陳喆 陸萍

摘要：隨著社會的發(fā)展，服務型中小企業(yè)——中小培訓機構如雨后春筍般發(fā)展起來了，隨之而來的是出現(xiàn)了許多內(nèi)控方面的問題。如何引導企業(yè)規(guī)范制度管理，完善內(nèi)部控制體系，提高企業(yè)預防風險的能力，這對服務型中小企業(yè)的發(fā)展來說至關重要。文章以中小培訓公司H公司為例，分析了H公司目前內(nèi)部控制存在的問題，提出了具體的優(yōu)化路徑。

關鍵詞：中小企業(yè)；培訓公司；內(nèi)部控制

國家已將促進中小企業(yè)發(fā)展作為長期發(fā)展戰(zhàn)略，另一方面，十八大以來，我國服務業(yè)發(fā)展迅速。在這樣的背景下，服務型中小企業(yè)迎來發(fā)展的大好時機，但是發(fā)展的同時也面臨著諸多問題。如何引導企業(yè)規(guī)范制度管理，完善內(nèi)部控制體系，提高企業(yè)預防風險的能力，這對服務型中小企業(yè)的發(fā)展來說至關重要。

一、H公司概況及內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（一）H公司概況

H公司成立于1998年，是一家從事培訓業(yè)務的服務型中小企業(yè)，主要客戶為政府機關和企業(yè)、事業(yè)單位等，培訓項目包括企業(yè)內(nèi)部培訓、專業(yè)技術培訓、技能培訓、職業(yè)能力培訓、境內(nèi)外學術考察等。

（二）H公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀

1992年反財務舞弊委員會COSO發(fā)布了一份關于內(nèi)部控制的綱領性文件，即《內(nèi)部控制——整體框架》，報告提出了內(nèi)部控制的五個重要組成要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部控制監(jiān)督。

1. 控制環(huán)境

H公司屬于直線型組織結(jié)構，部能劃分比較簡單，在日常匯報工作過程中，各部門領導常常會跳過分管副總，直接向總經(jīng)理匯報工作。H公司氛圍嚴肅保守、論資排輩的現(xiàn)象較為嚴重。

2. 風險評估

近年來公司不斷受到來自外部環(huán)境的風險影響，國家對機關事業(yè)單位培訓、會議、考察等不斷出臺更為嚴厲的政策，導致一些機關事業(yè)單位領導為避嫌，連正常培訓需求也一并遏制。

3. 控制活動

H公司對日常的授權權限和重大事項下的授權權限缺乏明確的規(guī)定，對日?；A業(yè)務管理和特殊事項權限的范圍、審批程序在也尚在制定中。在不相容職責分離方面，問題主要出在采購及物資管理上。

4. 信息與溝通

H公司目前的內(nèi)部傳遞信息的方式主要包括電話聯(lián)絡、OA系統(tǒng)、電子郵件、QQ等，在總經(jīng)理向下傳達工作及各處室領導向總經(jīng)理匯報工作時都以辦公系統(tǒng)為主。

5. 內(nèi)部控制監(jiān)督

H公司基本沒有建立起有效的監(jiān)督機制，規(guī)章制度的執(zhí)行得不到保障，企業(yè)的內(nèi)部決策往往是總經(jīng)理一人說了算，缺乏監(jiān)督機制。

二、H公司內(nèi)部控制存在的問題

（一）組織機構設置不夠完善，行政部門職責不清

H公司目前設立了財務處、辦公室、后勤處、項目一、二、三部共六個部門。首先，人力資源的管理沒有專人負責，此外，采購業(yè)務和信息化建設均交由后勤處管理，而后勤處負責人作為退休返聘的老員工，對信息化建設的領導工作無法勝任。

（二）企業(yè)文化不利于公司的創(chuàng)新發(fā)展

企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展有著重要的推動作用。目前，H公司的企業(yè)文化是致力于打造高端培訓機構和一流服務團隊，因此，在公司各個方面強調(diào)高標準、嚴要求。但正是這種過于嚴格的氣氛，壓抑了年輕員工的創(chuàng)造性。

