陳天伊

摘 要：互聯(lián)網(wǎng)公司跨界經(jīng)營金融業(yè)務(wù)，從存、貸、匯三個方面對商業(yè)銀行帶來了巨大的沖擊。各家銀行應(yīng)對乏力，陷入被動。從獲客、活客、留客多個角度分析商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)存在的問題，從企業(yè)文化、監(jiān)管約束、客戶群體、宣傳能力、科技能力、資金投入六個維度對商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)進行深入剖析，并提出有針對性的建議。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)金融;商業(yè)銀行;跨界經(jīng)營

中圖分類號：F83? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：：1673-291X（2019）05-0127-03

一、互聯(lián)網(wǎng)公司跨界經(jīng)營的沖擊

2004年，支付寶首開第三方支付的先河，互聯(lián)網(wǎng)公司開始跨界經(jīng)營金融業(yè)務(wù)。十幾年間從存、貸、匯三個方面對商業(yè)銀行帶來了巨大的沖擊和震撼。

阿里巴巴、騰訊先通過免費的支付寶轉(zhuǎn)賬、微信紅包、微信轉(zhuǎn)賬切入小額匯兌市場，成功倒逼各大銀行匯兌免費，銀行匯兌收入因此損失了三分之二以上。在線下支付方面，微信、支付寶的掃碼支付不但淘汰了現(xiàn)金交易，同時也將一半以上的銀行POS趕出了商戶銀臺，致使銀行收單市場損失過半，大量渠道商戶投奔互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

2012年，阿里巴巴旗下的螞蟻金服率先推出余額寶，以“一元起購，定期也能理財”“T+0贖回”入侵銀行高大上的存款理財市場。到2017年底，余額寶用戶達到4.74億人，其對接的天弘貨幣基金總規(guī)模達到1.58萬億元，并迫使銀行也發(fā)行超過存款收益、“T+0贖回”的貨幣基金，拉升了銀行存款利率，提高了銀行成本，壓縮了銀行的利潤空間。

在貸款方面，螞蟻金服的花唄、京東的白條主攻C端消費類客戶，對銀行的信用卡業(yè)務(wù)構(gòu)成直接威脅。螞蟻小貸依托供應(yīng)鏈交易數(shù)據(jù)對小企業(yè)、淘寶商戶精準放貸，一舉解決了小企業(yè)“融資難”的問題，以至馬云成了小企業(yè)的救世主，銀行則被輿論認定為只知道晴天送傘、坐視小企業(yè)陷入融資困境而不作為的“奸商”，銀行聲譽受到極大損失。原本封閉、平靜的金融市場已經(jīng)烽煙四起，諸多網(wǎng)絡(luò)大V提出“蒼天已死、黃天當立”，商業(yè)銀行真的不行了嗎？

二、商業(yè)銀行的應(yīng)對措施

面對互聯(lián)網(wǎng)公司咄咄逼人的攻勢，各大銀行不得不打起精神應(yīng)對這些原來看不起的對手，從組織、產(chǎn)品、競合三個方面采取積極措施。

1.成立組織，以互聯(lián)網(wǎng)部門對抗互聯(lián)網(wǎng)公司。截至2017年，各大商業(yè)銀行都在總行、省分行一級成立了網(wǎng)絡(luò)金融部、在市分行一級成立了電子銀行部或相應(yīng)的團隊，納入零售板塊管理，專門負責互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)。

2.開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)對抗支付寶等網(wǎng)紅產(chǎn)品。各大商業(yè)銀行相繼推出網(wǎng)上銀行、手機銀行、微信銀行，將線下業(yè)務(wù)遷移到線上辦理。目前，除了部分城市商業(yè)銀行、村鎮(zhèn)銀行外，絕大部分商業(yè)銀行都已經(jīng)有了自己的手機銀行App，將主體業(yè)務(wù)積極向移動端遷移，搭建電商平臺、建設(shè)網(wǎng)上商城。工行融e購、農(nóng)行e天街、中行聰明購、建行善融商城紛紛上線，銀行自建平臺，招攬商戶入駐;工行、農(nóng)行還建立了自己的線上供應(yīng)鏈金融體系，意在通過收集供應(yīng)鏈交易數(shù)據(jù)實現(xiàn)精準放貸。

3.與狼共舞，主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)巨頭。在有關(guān)部門協(xié)調(diào)下，各大銀行紛紛與互聯(lián)網(wǎng)公司建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2016年，工行與京東結(jié)合、農(nóng)行與百度聯(lián)姻、中行攜手騰訊、建行和阿里巴巴聯(lián)手，意在交叉獲客，特別是獲取互聯(lián)網(wǎng)公司深度積累的客戶供應(yīng)鏈交易數(shù)據(jù)，作為銀行貸款精準投放的依據(jù)。銀行的這些措施看上起很美，但真的有效嗎？

