景保峰， 周 霞

（1. 山西大學 經濟與管理學院，山西 太原 030006；2. 華南理工大學 工商管理學院，廣東 廣州 510640）

一、 引 言

幽默在中國有悠久的歷史，可追溯到公元前2500年，最早稱之為“滑稽”（Yue，2010）。1923年林語堂在《北京晨報》上發(fā)表的一篇文章將“humor”翻譯成“幽默”，并提倡在中國社會使用幽默（Yue，2010）。中國人的幽默主要表現(xiàn)為講笑話和滑稽表演。20世紀80年代以來，人們認識到幽默對創(chuàng)造力、個人魅力和社會和諧的重要性，但中國學術界對幽默的關注度不夠。與此同時，國外研究開始關注幽默對身體和心理健康、幸福的潛在有利影響（Martin等，2003）。隨著積極心理學的興起，幽默引起不同學科領域學者的極大興趣。組織管理研究者們聚焦于領導幽默、員工幽默、團隊幽默（Curseu和Fodor，2016）、組織幽默（Romero和Cruthirds，2006；Lang和Lee，2010）、幽默氛圍（Sl?tten等，2011；Cann等，2014）等議題的研究。由于社會學習、情緒感染及領導擁有權力，領導幽默會向下傳遞影響下屬幽默使用、促進團隊內人際互動中有趣溝通行為采納或組織幽默氛圍營造（Decker等，2011；Robert和Wilbanks，2012）。

從行為的角度講，領導幽默（leader humor）是指領導者在與下屬互動中分享有趣事件使下屬發(fā)笑的程度（Cooper等，2018）。20世紀80年代開始，學術界開始討論幽默作為管理工具的潛在效用（Duncan，1982），發(fā)現(xiàn)幽默運用得當、自如有助于有效領導，具有促進學習、幫助改變行為、激勵員工、提高創(chuàng)造力、幫助減輕工作場所壓力和威脅等功能（Barbour，1998）。有學者提出幽默是一把雙刃劍（Malone Ⅲ，1980），領導積極幽默有助于提高領導有效性，帶有諷刺、挖苦、攻擊、中傷他人、侮辱、歧視的消極幽默會損害領導與下屬之間的關系，導致無效領導行為（Decker和Rotondo，2001）。隨后，進一步細化，研究自強型幽默、親和型幽默、嘲諷型幽默和自貶型幽默四種領導幽默風格。在研究方法選用上，早期領導幽默以定性研究為主，21世紀其測量量表得到發(fā)展（Avolio等，1999；Decker和Rotondo，2001；Martin等，2003），國內外采用定量的實證研究方法，取得大量有價值的成果。領導幽默成為領導學領域的一個新興、熱點研究主題。

領導者是組織的代理人，擁有權力，領導幽默為職場中幽默表達奠定了基調。然而，在領導者使用的所有溝通策略中，幽默是最具發(fā)展?jié)摿Φ?，但最不被充分理解（Crawford，1994）。搜集和研讀近二十年國內外領導幽默相關研究成果的基礎上，本研究從行為觀、特質觀的視角系統(tǒng)地梳理領導幽默的內涵、維度和測量，總結和整合領導幽默的形成前因、影響結果及其作用機制，厘清領導幽默的研究脈絡，識別目前研究的不足，并提出研究展望。本文的研究意義在于：明晰領導幽默研究的前沿進展、存在的問題及中國未來的可能研究方向，明確幽默對領導有效的重要性和合理靈活使用的必要性，補充已有管理理論對企業(yè)組織行為解釋的不足，引起國內學者對領導幽默研究的關注，為后續(xù)深入、系統(tǒng)研究提供重要參考。

