顧玉婷 何穎 黃瑞

摘 要：在互聯(lián)網(wǎng)思維背景下，“線上+線下”這一新零售模式引起了政學(xué)兩界的諸多關(guān)注，同時，新零售也是各行各業(yè)創(chuàng)業(yè)的契機。瑞幸咖啡是目前中國咖啡市場上新零售咖啡的典型代表，其營銷模式能迅速占領(lǐng)市場，值得業(yè)內(nèi)借鑒。因此，通過文獻研究法和定性分析法對瑞幸咖啡元年的發(fā)展?fàn)顩r進行剖析，并基此預(yù)測未來的發(fā)展趨勢，以期瑞幸咖啡的可持續(xù)的良性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：新零售模式;瑞幸咖啡;燒錢式營銷

中圖分類號：F719.3? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）26-0031-04

從某種程度上說，2018年是瑞幸咖啡興起之元年，打破了中國咖啡市場星巴克獨占鰲頭的格局，在新零售模式下結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)思維通過“線上+線下”的模式在咖啡市場撕開一個新的缺口，在外賣市場、白領(lǐng)大學(xué)生消費人群等領(lǐng)域與星巴克抗衡，以10億元的高姿態(tài)擠入咖啡市場，僅用244天的時間成為咖啡市場的“獨角獸”。于2018年年底，瑞幸咖啡已在全國22個城市建立2 073家實體門店，擁有1 254萬消費客戶，杯量達8 968萬杯之多，的確令業(yè)內(nèi)刮目相看。

一、瑞幸咖啡元年發(fā)展?fàn)顩r

（一）打造無限場景，回歸咖啡初心

毋庸置疑，瑞幸是含著“金鑰匙”出生的，僅供應(yīng)消費者的大量的優(yōu)惠補貼就已讓瑞幸在9個月內(nèi)虧損8.57億元，因此在節(jié)省成本方面也有其獨特的方式。星巴克的店面面積均大于100平米，平均開一家店需100萬美元，因為星巴克著力打造“第三空間”，銷售的是品牌文化和舒適的空間。而瑞幸咖啡打造的是新零售門店，甚至有的店鋪不設(shè)堂食，一切均由線上APP完成，是零成本的無限場景。所謂提倡的回歸咖啡本身理念，是指瑞幸比其他咖啡品牌更加注重咖啡的品質(zhì)，著力于為用戶提供一杯品質(zhì)好、性價比高的咖啡，采用優(yōu)質(zhì)阿拉比卡咖啡豆、全球最頂級品牌 SCHAERER、FRANKE的咖啡機，同時簽約三位WBC（世界咖啡師大賽）冠軍[1]。瑞幸只賣咖啡，消費者無需支付它的附屬品牌文化和空間打造的成本。

（二）“線上+線下”提供便利服務(wù)

目前，咖啡市場的兩個“痛點”之一即“可得性”，咖啡成品30分鐘后在口感味道等方面都會有差異性，因此，在既往傳統(tǒng)的咖啡市場上，線下實體店居多，消費者在店內(nèi)點單，或堂食或打包[2]。瑞幸咖啡的一大特色就是解決這一“痛點”——開通外賣服務(wù)。瑞幸聯(lián)合順豐物流，能較快地在20分鐘內(nèi)送達;同時，牛皮紙袋封口，咖啡杯口采用3層加封，防止咖啡傾瀉。門店不設(shè)收銀臺，不排隊，點單、付款均由APP完成，由此完成線上售賣，線下實體店只提供制作、外賣、自提服務(wù)。瑞幸將新零售模式用到極致，線下實體店為線上售賣服務(wù)，將投資建設(shè)的重點放到小而快的新零售門店，形成“自提+外賣”、“線上+線下”的最佳融合。

（三）數(shù)量急劇擴張

瑞幸咖啡于2017年10月進行試營業(yè)，2018年5月8日正式營業(yè)。如此年輕的品牌，旗下實體店的擴張速度和銷售杯量的累積被視為業(yè)內(nèi)奇跡。瑞幸咖啡推出五類門店，分別是滿足用戶線下社交需求的旗艦店和悠享店、快速自提和服務(wù)商務(wù)人群的快取店、滿足客戶外送需求的外賣廚房店和直供內(nèi)部消費的B端店，其重點投資快取店和外賣廚房店[3]。2018年5月8日，瑞幸咖啡進駐13個城市，門店總數(shù)達525家;同年12月31日，在22個城市門店總數(shù)已擴張至2 073家?？梢?，瑞幸咖啡的門店擴張數(shù)量之快、范圍之廣。在門店數(shù)量擴張的同時，銷量由正式營業(yè)時的500萬杯量累計漲至年底的8 968萬杯。借助雙十一狂歡，瑞幸咖啡從11月6日至11月12日，七天時間內(nèi)銷售1 820萬杯，折合每秒銷售30杯，創(chuàng)造一項新紀錄。星巴克19年布局140個城市，瑞幸一年就進駐22個城市，并且已有接近9 000萬杯的銷量，未來可期。具體情況如圖1所示。

（四）品牌增值

在品牌增值方面，瑞幸咖啡善于利用大IP提高其品牌知名度，如對北京國際電影節(jié)、北京車展、ChinaJoy、WRC世界機器人大會、北京馬拉松、中國網(wǎng)球公開賽的贊助等。而最值一提的是在2018年9月瑞幸進駐北京故宮。美國品牌星巴克難以聯(lián)合中國文化大IP，只有本土品牌才具有借助這一中國歷史文化大IP的優(yōu)勢迅速提高品牌知名度，同時，賦予瑞幸本身更多的中華傳統(tǒng)文化的內(nèi)涵，這大大提升了國民對其的認可度。瑞幸只是一個一歲的年輕品牌，相較于咖啡界獨占鰲頭多年的星巴克還缺乏應(yīng)有的文化內(nèi)涵，故宮這一大IP恰好能彌補這一缺失，有效起到品牌增值的效果。