三、商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)存在的問題

經(jīng)過十幾年的發(fā)展，各大銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)已經(jīng)形成了以網(wǎng)上銀行為起點，以手機銀行為核心，以電商業(yè)務(wù)、二維碼收單為輔助，線上線下相結(jié)合的布局。但限于傳統(tǒng)組織架構(gòu)、監(jiān)管要求、經(jīng)營理念的影響，各家銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)在獲客、活客、留客三個環(huán)節(jié)存在諸多問題，轉(zhuǎn)型速度和效果并不盡如人意。

1.獲客能力低。手機銀行是商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融的核心產(chǎn)品，到2017年底，工、農(nóng)、中、建四大銀行的手機銀行注冊客戶數(shù)分別為2.82億、2.06億、1.15億、2.66億，按全國人口13.8億計算，滲透率分別為20.43%、14.93%、8.33%、19.28%。而微信、支付寶、京東客戶分別為11億、8.9億、5.7億，滲透率分別為79.71%、64.49%、41.30%，客戶基礎(chǔ)最好的工商銀行尚不及京東的一半，更只有微信的26%。

商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的問題在于獲客效率低下。手機銀行是借記卡的衍生業(yè)務(wù)，要依托于個人借記卡在銀行網(wǎng)點辦理，條件苛刻，手續(xù)繁瑣。以A銀行某市分行為例，全市100個營業(yè)網(wǎng)點2017年新增手機銀行注冊客戶29萬個，平均每個網(wǎng)點每天注冊7.9個，每個員工平均每天注冊手機銀行0.7個，效率之低難以想象。目前各大銀行客戶“離柜化”趨勢嚴重，銀行網(wǎng)點的獲客能力持續(xù)走低。據(jù)A銀行某市分行通過網(wǎng)點叫號機數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2018年該行客戶到店人數(shù)比2017年下降了17%，很多時候銀行網(wǎng)點門可羅雀，沒有到店客戶數(shù)量的支撐，就無法開立借記卡，沒有借記卡就無法拓展手機銀行客戶。2016年9月，人民銀行下發(fā)了《中國人民銀行關(guān)于加強支付結(jié)算管理防范電信網(wǎng)絡(luò)新型違法犯罪有關(guān)事項的通知》（銀發(fā)[2016]261號），規(guī)定個人客戶在同一個商業(yè)銀行只能開立一張借記卡，更進一步壓縮了手機銀行的獲客渠道。

2.活客能力差。到2017年底，工、農(nóng)、中、建四行的手機銀行月度活躍客戶分別為0.41億、0.42億、0.22億、0.51億，分別占注冊客戶總數(shù)的14.54%、20.39%、19.13%、19.17%，遠遠低于微信的89.03%、支付寶的48.31%。銀行網(wǎng)點員工在營銷手機銀行時，一般是用贈送小禮品、現(xiàn)場抽獎等形式鼓勵客戶注冊手機銀行，除了“轉(zhuǎn)賬免費”以外，不會過多解釋這個產(chǎn)品還有什么用，大多數(shù)客戶既不知道剛剛在銀行網(wǎng)點安裝的手機銀行是什么，又不知道手機銀行有什么用，更不去主動使用手機銀行。這些手機銀行App往往幾年也不會被主人去碰一次，只是在手機的某個角落里靜靜地待著，直到主人更換手機時徹底消失。

電商業(yè)務(wù)作為銀行活客的重要手段，曾被寄予厚望。但由于缺乏運營電子商務(wù)的人才，目前各大銀行的網(wǎng)上商城都處于停滯狀態(tài)，訪問量、交易量、交易金額從來不敢在年報中公布。工行、農(nóng)行自建的線上供應(yīng)鏈金融體系因為沒有業(yè)務(wù)量支撐，搜集不到可靠的數(shù)據(jù);建行的“善融商城”自稱在銀行系電商做到了交易金額最大，但實際上只有自己的員工在使用這個產(chǎn)品。其他各行的電商業(yè)務(wù)也已經(jīng)淪落到為本行信用卡分期業(yè)務(wù)交易場所。