二、 領導幽默的內涵

（一）幽默的概念

幽默在《辭?！分薪忉尀榧澎o無聲、有趣或可笑而意味深長。幽默是任何詼諧、有趣的交際溝通事件（Martineau，1972），包括促使聽眾產生積極認知或情感反應的言語或非言語溝通活動（Crawford，1994）。Cooper（2005）指出幽默是一個人與他人分享、有意逗笑他人的任何事件，并且他人認為這是一種故意行為。該定義強調：幽默故意使用；一個人可能起初不創(chuàng)造幽默但分享有趣事件如幽默畫；涵蓋所有幽默類型和形式，例如嘲笑、俏皮話和有趣視覺圖像；幽默的意圖依賴于他人的感知和判斷，如一個幽默的笑話可能使他人生氣。Martin等（2003）依據(jù)聚焦自我還是與他人關系，是積極還是消極，將幽默分成四種風格：（1）自強型幽默（self-enhancing humor）是一種指向自我的積極幽默，涉及面對壓力事件和逆境保持幽默的人生觀。它與幽默應對緊密相關，可作為一種減少負面情緒和有效處理不利情況的機制。（2）親和型幽默（affiliative humor）是一種良性、非敵對的幽默，指說有趣的故事、講笑話、開善意的玩笑來逗樂他人。它有助于增進社會交往，減少人際關系緊張。（3）嘲諷型幽默（aggressive humor）包括諷刺、戲弄、嘲笑和貶低他人，取笑他人的錯誤。它對他人存有潛在負面影響，可能使得疏遠和傷害他人，損害人際關系。（4）自貶型幽默（self-defeating humor）是指過分貶低和取笑自己來取悅他人。它可能降低人際關系緊張，但損害自己的形象和情感，影響與他人未來的互動，有害于自己及他人。幽默感是一個多維構念，包括幽默產生、幽默應對（coping humor）、幽默欣賞、對待幽默的態(tài)度（Thorson和Powell，1993）。廣義上講，幽默感是指在社交活動中使用或表現(xiàn)與樂趣相關行為、態(tài)度和能力的一種個人傾向（Kai等，2018）。

（二）領導幽默的概念

關于領導幽默，缺少一個統(tǒng)一、公認的標準定義。在幽默概念的基礎上，本文從行為觀、特質觀的視角對領導幽默進行界定和梳理。

1. 行為觀下領導幽默。行為觀認為幽默是領導者人際溝通、管理過程中的一種故意行為表現(xiàn)。領導幽默使用是管理者有意采取輕率、詼諧和令人歡笑的言談舉止的程度。該行為目的是發(fā)展令人愉悅的人際關系、緩解緊張狀況、引起聽眾注意或給聽眾留下深刻印象（Dubinsky等，1995）。Avolio等（1999）界定其為領導者在社會交換特別是壓力情境下使用積極幽默的程度。幽默是領導者使用的一種人際溝通策略，其核心是領導者分享有趣事件有意逗樂下屬（Pundt和Herrmann，2015）。領導幽默是一種不連續(xù)的社交行為，領導者故意創(chuàng)造有趣的言語或非言語活動使特定下屬或整個團隊成員發(fā)笑（Pundt和Venz，2017）。Cooper等（2018）定義領導幽默為領導者展現(xiàn)的一種行為，該行為指向一個下屬，意在使該員工發(fā)笑，并且該員工知覺到這是一種故意行為。這個定義足夠寬泛，包括自發(fā)的言語幽默、分享有趣的故事或笑話等各種行為。盡管以上領導幽默的定義表述不一，但均強調領導者幽默使用是故意的，具有積極作用。Decker和Rotondo（2001）依據(jù)以積極還是消極的方式使用幽默二分為：領導積極幽默使用包括有很好的幽默感、喜歡開玩笑、講笑話及使用非攻擊性幽默；領導消極幽默使用包括使用黃色笑話、侮辱性幽默。依據(jù)Martin等（2003）的幽默分類，領導幽默可四分為領導自強型幽默、領導親和型幽默、領導嘲諷型幽默、領導自貶型幽默。另外，領導自嘲型幽默（leader self-deprecating humor）是指領導者就自己的不足和差錯開良性玩笑和詼諧地評論，是非敵對的、支持自我和誘發(fā)積極情緒（Gkorezis和Bellou，2016）。

2. 特質觀下領導幽默。特質觀認為幽默是領導者個人的一種人格特質，命名為領導者幽默（Mao等，2017）或領導者幽默感（leader sense of humor）（Cooper，2002；Kai等，2018）。不同幽默感的領導者在幽默創(chuàng)造、理解、欣賞、應對和對待幽默的態(tài)度等方面存有差異（Thorson和Powell，1993）。行為觀強調領導者幽默及不同風格幽默的使用，特質觀強調領導者在幽默使用、欣賞、應對及對待幽默態(tài)度上的個體差異。

