多是因?yàn)樯闲邢滦В厦娴臅?huì)沒開好，下面的會(huì)也開不好。道理很簡單，上面沒有壓力傳遞下來，也沒有規(guī)范傳承下來。“部門工作計(jì)劃會(huì)”應(yīng)該在12月前完成，但拖到次年1月也問題不大。因?yàn)?，在中國人的?xí)慣里，過了“年”才算新的一年。

六、善用資源

有了路徑之后，就可以給資源了，資源說到底就是預(yù)算。企業(yè)的預(yù)算有兩塊，一是財(cái)務(wù)預(yù)算（可再拆分為成本預(yù)算和資金預(yù)算），二是人力預(yù)算。按理說，預(yù)算是在有了路徑（行動(dòng)計(jì)劃）之后才最為準(zhǔn)確，但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)不可能等到所有部門都做好行動(dòng)計(jì)劃之后才批預(yù)算，這樣必然延誤戰(zhàn)機(jī)。

事實(shí)上，預(yù)算不需要到那么細(xì)的顆粒度，只是一種基于投產(chǎn)比邏輯的資源劃包。所謂投產(chǎn)比，即效能（efficiency），具體分為財(cái)務(wù)效能（財(cái)效）和人力資源效能。一般的邏輯是，基于一定的目標(biāo)產(chǎn)出，按照一個(gè)可以接受的效能標(biāo)準(zhǔn)，劃撥一個(gè)投入的資源包。正因?yàn)轭w粒度是基于各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的投產(chǎn)比，預(yù)算的確定應(yīng)該在組織構(gòu)架的調(diào)整和關(guān)鍵人員的任免之后進(jìn)行。所以，“雙預(yù)算會(huì)”具體完成時(shí)間大概是12月之前。

道理很簡單，既然各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的大目標(biāo)有了，負(fù)責(zé)人也已經(jīng)到位，就應(yīng)該基于自己的策略方向，承諾一個(gè)投產(chǎn)比。這實(shí)際上是逼迫其接下來的策略問題。不少企業(yè)沒有明白這個(gè)道理，只是按照出財(cái)報(bào)的習(xí)慣，在年末完成預(yù)算，第二年實(shí)施。其實(shí)，目標(biāo)和責(zé)任人沒有固化，這樣的預(yù)算并沒有太大的嚴(yán)肅性。即使到年末考核一個(gè)預(yù)算達(dá)成率，也沒有任何意義，較不較真都是尷尬。

七、建立激勵(lì)機(jī)制

談好了資源后，還應(yīng)該關(guān)心激勵(lì)機(jī)制。好的激勵(lì)機(jī)制要確保往前走有好處，不動(dòng)或往后退有壞處。如此一來，就解決了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的動(dòng)機(jī)問題。如果目標(biāo)準(zhǔn)確、團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀、策略清晰、路徑可靠、資源充分、動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈，一個(gè)事情是不可能沒有好的結(jié)果的。但需要強(qiáng)調(diào)的是，激勵(lì)問題不應(yīng)該是一個(gè)常規(guī)的討論事項(xiàng)，分錢的規(guī)則應(yīng)該在經(jīng)營周期開啟之前就談好，而且應(yīng)該是盡量常態(tài)化的。否則，無論你怎么調(diào)整，依然會(huì)有人覺得“低于預(yù)期”，所以，標(biāo)準(zhǔn)一定要“提前建好”。

但現(xiàn)實(shí)中，常規(guī)事項(xiàng)可以通過常規(guī)機(jī)制來激勵(lì)，但例外事項(xiàng)則需要通過例外的機(jī)制來激勵(lì)。在一個(gè)頻繁拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)，尤其要在每年時(shí)檢核新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的激勵(lì)是否合理。如果發(fā)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制不夠合理，就需要重新評(píng)估業(yè)務(wù)的難度和前景，給出”特區(qū)式”的激勵(lì)，讓業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人能夠真真正正有熱情跑起來。

這種“業(yè)務(wù)激勵(lì)方案會(huì)”應(yīng)該在12月前完成，否則，等到新的一年開始業(yè)務(wù)了，激勵(lì)還沒有到位，效果就可能大打折扣。