3.留客能力差。一項業(yè)務(wù)要形成留客能力，必須有能滿足客戶剛需、對客戶形成高度黏性的產(chǎn)品。目前作為各行互聯(lián)網(wǎng)金融“門戶”的手機銀行產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，看上去花花綠綠很熱鬧，其重點都是理財（存）、信用卡（貸）、轉(zhuǎn)賬匯款（匯），不貼近老百姓的日常生活，特別是缺乏對客戶能形成高度黏性的生活場景。如果說幾年前手機銀行“轉(zhuǎn)賬免費”還是一大賣點，今天這個功能則已經(jīng)被微信轉(zhuǎn)賬替代。依托微信這個月活躍用戶超過9.8億的社交軟件，微信轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)發(fā)生自然、操作簡便，用戶體驗極好，小額轉(zhuǎn)賬發(fā)“紅包”，較大額度的款項用“轉(zhuǎn)賬”，極大地擠占了兩萬元以下原來屬于手機銀行的匯兌業(yè)務(wù)市場。相比微信轉(zhuǎn)賬，手機銀行轉(zhuǎn)賬相對繁瑣，除了要輸入對方賬號、戶名、轉(zhuǎn)賬金額之外，部分銀行還需要輸入對方賬戶所在銀行網(wǎng)點，提升了操作難度，讓客戶無從下手，用戶體驗非常差。

四、商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)問題的根源

下面我們從企業(yè)文化、監(jiān)管約束、客戶群體、宣傳能力、科技能力、資金投入六個維度對商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)進行深入的剖析。

1.企業(yè)文化的巨大差異。銀行和互聯(lián)網(wǎng)公司對風險的容忍程度不同?；ヂ?lián)網(wǎng)公司是初生牛犢不怕虎，鼓勵創(chuàng)新、勇于冒險、敢于試錯，風險管理相對寬松，一種新業(yè)務(wù)有1%的可能就會去積極嘗試;而銀行作為一個既得利益者，只要有了金融許可證就能保證利潤來源，經(jīng)營上追求平穩(wěn)、講究合規(guī)，凡事都要按制度和流程來操作。以信用卡業(yè)務(wù)為例，支付寶、京東可以為大學生在線辦理500—2 000元的花唄、白條，而銀行絕對不可能為這些沒有收入來源、流動性大的低質(zhì)客戶發(fā)放信用卡授信一分錢。某銀行曾經(jīng)推出過名為“信用幣”在線信用卡產(chǎn)品，但各級分支行都因為難以核實線上借款人身份拒絕辦理，最后無疾而終。

2.監(jiān)管約束的不同。商業(yè)銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)要受到人民銀行、銀監(jiān)會、當?shù)卣鹑谵k多個部門層層監(jiān)管，每個“婆婆”對監(jiān)管政策的理解都不一致，都能說三道四，一個比一個嚴格。各級監(jiān)管部門的作風都趨于謹慎，所以銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)就趨于保守。首先要合規(guī)經(jīng)營，天生就放不開手腳，業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面很難有所突破。而互聯(lián)網(wǎng)公司跨界涉及金融業(yè)務(wù)至今沒有明確管理部門，地方政府的態(tài)度是鼓勵創(chuàng)新、拉動就業(yè)、增加GDP，只要不觸犯法律、構(gòu)成犯罪，基本沒有來自政府方面的約束，多年來一直在野蠻生長。這種不對稱監(jiān)管本身對商業(yè)銀行是極不公平的。原建行行長張建國指出，互聯(lián)網(wǎng)金融推高了社會融資成本，應(yīng)在市場準入、持牌經(jīng)營、嚴格監(jiān)管方面與銀行進行公開公平的競爭。

3.針對的客戶群體不同。銀行和互聯(lián)網(wǎng)公司的盈利模式不同，看重的用戶群體也不同。銀行業(yè)相信“二八理論”，少數(shù)、極少數(shù)的高端客戶貢獻了大部分利潤，所以私人銀行客戶、金卡客戶是銀行需要維護的核心客戶?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)是輕資產(chǎn)公司，講究“零資產(chǎn)、零渠道、重用戶”，維護客戶的成本遠遠低于傳統(tǒng)的商業(yè)銀行，因此信奉“長尾理論”，其客戶群體符合“98法則”，利潤來源于銀行業(yè)看不上的低質(zhì)客戶、各家銀行的棄兒，面向的是信用缺失的“低端”人群。用銀行的傳統(tǒng)手段服務(wù)這些低端客戶，成本將高得難以想象，因此各家銀行都以“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型”為名，壓縮對低端客戶的服務(wù)，對其服務(wù)質(zhì)量持續(xù)劣化?；ヂ?lián)網(wǎng)公司運用科技的力量，擴張成本與客戶數(shù)量不再是線性關(guān)系，服務(wù)成本比銀行要低得多。2013年橫空出世的余額寶聚集了4.74億客戶的資金，聚沙成塔，把天弘基金培植成一個存量超1.58萬億元的龐然大物，就是一個踐行“長尾理論”的成功案例，著實給銀行上了一課。