（三）相似構念比較

1. 領導嘲諷型幽默與辱虐管理。領導嘲諷型幽默指的是領導者故意用玩笑戲弄、貶低、羞辱或嘲笑員工或團隊成員（Huo等，2012）。辱虐管理指員工知覺上級持續(xù)表現(xiàn)言語或非言語敵對行為的程度，不包括身體接觸。嘲諷型幽默是辱虐管理的一種特殊形式。二者的不同表現(xiàn)在：第一，嘲諷型幽默是幽默風格之一，其本質是詼諧和有趣。領導者講笑話是為在嬉鬧的偽裝下貶低他人。辱虐管理是管理者的敵對行為，以虐待和敵對為基本特征。第二，領導嘲諷型幽默是一種主動、直接的故意行為，包括人身攻擊和侮辱他人。辱虐管理或指積極虐待，如嘲弄他人、告訴員工他們的想法很愚蠢，或通過漠不關心被動虐待，如不稱贊員工的努力工作。第三，領導嘲諷型幽默具體指領導者用笑話蔑視或嘲笑他人。辱虐管理涵蓋的行為范圍更廣泛，如亂發(fā)脾氣、以權謀私和不公平對待下屬。

2. 領導親和型幽默與包容型領導。包容型領導是一種開放、兼容并包、更具人本關懷的關系型領導模式（朱瑜和錢姝婷，2014）。領導親和型幽默指領導者開玩笑、講笑話、用詼諧的事情讓員工發(fā)笑，拉近與下屬的關系。二者都是無威脅、無敵意的行為，有助于建構高質量的上下級關系。相異點有：第一，包容型領導是一種新型的關系型領導風格；親和型幽默是領導者的幽默風格之一，是一種溝通策略，起潤滑劑的作用。第二，涵蓋的內容不同。包容型領導包括寬容非故意差錯、接納和尊重下屬的個性化特征和多樣觀點、關注下屬差異化需求、欣賞和認可下屬的貢獻、公平對待每位員工等；領導親和型幽默包括說有趣的故事、講善意的笑話、用詼諧的玩笑逗員工開心。第三，包容型領導強調領導者與下屬互動、共同參與決策及共享發(fā)展成果；領導親和型幽默是單向的，與員工開玩笑或用幽默的方式吸引員工跟隨。

3. 領導自貶型幽默與領導自嘲型幽默。領導自嘲型幽默是指領導者溫和地取笑自己的差錯和缺點，不過于嚴肅地對待自己，但保持自我接納感（Gkorezis和Bellou，2016）。領導自貶型幽默是一種過度自我貶低型幽默，領導者試圖以自我犧牲為代價做或說一些趣事逗員工開心（Martin等，2003）。二者均涉及說關于自己的有趣事情使他人發(fā)笑，降低人際關系緊張。二者的差別表現(xiàn)在：第一，領導自嘲型幽默是一種獨特的親和型幽默（Hoption等，2013）；領導自貶型幽默是一種消極幽默。第二，領導自嘲型幽默是友善的、寬容的，肯定自我和他人；領導自貶型幽默涉及過分詆毀自己、壓抑自己的情感需求。第三，領導自嘲型幽默傳遞出誠實、坦率和謙卑地看自己，通過指出自己的弱點和揭示事實真相，愿意讓自己變得可能易受傷害。領導自貶型幽默表達出沮喪、消極的自我觀，隱藏自己潛在的負面情緒，避免建設性地處理問題。第四，自嘲型幽默的領導者在與下屬互動中可能更開放和有耐心，無視地位差別，彼此更加親密；自貶型幽默的領導者通過嘲諷和貶低自己逗下屬開心來贏得下屬認可和跟隨。

