黃隆銘

過往我所經(jīng)歷過的危機中，有兩個危機對我的影響非常深刻。

第一個危機是1998年的亞洲金融風暴，那年香港股市及樓市狂瀉，很多業(yè)主的房產(chǎn)都成為負資產(chǎn)，大部分人都財富縮水，市道低迷。我負責的飛利浦小家電中國市場充斥著各國的水貨。那年我們小家電由盈轉虧，是業(yè)績最慘淡的一年。第二個危機是五年后2003年的非典，香港有1755個病例，300人死亡，其中有不少是醫(yī)護人員。一時全城風聲鶴唳，樓市股市低迷，人人自危，消費黯淡，只能祈禱疫情早點過去。有幸夏天高溫令疫情全面消退。面對這些大環(huán)境的危機，我們所能應對的方法非常有限，能做的往往只是杯水車薪，充滿無奈。然而我在1998年的金融風暴的沖擊下，對我所帶領團隊的組織和能力有了重大的反思。

一、居安思危

在香港1997回歸前，市場一片好景，欣欣向榮，樓市股市齊升，消費力強勁。當時的市場繁榮誤導了我對企業(yè)組織的判斷：當時組織龐大，開支過度；財務的預警儲備機制缺位。滿以為市場會繼續(xù)興旺，誰知金融風暴突然來臨，組織抗逆能力之低微瞬間暴露。于是，我對整個團隊做了一次全面的檢視及改組，并不只是為了應對當下的危機，而是為了尋求企業(yè)日后能健康持續(xù)走下去的希望。改革后，組織能力及效率得到了全面提升，財務規(guī)劃系統(tǒng)及實施原則從松散脆弱變得嚴格穩(wěn)健。

其實，我們面對的不單是眼前的危機，更是危機過后的機遇和挑戰(zhàn)。危機是暫時的，終究都會過去；但倘若我們在危機中看到自身的不足而有所醒悟，努力優(yōu)化組織、強化團隊能力，危機就間接引導了我們去尋求并打造更強的競爭力，從而去獲取危機后迎來的市場機遇。在那次危機中我學會了四個字，“居安思?！?。在商業(yè)社會中，危機會隨時出現(xiàn)，并且經(jīng)常出現(xiàn)在我們意想不到的時刻。作為領導，我應該打造一支在順境中能充分發(fā)揮動力，在危機中擁有共渡艱難的耐力及反彈力，能使企業(yè)長期生存且持續(xù)發(fā)展的團隊。

五年后，我們又遇到了非典。雖然我們要又一次面對市道的低迷，但經(jīng)過了五年前危機中的改組和歷練，此時的團隊能夠更加從容地面對這一輪危機。我們深切地體諒員工生活處境及心理壓力，通過不斷加強內部溝通，讓大家同舟共濟耐心等待危機度過；同時養(yǎng)精蓄銳，為爭取危機后的機遇做好全面部署，彌補損失。

“居安思危”是企業(yè)家需要具備的思維。所有企業(yè)家都有責任洞察到危機的存在，更要打造一支能夠應對危機、保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的團隊。不管是團隊能力、組織效益、財務抗逆力、還是優(yōu)質的企業(yè)文化，都應該在危機真正發(fā)生前就有所準備。

二、危機中正確的焦點

危機中有很多事我們無法掌控，只能被動接受。領導者要認清楚哪些是無法改變的事實，而哪些在可以掌控的范疇；不要在情緒上背負太多不可改變的事實，而喪失了對可改變范疇的勇氣和決心。此時最重要的是，穩(wěn)定情緒，找到當下正確的焦點。在我看來，危機中首要的焦點是穩(wěn)定團隊。

一場危機中，領導須要知道員工的想法，同時員工也希望了解管理層的立場和方向，不管通過電郵、電話會議或員工大會，領導都應該坦誠溝通、分享實情、交流感受和聽取建議。彼此理解是同舟共濟的前提，也是領導和員工心理的減壓劑。然后是要聚焦當下。聚焦于在危機中暴露的最薄弱的環(huán)節(jié)，全力改進。不論是組織的強化，營運的優(yōu)化，還是危機后的全面戰(zhàn)略計劃，都需要團隊高度聚焦并竭盡全力地完成。