4.宣傳能力上天然的劣勢。互聯(lián)網(wǎng)公司通過各種門戶網(wǎng)站、新聞類App把持著話語權(quán)，在公關(guān)宣傳上對商業(yè)銀行有無可比擬的優(yōu)勢。從馬云、馬化騰，到賈躍亭、劉強東，都是會講故事的好演員，都能做激情澎湃的演講，“如果銀行不改變，我們就改變銀行”、“讓我們?yōu)閴粝胫舷ⅰ边@些豪言壯語，有的夢想成真，有的則成為笑話或即將成為笑話，但這些出色宣傳對公眾的影響遠遠超過懼怕“輿情風險”、視媒體為“洪水猛獸”的銀行。很多網(wǎng)民已經(jīng)普遍把馬云看成救世主，而把銀行當作只為富人服務(wù)的“奸商”，各大銀行已經(jīng)被陷于不義之中。

5.科技能力的巨大差距。互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品的成功標志是“用戶體驗”。相比微信、支付寶這樣的互聯(lián)網(wǎng)金融標桿產(chǎn)品，銀行的手機銀行仍有很多不足。以掃碼支付為例，在客戶的Iphone7手機上，打開A銀行的手機銀行掃碼需要8秒鐘，而打開支付寶掃碼只需4秒鐘，打開微信掃碼只需3秒鐘！這種現(xiàn)象表面上看是用戶體驗的不同，實際上是產(chǎn)品背后科技能力的差距?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的競爭，就是企業(yè)科技實力的競爭。微信、支付寶背后是騰訊、阿里巴巴這樣的世界頂級科技公司，它們有最好的程序員、最完善的產(chǎn)品售后跟蹤體系，管理扁平化，發(fā)現(xiàn)問題三天出解決方案，一周解決問題，產(chǎn)品始終在快速迭代中不斷升級優(yōu)化;而銀行從頂?shù)缴嫌形寮墮C構(gòu)，產(chǎn)品出現(xiàn)Bug從基層發(fā)現(xiàn)問題、經(jīng)支行？圯市分行？圯省分行？圯總行四級最后匯總到研發(fā)部門，再到修訂后的產(chǎn)品最終落地，最少要半年時間，這樣的效率根本無法與互聯(lián)網(wǎng)公司金融競爭。

6.資金投入的差距?；ヂ?lián)網(wǎng)是一個燒錢的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)金融更是如此。以支付寶為例，其C端客戶（普通客戶）的獲客成本在80—120元，B端客戶（商戶）的獲客成本在500—700元。支付寶的C端客戶除了每天可以抽一次紅包外，各種促銷活動同樣花樣翻新，吸引你不斷使用支付寶消費。而銀行的手機銀行獲客成本主要為支付給網(wǎng)點員工的計價工資，一般為10—30元/戶，但這些工資是發(fā)給銀行員工的，并不能惠及手機銀行客戶。2018年某銀行某省分行花費500萬元用于手機銀行客戶營銷活動，銀行內(nèi)部已經(jīng)覺得是天量投入了，但平均到該行1 000萬多手機銀行客戶身上，每戶僅0.28元，不及支付寶的1%。再以手機話費充值為例，京東用優(yōu)惠券形式常年給充值客戶2%—3%的折扣，而銀行的手機銀行一般每100元話費僅優(yōu)惠5分錢，折扣率僅0.05%，這么大的差距，客戶肯定會用腳投票。有錢不是萬能的，沒錢卻是萬萬不能的。沒有費用投入，就沒有吸引客戶的活動;沒有吸引客戶的活動，就留不住客戶。

五、解決方案及建議

1.認清形勢，凝神聚氣，保持戰(zhàn)略定力?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的金融業(yè)務(wù)吸納的大都是商業(yè)銀行的邊緣客戶，是商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的有益補充。短期內(nèi)，缺少銀行牌照的互聯(lián)網(wǎng)公司還無力威脅到核心對公客戶、私人銀行客戶這些商業(yè)銀行的基本盤。在看到騰訊、阿里巴巴成功的同時，也要看到曾經(jīng)風風火火的P2P網(wǎng)貸平臺已有90%以上“爆雷”，一年前還估值500億美元的“獨角獸”ofo正在面臨破產(chǎn)清算。商業(yè)銀行當前還是要苦練內(nèi)功，先通過金融科技手段實現(xiàn)對核心客戶的服務(wù)全方位覆蓋，確保核心客戶不流失、核心利益不受損。各家銀行切不可被互聯(lián)網(wǎng)公司鋪天蓋地的宣傳和輿論所迷惑，認為前途一片黯淡，自亂陣腳、自廢武功。