三、 領導幽默的結構維度與測量

根據(jù)領導幽默的定義，其維度結構與測量從行為觀、特質觀兩個視角進行梳理和總結，見表1。

表1 領導幽默的維度和量表匯總

（一）行為觀下領導幽默的結構與測量

1. 單維結構和量表。Avolio等（1999）基于Dubinsky等（1995）的研究，開發(fā)含5項目的領導者幽默使用量表，代表項目如“我的領導使用幽默減壓”“我的領導用有趣的故事支持他的觀點”“我的領導用有趣的故事化解沖突”。調研加拿大一家大型金融機構115位領導者及其322位員工，發(fā)現(xiàn)該量表的信度良好，Cronbach’α為0.90。臺灣制造型企業(yè)情境下的一項研究發(fā)現(xiàn)，該量表的組合信度為0.91，平均方差抽取量為0.68，聚合效度良好，對研發(fā)人員創(chuàng)新行為具有預測力（Tang，2008）。該量表也被應用于美國（Arendt，2006；Wells，2008；Hughes和Avey，2009；Vecchio等，2009）和德國（Pundt，2015；Pundt和Venz，2017）組織情境下的研究。希臘的兩項研究用Avolio的量表測量領導積極幽默（Gkorezis等，2014，2016）。Cooper等（2018）自行開發(fā)領導者幽默3項目、單維量表，代表項目如“我的領導和我開玩笑”。Avolio與Cooper的量表除測量項目數(shù)量不一，還有其他不同：前者強調領導者的幽默使用動機，例如支持個人觀點、緩解嚴肅氣氛、減壓、化解沖突，后者僅是簡單地衡量幽默的表達；前者沒有明確的指示對象，后者則有，即被試員工。領導自嘲型幽默由含4項目的單維量表測量，包括Martin和Gayle（1999）的2項目和自行增加的“我的領導取笑自己的不足”和“我的領導拿自己的失敗開玩笑”。此外，Kim等（2016）在韓國14家大型組織調研，發(fā)現(xiàn)領導自強型幽默正向影響員工工作績效，領導嘲諷型幽默、自貶型幽默、親和型幽默的影響不顯著。這一研究結果是否可以推廣到其他國家？若不具有跨文化普適性，其深層原因是什么？這些問題還未知。

2. 二維結構和量表?；谟哪褂玫姆绞绞欠e極還是消極，Decker和Rotondo（2001）分析抽取出領導積極幽默和消極幽默兩因素，各含“有良好的幽默感”等5項目和“講冷笑話”等2項目，項目的因素負荷值均大于0.70。Tremblay（2017）分析得出一個包含領導積極幽默和領導消極幽默兩維度、共13項目的量表。該量表內部一致性信度統(tǒng)計上可接受。以上兩個量表的維度一致，但理論基礎和測量項目存有差異，未被廣泛引用。

3. 四維結構和量表。Martin等（2003）自行開發(fā)四維度、32項目的幽默風格量表：親和型幽默、自強型幽默、嘲諷型幽默和自貶型幽默，研究顯示該量表的信效度達到統(tǒng)計要求。

（二）特質觀下領導幽默的結構與測量

Cooper（2002）引用Thorson和Powell（1993）的四維度29項目測量領導幽默感，但探索性因子分析發(fā)現(xiàn)一個五維度結構，量表的建構效度不理想，Cronbach’α值為0.94。Mao等（2017）用Thorson和Powell（1993）個人多維幽默感量表的7項目測量領導者幽默，由領導者自評，代表項目如“我用幽默給同事帶來歡樂”。在中國北部一家大型制造企業(yè)調研，發(fā)現(xiàn)領導者幽默的量表信度良好，對團隊績效具有正向預測力。Kai等（2018）用Thorson和Powell（1993）的7項目測量領導者幽默感，由下屬評價，代表項目如“我的領導會說一些趣事緩解緊張狀況”。根據(jù)中國和美國兩個獨立樣本，研究發(fā)現(xiàn)量表的內部一致性信度和效度良好。

總之，以上這些量表為領導幽默實證研究發(fā)展提供了測量工具。領導幽默測量量表多植根于西方組織情境，行為觀下的量表較多，有一維、二維和四維量表，自行開發(fā)和借鑒已有量表并存，特質觀下的量表參照Thorson和Powell（1993）的多維幽默感量表形成。在實際施測中，多數(shù)研究由下屬評價領導的幽默程度，但評價領導幽默的潛在動機對下屬而言并不容易（Lee，2015），因此個別研究根據(jù)需要選擇領導者自評（Wisse和Rietzschel，2014；Robert等，2016；Promsri，2017），當然有時員工評價與領導者自評的研究結果是有差異的（Cooper，2002）。國外以Avolio和Martin的量表應用最為廣泛，在國內也是如此。另外，受傳統(tǒng)文化如道家學說、儒家思想、佛學等的影響，中國人的幽默與西方人不同（Yue，2010），因此有必要在中國組織情境下繼續(xù)檢驗已有量表的信效度、開發(fā)新的本土化結構維度和量表。