1998年的金融風暴，讓我印象最深刻的挑戰(zhàn)就是為優(yōu)化組織架構而必須作出的改組。要知道，這個團隊從小到大是我一手搭建起來的，這次改組使我在感性和理性上都備受掙扎。在宣布改組的那天早上，我心中非常難受，我知道有些員工因這次危機要離開團隊了。在員工大會上，我對員工說了這樣一段話：“因為金融風暴，我們不得不作出改組，有些團隊成員會因此離開我們，但是我們需要感謝他們，就是因為他們的離開，其他同事才能夠留下來繼續(xù)工作，我們一定要好好珍惜。”對那些受改組影響的同事，我一定要表達尊重，這是我作為領導應該做的。從那天開始，我對自己許下了一個承諾：從今以后，我不會輕易招聘一個員工，也不會輕易放棄一個員工。

我經(jīng)常說，領導不是超人，領導只是面對超高壓力的人。然而在危機中，領導越是能先憂企業(yè)團隊之憂，先痛員工之痛，越是能擁有穩(wěn)定的情緒，更加冷靜地帶領企業(yè)渡過難關。

三、人心

第三個思考是“人心”。危機必然造成低銷售、虧損、現(xiàn)金流壓力、工廠脫產(chǎn)等損失，我們也許會輸?shù)暨@些，但我們一定不能輸?shù)舻氖恰叭诵摹?。“人心”在這里指客戶的心，員工的心和股東的心。危機是客戶關系、員工忠誠，股東信任的試金石，而“人心”是企業(yè)在危機過后能否突圍的關鍵因素?？蛻舻年P系是所謂患難見真情。在危機中我們的困難同樣也是客戶的困難，過往的客情關系決定了我們是否能達成危機中的彼此體諒和相互支持。即使過往客情關系不夠堅固，我們也不能因危機中的利益關系而惡化了客戶關系。

員工的忠誠是企業(yè)領導力的成果。危機中的領導力，是對員工過往的忠誠和敬業(yè)度的測試。如果領導不能在危機中維護員工的心，他們輸?shù)舻牟粏问俏C中的損失，而是企業(yè)在危機后的將來。股東的信心是基于他們對管理團隊能力的信任度。危機正是股東對管理團隊能力的最佳評估時機。在危機中，領導及管理團隊與股東的全面深入溝通至關重要：令股東理解危機帶來的沖擊程度、預期的財務影響、管理團隊在危機中不能改變的事實以及能改變的范疇，更重要的是管理團隊爭取在危機后找到并抓住機遇的全面計劃。

在危機中，作為領導我們應該竭盡全力去維持這三個“人心”，這代表我們在危機中看到企業(yè)持續(xù)生存及發(fā)展的方向及重心。

四、危機中的領導力

最后我想談一談領導在危機中的領導力。其實，危機中的領導力就是我們平時的領導力。平時的領導力沒有好好修練，在危機中領導力是不會突然提升的。危機正好像一面放大鏡，將我們領導力的真實水平表露無遺。要擁有面對危機的領導力，平時就需要好好的操練，面對危機時才能臨危不亂，帶領企業(yè)以最小的損失渡過危機。我們可以用這些優(yōu)秀的領導力技能來評估出危機中領導力的水平。

第一，彰顯決心。領導在危機中克服困難的決心，決定了企業(yè)的命運。他們在危機中的言行正表現(xiàn)出這種決心的真實水平。慌張或沉穩(wěn)，逃避或面對，放棄或堅持，員工都看在眼里，表露無遺。第二，聚焦市場。危機中的市場往往有極大波動，領導對市場在危機后的變動應有一定的預判能力，這也正是危機后爭取市場機遇的基礎。第三，優(yōu)化運營。在危機中往往顯現(xiàn)出企業(yè)平日運作方法及程序的缺口，這也正反映出領導平日所帶領的團隊在追求最佳效率和效益的真實運營水平。第四，要求最佳表現(xiàn)。在危機中企業(yè)對團隊成員的要求都很高，如果領導平時對團隊績效管理松散，期望團隊在危機中變成高效團隊是不太可能的。第五，激勵團隊投入。在危機中最有效的激勵通常都不是金錢激勵，能使員工與企業(yè)同舟共濟的，是情懷，使命，勇氣，堅持等等。領導如果平日沒有好好使用非金錢激勵，在危機中是很難振奮人心的。第六，驅動個人及團隊成長。在危機中團隊的抗逆力是建基于平日領導如何驅動自己及團隊成長，平日勤練內功的團隊，往往能幫助企業(yè)在危機中的損失減至最低。