（五）儲蓄“流量池”

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟思維下，新零售企業(yè)為達成占據(jù)大量市場份額的目標，主要通過累積眾多的消費者、培養(yǎng)消費者的使用習(xí)慣、明確消費者偏好這些途徑[5]。

咖啡市場另外一個“痛點”是價格。瑞幸起初很好地圍繞這一“痛點”進行解決。瑞幸對標星巴克，打著超越星巴克的旗號入局咖啡市場。眾所周知，星巴克是美國品牌，一杯咖啡約30—40元，對于美國人來說，一杯咖啡的價格不過是當(dāng)月收入的千分之一。但對于國人來說，一杯咖啡則是月收入的百分之一，因此對于中等收入者來說，星巴克不會成為正常消費品，對于低等收入者來說，三四十元一杯的星巴克更是奢侈品。而一杯瑞幸約20—30元，比星巴克普遍低5—10元，并且單杯均價在市場份額排名前5的咖啡品牌里是最低的。瑞幸以10億元入局，有足夠的資本進行大量補貼，從而快速地集約一個固定客戶群。通過首單免費、買2贈1、買5贈5、推薦新好友免費得一杯、其他各種優(yōu)惠券等極大的優(yōu)惠補貼在朋友圈、微博迅速提高知名度。這種裂變拉新、燒錢式的營銷模式很快占據(jù)市場，有效達到儲蓄大量用戶的效果[6]。

瑞幸咖啡眼光獨到，精準鎖定目標客戶。在選址和尋找消費對象時靈敏地避開星巴克，星巴克選址在一些高端的商業(yè)圈，而瑞幸選址在寫字樓和大學(xué)城里，主打消費對象是白領(lǐng)和大學(xué)生。白領(lǐng)和大學(xué)生的社交范圍廣、社交方式簡單，通過這種社圈拉新的方式迅速提高了瑞幸的知名度。社圈之間容易拼單和進行信息傳播，同時價格也相對合適，因此價格與目標用戶的精準定位相輔相成，快速宣傳瑞幸咖啡。

（三）產(chǎn)品多元化

企業(yè)要形成一定的規(guī)模不能僅憑單一的產(chǎn)品，咖啡企業(yè)也難以單靠一杯咖啡達到高的市場集中度。目前瑞幸已經(jīng)適當(dāng)?shù)匾胼p食，如三明治、蛋糕、雞肉卷等，利用輕食帶動咖啡的需求，這也是一種營銷戰(zhàn)略。同時，咖啡品牌可涉及咖啡以外的其他領(lǐng)域，無須擔(dān)心引入其他產(chǎn)品是否會導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略的模糊，最終目標是銷售，在不違背法律和道德的原則下只要能增加咖啡的需求量、帶動利潤的增長，都是可取的。瑞幸在擁有幾種穩(wěn)定的經(jīng)典產(chǎn)品后，可以在每個周期內(nèi)調(diào)試出不同口味和不同視覺效果的咖啡新品，甚至與合作的大IP共同創(chuàng)造衍生產(chǎn)品，在達到規(guī)模經(jīng)濟的同時，進行范圍經(jīng)濟的擴張。

瑞幸咖啡是咖啡零售業(yè)的新起之秀，也是2018年中國咖啡市場的一匹黑馬。瑞幸不是中國第一家做新零售咖啡的，卻能夠迅速地蠶食市場，讓星巴克受到威脅，不僅是因為燒錢式的補貼，更因為它迎合了外資品牌衰敗、本土品牌崛起的時代，它的營銷模式是直接復(fù)制粘貼網(wǎng)約車市場，在互聯(lián)網(wǎng)思維下，瑞幸新零售既打造自己的APP“l(fā)uckin coffee”，也與各類大IP合作，實質(zhì)是一個有技術(shù)含量的營銷模式整合，恰到好處地形成瑞幸獨特的營銷戰(zhàn)略。瑞幸在未來不會是曇花一現(xiàn)，反而會成為星巴克強有力的競爭對手。

參考文獻：

[1]? 史亞娟.死磕星巴克的瑞幸咖啡：千萬不要迷信“新零售”[J].中外管理，2018，（9）：102-105.

[2]? 余曉毅.互聯(lián)網(wǎng)時代下新零售模式研究——以瑞幸咖啡為例[J].現(xiàn)代營銷（下旬刊），2018，（7）：84.

[3]? 顧春曉.瑞幸咖啡：線上線下多渠道融合 玩轉(zhuǎn)營銷新模式[J].聲屏世界·廣告人，2018，（10）：153-154.

[4]? 何臨青.瑞幸咖啡能否一直幸運下去[J].中國經(jīng)濟報告，2018，（6）：70-71.

[5]? 唐蘊欣.互聯(lián)網(wǎng)咖啡 “攪局者”還是“破局者”？[J].企業(yè)管理，2018，（12）：60-63.

[6]? 楊飛.瑞幸咖啡：從“流量池”切入“用戶池”[J].銷售與市場：管理版，2018，（11）：90-92.

[7]? 尚子琦.從瑞幸咖啡與星巴克大戰(zhàn)看網(wǎng)絡(luò)“新零售”時代下的商業(yè)模式[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2019，（3）：75-77.