四、 領導幽默的影響因素、影響結果及作用機制

在工作場所領導幽默的影響因素是什么？領導幽默給組織帶來什么后果？領導幽默影響的中介過程和邊界條件是什么？領導幽默的調節(jié)作用如何？解答這些問題的已有研究成果匯總見圖1。

圖1 領導幽默的影響因素、影響后果及其作用機制理論框架圖

（一）領導幽默的影響因素

領導幽默的影響因素包括領導者的性別、工作表現(xiàn)、地位、領導—成員交換關系、員工情感。女性比男性高管使用更多幽默，但男性比女性高管使用更多消極幽默（Sala，2000；Decker等，2011）。好領導比壞領導者更頻繁地使用溫暖、能勝任、良性的幽默（Priest和Swain，2002）。表現(xiàn)出色的高管比表現(xiàn)平平的高管使用更多積極幽默和消極幽默（Sala，2000）。Vinton（1989）提出地位較高者使用令人輕松愉悅的取笑告訴地位較低者做什么或提醒其完成早期分配的任務，反之，地位較低者不會使用取笑作為手段告訴地位較高者做什么。Pundt和Herrmann（2015）的研究表明領導—成員交換關系正向影響領導親和型幽默，Cooper等（2018）則發(fā)現(xiàn)不一致的結論，領導—成員交換關系不能顯著預測領導者幽默。另外，員工的消極情感對感知主管幽默的影響為負，積極情感的影響為正（Unlu等，2014）。領導幽默影響因素研究的空間大，領導人格和價值觀、工作特征、組織特征的影響未知。

（二）領導幽默的影響結果

領導幽默會對領導者個人、員工和團隊產生影響，影響員工的研究成果占絕大多數(shù)，變量包括員工的績效、態(tài)度、行為、幸福感、心理授權及其他。

1. 員工績效。領導者幽默使用（Vecchio等，2009；Hu等，2017）、領導積極幽默（Goswami等，2016）對員工工作績效存在正向影響。Unlu等（2014）發(fā)現(xiàn)員工的感知主管幽默促進任務績效和關系績效。此外，Kim等（2016）在韓國14家大型組織調研，發(fā)現(xiàn)領導自強型幽默正向影響員工工作績效，領導嘲諷型幽默、自貶型幽默、親和型幽默的影響不顯著。這一研究結果是否可以推廣到其他國家？若不具有跨文化普適性，其深層原因是什么？這些問題還未知。

2. 員工態(tài)度。員工態(tài)度包括工作滿意度、組織承諾、上級支持感、工作投入和犬儒主義。領導幽默與員工工作滿意度的關系未形成共識。Decker（1987）認為評價領導者高幽默感的員工報告高工作滿意度，Wells（2008）認為領導者幽默使用的影響不顯著，Robert等（2016）則發(fā)現(xiàn)領導自強型幽默對下屬工作滿意度具有促進作用，領導自貶型幽默的影響不顯著，領導親和型幽默、嘲諷型幽默的影響效果取決于領導與下屬的關系質量。領導者幽默使用正向影響員工的組織承諾（Wells，2008）和情感承諾（Pundt和Venz，2017），對規(guī)范承諾、持續(xù)承諾的影響未有研究探討。上級支持感是指員工對領導者重視他們貢獻和關心他們幸福程度的總體看法，受到領導者積極幽默的正向影響（Tremblay和Gibson，2016）。工作投入是指對工作有高的熱情和專注且在工作中充滿高能量的一種積極心態(tài)。領導積極幽默（Goswami等，2016）和領導幽默感（Kai等，2018）促進員工工作投入。領導積極幽默抑制員工的組織犬儒主義（Gkorezis等，2014），領導嘲諷型幽默促進員工朝向領導犬儒主義（Pundt等，2017）。

