劉宜平，李永真

（中國能源建設(shè)集團新疆電力設(shè)計院有限公司，新疆 烏魯木齊 830001）

一、概念界定

管理學(xué)中，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)形式，學(xué)界的主要觀點分為：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制以及矩陣式五大類。目前在眾多研究電力勘察設(shè)計企業(yè)的組織優(yōu)化升級或者企業(yè)轉(zhuǎn)型等文章中，多數(shù)均認為矩陣式組織結(jié)構(gòu)是電力設(shè)計企業(yè)較為理想的模式之一。

上圖橫軸X代表專業(yè)部室，縱軸Y代表項目，在組織結(jié)構(gòu)上，它以項目為核心，以專業(yè)部室為人力資源支持單位，當項目結(jié)束后，所處項目人員各自返回原專業(yè)部室，實現(xiàn)人員雙向流動。

二、矩陣式組織結(jié)構(gòu)實施現(xiàn)狀調(diào)研——以中國能建旗下14家省設(shè)計院為例

中國能源建設(shè)集團成立于2011年9月，主要涉及電力規(guī)劃咨詢、勘測設(shè)計、工程承包、裝備制造、投資運營等業(yè)務(wù)。本次調(diào)研以其旗下14家省院為例，對矩陣式組織結(jié)構(gòu)實施情況調(diào)研數(shù)據(jù)如下：

類型全國前20強電力設(shè)計院數(shù)量 2 14 13 7實施矩陣式結(jié)構(gòu)企業(yè)實施項目經(jīng)理負責制企業(yè)涉足EPC企業(yè)

可以看到，目前中國能建旗下的14家省設(shè)計院均沒有采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，多數(shù)依然采用直線職能制，上述企業(yè)多數(shù)已開始推行項目經(jīng)理（或設(shè)總）負責制，且涉足工程總承包領(lǐng)域。在全國前20強電力設(shè)計院綜合排名中，該14家省院占據(jù)了7席，表明其在電力勘測設(shè)計領(lǐng)域具有較強的市場競爭力，因此其組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀具有較強的代表性，可以作為電力設(shè)計企業(yè)開展矩陣式組織結(jié)構(gòu)的調(diào)研對象。

目前多數(shù)電力勘測設(shè)計企業(yè)均意識到了推行項目經(jīng)理負責制的重要性，并有意開始業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，拓展工程總承包業(yè)務(wù)，但多數(shù)依然沿用以前的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這與以項目為核心的管理組織結(jié)構(gòu)以及向工程公司轉(zhuǎn)型的需求不符，因此研究如何開展矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有較大的現(xiàn)實意義。

三、矩陣式結(jié)構(gòu)應(yīng)用實操舉例——以中國能建旗下某省院M中的電源板塊為例

（一）M公司電源板塊組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

M設(shè)計院屬于我國成立較早的電力設(shè)計企業(yè)，擁有近30項資質(zhì)，全口徑員工近1000人，目前涉足電網(wǎng)、發(fā)電（含火電、風電、光伏等）、勘測、建筑、水保、環(huán)評、監(jiān)理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。隨著電源市場投資幅度的降低以及國家去產(chǎn)能等政策影響，目前公司發(fā)電業(yè)務(wù)板塊受到較大影響，現(xiàn)有發(fā)電業(yè)務(wù)板塊主要包括：發(fā)電與熱力工程分公司、新能源與水電工程分公司。其組織機構(gòu)分別如下：

可以看到，現(xiàn)有M公司的組織結(jié)構(gòu)思路偏向事業(yè)部模式，即每個分公司均有自己的市場營銷部門，能夠完成從市場開發(fā)到項目管理的全部職能。上述模式的優(yōu)缺點如下：

優(yōu)點：1.賦予了各分公司極大的經(jīng)營自主權(quán)，各分公司內(nèi)部可以獨立完成項目的全流程管理。

2.由于各分公司均實行自負盈虧，可以較好的調(diào)動各分公司自主經(jīng)營的積極性。

缺點：1.將公司層面的市場經(jīng)營權(quán)限過度分散，造成各板塊市場營銷工作單打獨斗，不利于客戶資源的整合與共享、不利于市場回訪以及重大項目營銷等工作的開展。

2.由于各事業(yè)部之間缺乏統(tǒng)一的市場統(tǒng)籌工作，各自為了經(jīng)營考核業(yè)績，容易涉足對方業(yè)務(wù)，形成公司內(nèi)部之間的競爭。

3.賦予各事業(yè)部相對獨立的經(jīng)營權(quán)，意味著各事業(yè)部將承擔獨立的市場營銷、投標、設(shè)計、收費以及公關(guān)等工作，權(quán)力的局部集中也容易導(dǎo)致權(quán)力尋租和腐敗，增加監(jiān)管成本。