2.戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視對手。必須清醒地認識到，商業(yè)銀行以手機銀行為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品缺乏核心競爭力，與一流水平有極大的差距;銀行內(nèi)部疊床架屋的管理體系不適合互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品快速迭代的需求，必須予以深刻的變革。網(wǎng)絡(luò)金融部在銀行內(nèi)部缺乏話語權(quán)，實際地位比風險管理、公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)都要低，屬于“四等人”，拿不到優(yōu)質(zhì)資源，更談不上發(fā)展。銀行應(yīng)成立互聯(lián)網(wǎng)金融子公司，與銀行內(nèi)部的組織架構(gòu)、用人體系區(qū)分開，發(fā)揮“小、快、靈”的作用，做銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的探路尖兵。手機銀行作為柜臺的延伸，更需要接地氣、更需要充實進與老百姓生活聯(lián)系更緊密的生活場景，做“場景金融”，把手機銀行融入百姓的日常生活才是正道。

3.有所取舍，收縮戰(zhàn)線，回歸“主場作戰(zhàn)”。銀行的電商業(yè)務(wù)在業(yè)界已經(jīng)成為一個笑話，繼續(xù)投入資源得不償失，應(yīng)該果斷放棄。銀行要發(fā)揮自身優(yōu)勢，回歸支付結(jié)算業(yè)務(wù)這項老本行，做好線上支付、線下支付兩個核心場景。但目前各家銀行線上都有自己的手機銀行、線下都有自己的二維碼收單系統(tǒng)，互相之間一片混戰(zhàn)，內(nèi)耗嚴重，只搶到了不到3%的市場。這種局面最終受益的是騰訊、阿里巴巴兩家，建議各家銀行聚集在銀聯(lián)的大旗下抱團取暖，由銀聯(lián)牽頭，在線上支付市場集中打造“銀聯(lián)云閃付”這個支付品牌，統(tǒng)一形象、集中資源與微信、支付寶對決。在線下二維碼收單市場方面，各銀行出于吸收存款的考慮，都在打造自己的二維碼收單系統(tǒng)，意在完成對傳統(tǒng)POS的替代，難以整合成一個品牌。但商業(yè)銀行在這方面最大的優(yōu)勢在于掌握了支付寶、微信的資金入口，客戶資金流入支付寶、微信時各銀行都按比例收取了手續(xù)費，只要通盤考慮，用資金流入支付寶時收取的手續(xù)費補貼二維碼收單費用，最少可以與支付寶、微信打個平手，讓這些互聯(lián)網(wǎng)公司在二維碼收單市場無法達到財務(wù)平衡，再通過各種優(yōu)惠活動，逐漸做大二維碼收單業(yè)務(wù)，收復被微信、支付寶占領(lǐng)的POS收單市場。

4.另辟蹊徑，構(gòu)建有償?shù)墓?yīng)鏈交易信息服務(wù)體系。互聯(lián)網(wǎng)公司最被銀行垂涎的就是多年來經(jīng)營電商業(yè)務(wù)積累的供應(yīng)鏈交易數(shù)據(jù)。事實證明，各大銀行和BATJ之間的戰(zhàn)略合作是失敗的，銀行除了交易資金托管之外沒有得到任何有用的東西，供應(yīng)鏈交易信息作為一個互聯(lián)網(wǎng)公司的核心競爭力，怎么可能輕易與人？但這些數(shù)據(jù)屬于公共資源，理論上應(yīng)該和個人征信信息一樣放在一個公共的平臺上合法交易的，各銀行等金融機構(gòu)完全可以向人大提出議案，通過人大立法的途徑，將這些原來互聯(lián)網(wǎng)公司搜集、整合的數(shù)據(jù)交人民銀行等機構(gòu)，作為全社會的資源有償共享，互聯(lián)網(wǎng)公司通過出售這些數(shù)據(jù)獲利，降低全社會對這些信息搜集、整理、整合的成本。

結(jié)語

商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)公司在金融領(lǐng)域的競爭，短時間內(nèi)還難以分出勝負?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢在于抓住了“成長中的客戶”，一旦拿到了金融許可證，就要面對如何運營企業(yè)金融、投行這些高度復雜的金融產(chǎn)品的難題。銀行的優(yōu)勢在于家底厚重，但如今要為存量優(yōu)質(zhì)客戶群體日益老化，越來越多伴隨著互聯(lián)網(wǎng)長大的年輕人進入富人行列后是否會選擇銀行而焦慮。競爭還是合作，兩者究竟鹿死誰手，我們還將拭目以待。

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