3. 員工行為。員工積極行為包括創(chuàng)造力、創(chuàng)新行為、組織公民行為、建言行為、新員工適應。員工創(chuàng)造力是指員工產生新穎、有用的想法。Arendt（2006）發(fā)現(xiàn)領導幽默使用會帶來員工創(chuàng)造力提升。領導自強型幽默對員工創(chuàng)造力有積極影響（Kim和Lee，2015），領導嘲諷型幽默和親和型幽默的影響不顯著（Lee，2015）。石冠峰等（2017）依據(jù)社會交換理論則發(fā)現(xiàn)不一致的研究結果：員工用提高創(chuàng)造力來報答領導親和型幽默，員工用降低創(chuàng)造力來回報領導嘲諷型幽默。Tang（2008）證實領導者幽默使用對員工創(chuàng)新行為存在正向影響。Pundt（2015）則發(fā)現(xiàn)這一影響不顯著。兩項研究結論的不一致可能由于樣本文化背景和數(shù)量、創(chuàng)新行為測量的差異。領導者幽默使用顯著促進員工組織公民行為發(fā)生（Cooper，2002）。Cooper等（2018）研究發(fā)現(xiàn)領導者幽默是一種獨特的有價值的人際關系資源，促進員工表現(xiàn)組織公民行為。領導積極幽默與員工組織公民行為的關系還未達成共識：Goswami等（2016）認為二者關系不顯著，Tremblay（2017）發(fā)現(xiàn)二者為正向關系。領導者嘲諷型幽默和親和型幽默對員工建言行為分別存在負向和正向影響（Lin，2016）。此外，新員工適應的衡量指標包括角色清晰、自我效能感和社會接納，主管積極幽默對新員工工作場所適應存有正向影響（Gkorezis等，2016）。

員工消極行為包括退縮行為、成癮行為、功能失調性抵抗、偏差行為。員工退縮行為是一種不愿充分發(fā)揮自己能力的角色外行為，包括缺勤、遲到早退、離職等行為。領導幽默與員工退縮行為的關系學術界僅開始關注離職，并且相關研究少，結論不一致。Cooper（2002）認為領導者幽默使用對員工離職傾向存在負向影響，Wells（2008）認為這一負向影響不顯著，Pundt等（2017）認為領導嘲諷型幽默對員工離職傾向存在正向影響。領導嘲諷型幽默會增加員工網絡成癮、問題飲酒和問題吸煙三種成癮行為（Huo等，2012），也會誘發(fā)一種消極攻擊行為功能失調性抵抗，在工作場所表現(xiàn)為員工假裝太忙不能滿足上司的要求、假裝忘記上司交待的事情（Goswami等，2015）。需要指出的是，工作場所還存有大量其他消極組織行為，例如反生產行為、非倫理行為、沉默行為、組織報復行為，那么領導幽默是否影響這些行為？背后的作用機制是什么？這些問題還未有令人滿意的答案。

4. 員工幸福感、心理授權及其他。領導自強型幽默和嘲諷型幽默對員工的工作相關積極情感幸福感的影響分別為正和負（ünal，2014），領導親和型幽默和自強型幽默正向影響員工心理幸福感，領導嘲諷型幽默負向影響心理幸福感（Kim等，2016）。心理授權是一種內在任務動機，包括意義、自我效能、自我決定和影響力四維度，領導者積極幽默、消極幽默對員工心理授權分別存在正向和負向影響（Gkorezis等，2011）。此外，領導者幽默使用會促使員工體驗到互動公平（Wells，2008）。

5. 領導有效性、領導行為。領導者幽默使用不僅提升領導者個人績效（Avolio等，1999），而且通過保護等級關系中個人權力、降低與下屬之間的社會距離來增強領導力（Romero和Cruthirds，2006）。最有效的領導者通常在適當情況下有能力表現(xiàn)高任務、高關系行為。領導者的積極幽默使用正向影響任務行為、關系行為和領導有效性，消極幽默使用的影響為負向，這一結論在美國（Decker和Rotondo，2001）和中國（Decker等，2011）均成立。

6. 團隊績效。領導者幽默使用對團隊績效存在正向影響，在加拿大金融機構（Avolio等，1999）和中國制造企業(yè)（Mao等，2017）情境下均成立。領導幽默對團隊創(chuàng)造力、團隊創(chuàng)新績效和團隊有效性的影響沒有研究探討。