（三）不相容職責分離情況亟待梳理——以采購業(yè)務為例

以采購為例，目前H公司的采購工作主要由一個人負責，缺乏監(jiān)督；采購人員所購培訓材料沒有進行詢價備案等程序，大多數(shù)從小商品市場購得，出現(xiàn)教學用品質(zhì)量較差和數(shù)量短缺等現(xiàn)象。

（四）授權審批控制制度落后、責任不清——以固定資產(chǎn)管理為例

以H公司固定資產(chǎn)的管理缺乏完善的授權審批程序，特別是固定資產(chǎn)的處置。在2016年末固定資產(chǎn)清理過程中，當時的資產(chǎn)盤點負責人直接將幾臺舊空調(diào)分給了下屬，既沒有上報分管副總，更沒有通知財務部門，導致了賬面資產(chǎn)與實際不符。

三、H公司內(nèi)部控制的優(yōu)化路徑

（一）完善公司組織機構設置

H公司的組織結(jié)構比較簡單，因此在整體的組織架構上沒有作過大的調(diào)整，主要在于細化工作內(nèi)容和崗位職責，設置多個專員進行專管。具體的人員調(diào)整建議如下：

1. 考慮到H公司本身屬于中小型服務企業(yè)，單獨成立人力資源管理部門并不是十分必要，因此，由辦公室配備專門的管理人員。

2. H公司原先的采購業(yè)務由后勤處負責，后勤處負責人為退休返聘人員，年齡較大，公司領導安排另一名有相關經(jīng)驗的員工作為接任人承擔采購管理工作。

3. H公司原先的信息系統(tǒng)管理也歸口后勤處管理，但后勤負責人年齡大，不能勝任這一工作，H公司決定新聘用一名主管，單獨成立信息部門。

（二）建立更具包容性的企業(yè)文化

H公司目前既有創(chuàng)立公司的老一批忠誠元老，又有新加入的具有創(chuàng)新意識的青年骨干。因此，H公司更要建立起一種具有包容性、適應性的企業(yè)文化，既要創(chuàng)造讓青年員工敢于創(chuàng)新，敢于提出想法的環(huán)境，也要讓老員工們感受到尊重和被重視。

（三）優(yōu)化采購與付款業(yè)務流程

新的采購與付款循環(huán)的設計改變了原先缺乏計劃、庫存管理混亂的局面。主要包括圖1中幾個環(huán)節(jié)。

H公司的行政和項目部門，應當根據(jù)實際需求編制需求計劃，定期通過采購管理平臺進行申報。需求部門提出需求計劃時，不能指定供應商，特殊情況如單一來源的應當報分管副總審批。分管副總審批時，要重點關注采購申請手續(xù)是否完備，是否是項目開展所必須的。

（四）優(yōu)化固定資產(chǎn)管理業(yè)務流程

資產(chǎn)是企業(yè)擁有和控制的經(jīng)濟資源，強調(diào)資產(chǎn)能為企業(yè)創(chuàng)造價值且可以以貨幣計量。對于H公司這種中小型企業(yè)來說主要是指固定資產(chǎn)。固定資產(chǎn)管理基本業(yè)務流程圖如圖2所示。

在資產(chǎn)登記入庫前，做好標簽的編碼、粘貼，確保每個資產(chǎn)的明細信息在系統(tǒng)中登記到冊，方便查詢，對金額重大的重要資產(chǎn)，可以在系統(tǒng)中重點標記或歸類，作為資產(chǎn)檢查的重點。

固定資產(chǎn)的處置應當由使用部門或后勤處在系統(tǒng)中提出申請，并提交給分管副總復核審批。處置過程應由獨立于固定資產(chǎn)使用部門或后勤處的相關授權人員辦理，固定資產(chǎn)的處置價格應報分管副總審批后確定。處置后應及時更新資產(chǎn)管理系統(tǒng)的登記信息，報財務處對資產(chǎn)處置進行賬務處理。

四、結(jié)語

內(nèi)部控制體系建設是一個長期的過程，公司的管理者要改變思想，充分學習了解內(nèi)部控制體系的知識和方法，加強督促指導。同時，通過內(nèi)控制度建設形成良好的企業(yè)文化，使得公司員工自覺、自然地融入到內(nèi)部控制體系建設中來，從思想上為內(nèi)部控制體系建設形成良好基礎。

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（作者單位：南京林業(yè)大學財務處。陸萍為通訊作者）