4.事業(yè)部制模式下，意味著各板塊的主要客戶資源集中掌握在事業(yè)部個別領(lǐng)導(dǎo)手里，一旦這些領(lǐng)導(dǎo)離開工作崗位，將給公司造成極大的損失，不利于公司層面的客戶維護工作。

5.各事業(yè)部為了自身力量的壯大通常會大量招聘，容易產(chǎn)生專業(yè)設(shè)置重復(fù)，造成資源浪費，人力資源不能充分發(fā)揮等現(xiàn)象，同時，事業(yè)部的過度發(fā)展也會推升公司行政成本和管理隊伍的增加。

當電力設(shè)計行業(yè)整體環(huán)境向上時，該公司以事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式可以迅速搶占市場，但是當電力設(shè)計行業(yè)整體環(huán)境向下時，該公司的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)將面臨一系列問題。

（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)在M公司電源業(yè)務(wù)中的應(yīng)用步驟與路徑設(shè)計

1.專業(yè)整合

根據(jù)矩陣式專業(yè)維度和項目維度的原理，在已知的專業(yè)維度中，將相似專業(yè)進行整合，形成營銷中心、能源設(shè)計公司和總承包管理中心。其中在設(shè)計公司內(nèi)部，考慮原發(fā)電與熱力工程分公司電氣、土建專業(yè)和新能源與水電工程分公司電氣、土建專業(yè)二者存在一定的技術(shù)難度差異，可在同一所下增設(shè)兩專業(yè)組。突出項目經(jīng)理（或設(shè)總）的重要性，以項目經(jīng)理（或設(shè)總）為中心來引領(lǐng)專業(yè)設(shè)置和整合。整合結(jié)果如下：

2.工作流程整合

專業(yè)整合完畢后，需對專業(yè)工作流程進行梳理和規(guī)范，工作流程主要包括勘察設(shè)計業(yè)務(wù)流程和總承包業(yè)務(wù)管理流程，分別如下：

勘察設(shè)計業(yè)務(wù)：項目前期階段（營銷人員介入）——組織投標階段（初步確定項目設(shè)計經(jīng)理，營銷中心組織投標）——中標后，由分公司總經(jīng)理與設(shè)計經(jīng)理簽訂項目責任書——設(shè)計經(jīng)理根據(jù)項目情況，在下設(shè)各組或所選擇所需要的專業(yè)人員——公司發(fā)文確認，進入組織實施環(huán)節(jié)——項目結(jié)束后，項目解散，人員回歸原部門。

總承包業(yè)務(wù)：項目前期階段（營銷人員介入）——組織投標階段（初步確定項目經(jīng)理，營銷中心組織投標）——中標后，由公司法人代表與項目經(jīng)理簽訂項目責任書——項目經(jīng)理根據(jù)項目情況，選擇設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理（來自分包單位）、試車經(jīng)理等人員，組建項目團隊，能源設(shè)計公司和總承包管理中心提供相應(yīng)人力資源支持，若涉及重大項目，從公司相應(yīng)職能部門抽調(diào)人力資源、財務(wù)等力量參與——公司發(fā)文確認，進入組織實施環(huán)節(jié)——項目結(jié)束后，項目解散，人員回歸原部門。

3.各部門職責整合與部門定崗定編

經(jīng)過各專業(yè)整合和主要業(yè)務(wù)流程整合后，各部門的崗位職責與定位均將發(fā)生變化，分公司需對整合后的各部門職責重新編制，繼而確定各部門人員在編數(shù)量以及人員崗級設(shè)置。由于該模式突出了項目經(jīng)理（或設(shè)計經(jīng)理）的地位，因此為調(diào)動人員積極性，在設(shè)總辦公室和項目經(jīng)理部兩個部門的人員定編上，可以采用：固定項目經(jīng)理（或設(shè)總）+臨時選調(diào)項目經(jīng)理（或設(shè)總）的制度安排。

4.后續(xù)優(yōu)化方向

上述僅以M設(shè)計院的電源業(yè)務(wù)為例，若以公司角度，其后續(xù)組織結(jié)構(gòu)可以進一步優(yōu)化。①將能源工程公司下屬的營銷管理中心進一步上升，與其他分公司下屬的市場營銷部整合，形成公司層面的營銷分公司；②將能源工程公司下屬的工程總承包公司進一步上升，形成公司層面的總承包管理中心，統(tǒng)籌各分公司的總包業(yè)務(wù)。

5.整合后組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

優(yōu)點：充實了各專業(yè)力量，有利于各專業(yè)的發(fā)展。有效分散了客戶資源，使其均勻分布在營銷中心和項目經(jīng)理手中，避免了關(guān)鍵人才流失的風險。壓縮了管理層級，增加了管理幅度，減少了中層干部的設(shè)置。突出了項目經(jīng)理的重要性，形成由分公司經(jīng)營業(yè)績考核為重點轉(zhuǎn)向單個項目獨立核算與考核的轉(zhuǎn)變，促使管理走向精細化。