這些危機中的領導力技能，其實就是我們平時需要不斷提升的領導力范疇。這說明，如果能平時打造好卓越領導力，不論是在危機中還是在順勢中，都能帶給卓越的企業(yè)競爭優(yōu)勢和堅韌的抗逆力。

大家都知道京東、淘寶崛起于非典期的事情，實際上有不少在非典期間絕處逢生，再成長為巨頭的企業(yè)，比如新東方、攜程的非典故事就廣為流傳。今天霸占各大寫字樓和小區(qū)電梯的分眾傳媒實際上也經(jīng)歷過類似的故事，甚至更加驚心動魄，江南春在一個直播節(jié)目中分享了分眾的非典故事。

分眾傳媒2003年第一年創(chuàng)業(yè)時遇到非典，江南春的第一桶金5000萬一次性投入下去卻只有支出沒有收入，五個月就快燒完了，基于對“城市化是趨勢，電梯是城市化的基礎設施，而電視廣告是未來人們唯一會主動看的廣告”這一判斷，江南春不只是沒有收縮，反而押上所有資金，不留退路。在大多數(shù)公司都關門時分眾公司每天燈火通明到午夜，吸引了門對門的投資機構軟銀的關注，2003年5月拿到軟銀投資。SARS過去，中國經(jīng)濟復蘇，分眾高速發(fā)展一舉覆蓋中國80%的優(yōu)質樓宇，成為了中國第二大媒體集團。非典爆發(fā)后很多人勸江南春要收縮，但干了十年廣告的江南春看到一個非常大的趨勢和機會，完全“控制不住”，不只是不收縮，反而全資投入。

面對危機，不是每家企業(yè)都需要賭上全部身家，但是一定要看清楚什么是暫時影響、什么是長期影響，什么是小趨勢、什么是大趨勢，基于對環(huán)境的認知再來審視自我，積極應對、改變節(jié)奏和調整戰(zhàn)略，用江南春的話說，就是“不要浪費任何一場危機”，因為危機讓我們更加清醒，把我們的工作方式、生活方式、精神世界都做一次根本性改變，讓企業(yè)的認知回歸常識和本質，什么是你擁有的，什么是你要的，什么是你可以放棄的，什么才是你生意長期發(fā)展的核心?！?/p>

數(shù)字化的深層次價值，則是基于在線化得到數(shù)據(jù)沉淀，再應用大數(shù)據(jù)、AI和IoT以及區(qū)塊鏈等技術對數(shù)據(jù)進行挖掘、應用，最終形成從宏觀到微觀的智能決策，創(chuàng)新應用將帶來用戶體驗提升、機器換人這樣的事會實現(xiàn)降本增效、業(yè)務流程與企業(yè)管理會變得無比平滑順暢。數(shù)字化將改變整個社會、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)/組織的運轉模式，這是未來幾十年甚至更久的時間里最重要的趨勢。因為數(shù)字化，其智能屏已支持“千樓千面”的個性化投放，形成品牌行為到消費行為的閉環(huán)。

不論是危機期間還是危機結束后的長周期里，不論什么行業(yè)、不論什么企業(yè)，都一定會更加重視“產(chǎn)品力、品牌力和數(shù)字力”三大核心競爭力的堅守與提升，這是在未來黑天鵝天天飛的不確定性經(jīng)濟周期中，企業(yè)可以抓住的確定性?！爱a(chǎn)品力、品牌力和數(shù)字力”的鐵三角，將給企業(yè)帶來增長力，成為企業(yè)免疫力，成為企業(yè)應對下一次突發(fā)事件的“保險”?！爱a(chǎn)品力、品牌力和數(shù)字力”的鐵三角，就是每家企業(yè)都要練的基本功。