八、應(yīng)用邏輯

一個(gè)成熟的企業(yè)，在每個(gè)經(jīng)營周期里，都應(yīng)該把上述幾個(gè)要素說得清清楚楚、明明白白。該開的會(huì)，認(rèn)認(rèn)真真的開，開完一個(gè)開下一個(gè)，直到走完一個(gè)閉環(huán)。需要提醒的是，企業(yè)初次嘗試這種正規(guī)動(dòng)作時(shí)，往往效率不高，但一定要堅(jiān)定，一定要相信這些動(dòng)作都是有意義的。每年進(jìn)步一點(diǎn)，不斷強(qiáng)化這個(gè)“經(jīng)營循環(huán)”，企業(yè)才會(huì)擁有科學(xué)的經(jīng)營管理體系。其實(shí)，這個(gè)經(jīng)營循環(huán)不僅僅是指導(dǎo)企業(yè)如何開會(huì)，還是一種企業(yè)里的思維邏輯或方法論。

在一個(gè)大型組織里，老板管理的顆粒度不可能太細(xì)，必須抓大放小。一次，在與張瑞敏先生交流時(shí)，他告訴我他在企業(yè)里只管“目（目標(biāo)）-團(tuán)（團(tuán)隊(duì)）-機(jī)（機(jī)制）”。當(dāng)然，他所謂的“目標(biāo)”包括了我們上面談到的“方向”和“目標(biāo)”，但更偏“方向”一點(diǎn)；而他所謂的“機(jī)制”其實(shí)包括了我們上面談到的“資源”和“機(jī)制”，他把一個(gè)事可以“用多少錢”和“發(fā)多少錢”，都算作是“機(jī)制”。這是很智慧的，對(duì)他這種級(jí)別的企業(yè)家來說，策略和路徑的確不是他應(yīng)該考慮的問題。可以預(yù)見的是，一旦老板插手這些環(huán)節(jié)了，那么事情就變成他的事情了。

在組織的具體戰(zhàn)略領(lǐng)域里，應(yīng)該關(guān)注“目標(biāo)-策略-路徑-資源”。大家都應(yīng)該用這種邏輯來議事，確保達(dá)成共識(shí)。原因在于，方向、隊(duì)伍、機(jī)制方面，公司都已經(jīng)定了，再去談已經(jīng)沒有必要，因此，應(yīng)該基于確定的目標(biāo)去構(gòu)思策略，去計(jì)劃路徑，去爭取資源。

常?？吹降默F(xiàn)象是，有人喜歡在接了目標(biāo)后去挑戰(zhàn)激勵(lì)機(jī)制，但說實(shí)話，我并不認(rèn)為機(jī)制變了，這個(gè)事就能成功。你可以喊兩嘴，但對(duì)公司能給什么，應(yīng)該佛系一點(diǎn)。實(shí)話說，如果你把成績做出來了，老板們不可能看不到，不可能鐵石心腸。你吃的虧，最后都會(huì)被補(bǔ)回來。

九、一個(gè)額外的場(chǎng)景

不少企業(yè)家向我抱怨，自己的企業(yè)雖然經(jīng)營上了規(guī)模，但管理上還是很粗糙。自己到處聽課，結(jié)交牛人，每有共鳴時(shí)，就情不自禁地將一個(gè)又一個(gè)的管理工具不斷引入企業(yè)。但是，最初風(fēng)風(fēng)火火最后卻往往收效甚微，久而久之，企業(yè)還被“東一榔頭西一棒子”地折騰得不輕，成了個(gè)“四不像”。于是，我問了這些企業(yè)家?guī)讉€(gè)問題：為什么要聽這么多課？這么多內(nèi)容，能學(xué)的進(jìn)去嗎？如果自己都消化吸收了，為何不能讓員工也消化吸收？

成功的原因是不同的，成功是個(gè)萬花筒；但失敗的原因往往相同，因?yàn)槭”厝皇怯|發(fā)了事物的底線。并非因?yàn)閱T工太笨而老板太聰明，真正的原因是老板們根本就沒有消化吸收。聽說是一回事，聽懂是一回事，會(huì)做是一回事。真正的消化吸收，意味著這些工具方法必須進(jìn)入企業(yè)獨(dú)有的“經(jīng)營循環(huán)”，成為企業(yè)經(jīng)營動(dòng)作的必要步驟。而基于這個(gè)“經(jīng)營循環(huán)”，還應(yīng)該衍生出老板管控企業(yè)的基礎(chǔ)方法論和干部議事的基礎(chǔ)方法論。