缺點：矩陣式固有的雙頭管理不可避免的存在，即原專業(yè)組組（或所）長和項目經(jīng)理（或設(shè)計經(jīng)理）共同管理。由于每個項目的利潤率不同，存在項目經(jīng)理及專業(yè)組員“挑肥揀瘦”的情況。

四、應(yīng)用條件探析

前文以M設(shè)計院的電源業(yè)務(wù)作為案例進行了矩陣式組織結(jié)構(gòu)的初步應(yīng)用，限于篇幅，并未深入細節(jié)?，F(xiàn)階段我國多數(shù)國有電力設(shè)計院尚未真正開展基于項目經(jīng)理負責制的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，那么若要實現(xiàn)真正意義上的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)該具備哪些應(yīng)用條件呢？

所屬集團公司的政策以及設(shè)計院自身領(lǐng)導(dǎo)層的決斷力。本次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：多數(shù)民營企業(yè)，尤其是建筑設(shè)計、巖土勘察等專業(yè)設(shè)計院中，已經(jīng)開始推行項目經(jīng)理負責制的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，而國有電力設(shè)計企業(yè)相對滯后，除了電力行業(yè)原有體制的歷史原因外，所屬集團公司的政策導(dǎo)向是設(shè)計院不斷改革的重要依據(jù)，設(shè)計院自身領(lǐng)導(dǎo)的決斷力也是推進該項工作進度的必備因素。

強大且匹配的信息系統(tǒng)是重要載體。在信息高速發(fā)展的今天，大中型企業(yè)經(jīng)營將面臨人員空間和時間的隔閡等限制，如果沒有高效的信息系統(tǒng)（如OA、ERP、SAP、EHR等）作為平臺，企業(yè)的日常經(jīng)營將變得十分困難，各項內(nèi)控流程均將難以真正有效落地。以項目管理信息系統(tǒng)為例，M公司目前依然停留在較為初級階段，主要采購信息、分包商信息等依然以早期的財務(wù)軟件作為支撐。調(diào)查中，14家省院中僅有部分企業(yè)有自己的項目管理信息系統(tǒng)，占比不到50%。

完善的項目經(jīng)理管理制度。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的核心是項目管理，而項目管理執(zhí)行的核心則是項目經(jīng)理負責制。該模式下將賦予項目經(jīng)理極大的財務(wù)和人事權(quán)力，因此，相應(yīng)的項目經(jīng)理責任書、項目經(jīng)理績效管理等管理制度等必須一一完善。

做好項目的前期測算與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的銜接。前文提到，項目經(jīng)理將是矩陣式結(jié)構(gòu)的核心角色，每個項目由于利潤率不同，項目經(jīng)理“挑肥揀瘦”的情況不可避免的發(fā)生。有時企業(yè)為了拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略需要，面對利潤率相對較低的項目，或者企業(yè)為了一些重大型上臺階項目舍棄部分項目利潤等情況時，需要公司經(jīng)營層及時作出相應(yīng)管理安排，以及前期的精準項目測算為依據(jù)。

強大的人力資源管理能力。矩陣式結(jié)構(gòu)下，意味著項目管理類人員和設(shè)計人員的薪酬模式將以單獨項目核算為薪酬發(fā)放依據(jù)。而其他未涉足項目管理的職能管理人員以及企業(yè)經(jīng)營管理人員等則需以企業(yè)整體經(jīng)營效益和其崗位價值為薪酬發(fā)放依據(jù)，因此，公司將存在多種薪酬發(fā)放模式，需要公司具備強大的人力資源管理能力。

良好的績效文化。組織的變革是牽一發(fā)而動全身的大事，公司上下良好的績效文化是推動該項工作順利進行的重要文化和思想保障。電力設(shè)計院多數(shù)從原國家電網(wǎng)公司和南方電網(wǎng)公司主輔分離而出，市場化的績效文化可能不夠濃厚，不斷提升積極的績效文化，樹立“以業(yè)績和能力為導(dǎo)向”的價值觀是各電力設(shè)計院必須面對的問題。

五、小結(jié)

多數(shù)電力設(shè)計企業(yè)在經(jīng)歷上一波電力市場高峰后，組織結(jié)構(gòu)開始向直線職能制或事業(yè)部方向發(fā)展，在特定的外部環(huán)境中，上述組織結(jié)構(gòu)或許起到了極為重要的作用，但是在電力投資周期趨緩的情況下，回歸和進一步深化研究矩陣式組織架構(gòu)在電力設(shè)計院企業(yè)中的應(yīng)用依然是值得重視的課題之一。