總之，領導幽默影響結果的研究依據(jù)資源保存、社會交換、良性違背和社會信息加工等理論。個體層面的研究占絕大多數(shù)，團隊、組織層面的研究嚴重不足。研究方法以基于問卷調查的實證分析為主，個別研究采用實驗設計法，未發(fā)現(xiàn)案例研究。領導幽默與一些變量如員工創(chuàng)造力、創(chuàng)新行為、離職傾向等之間的關系還未達成共識。領導幽默對員工職場消極行為、心理健康影響的關注不夠。Yang等（2017）提出領導幽默與關系建構性領導（relationship-building leadership）二者為倒U型關系，二者的正向關系北美比中國要強，轉向負向關系的臨界點值中國比北美要低。除該理論假設之外，現(xiàn)有研究結果均為正向或負向線性關系，更多非線性關系有待于發(fā)現(xiàn)?；谥袊?、美國組織的兩個獨立樣本，研究發(fā)現(xiàn)領導者幽默感對員工而言福禍兼有，增強員工工作投入的同時促進工作場所偏差行為（Kai等，2018）。這一研究結論反直覺，支持了領導幽默的雙刃劍作用，但遺憾的是此類有趣的學術研究不多。此外，區(qū)別于學界主流探討單一類型領導幽默風格的影響效果，Evans和Warren（2018）從整體的視角，采用群集分析（cluster analysis）方法，研究不同領導幽默群的影響：群1代表親和型幽默和自強型幽默頻繁使用、嘲諷型幽默和自貶型幽默不常使用，群2代表嘲諷型幽默頻繁使用、其他三種幽默不常使用，群3代表頻繁地使用四種類型幽默。研究發(fā)現(xiàn)相比群1和群3，群2領導者使得員工體驗到更多壓力，更少的溝通滿意、工作滿意、創(chuàng)造自主性和領導者權力，一定程度上揭示管理者僅使用嘲諷型幽默、不伴隨其他積極幽默使用是極具破壞性的。

（三）領導幽默的調節(jié)作用

領導幽默調節(jié)領導風格的影響效果和作用過程，包括變革型領導、權變獎勵型領導、放任型領導、辱虐管理、領導者正直等。變革型領導風格包括理想化影響力、個性化關懷、鼓舞式激勵和智力激發(fā)。領導者幽默使用頻繁有助于創(chuàng)造積極氛圍、減輕下屬壓力、激發(fā)集體內部溝通和生產力，增強變革型領導對員工信任領導、情感承諾（Hughes和Avey，2009）和單位績效（Avolio等，1999）的正向影響。有趣的是，領導者幽默使用頻繁并不能增強變革型領導對領導者個人績效的正向影響（Avolio等，1999）。需說明的是，領導親和、嘲諷、自貶和自強型幽默對變革型領導作用效果的調節(jié)未有學者關注。

權變獎勵型領導者強調與追隨者建立清晰的交換關系，用報酬換取下屬工作績效。當員工實現(xiàn)領導者設定的目標時會得到相應的獎勵。Avolio等（1999）發(fā)現(xiàn)當領導者過度使用幽默時，權變獎勵型領導與領導者個人和單位績效的負向關系更強。Vecchio等（2009）發(fā)現(xiàn)當領導者經常使用幽默時，其權變獎勵性行為與員工工作績效的正向關系變弱。兩項研究表明權變獎勵型領導對不同層面績效的影響不一，領導者的幽默使用與權變獎勵型行為結合是不合適的，領導者強調員工實現(xiàn)更高績效目標的同時降低成本，而這種強調以幽默的方式表現(xiàn)時，員工對目標設定及實現(xiàn)的嚴肅性與表達方式幽默產生認知失調。

放任型領導者逃避責任，下屬需要時缺席，避免做決策和不關心下屬需求。領導者幽默使用有助于創(chuàng)造一種讓個人對單位產生好感的氛圍，即使他們對領導不滿意。若幽默使用缺失，會加劇放任型領導對領導者個人績效和單位績效的負向影響（Avolio等，1999）。嘲諷型幽默往往伴隨著嘲笑、批評、詆毀和傷害他人。領導者高頻率的嘲諷型幽默加劇放任型領導逃避行為對員工上級支持感的負向影響（Tremblay和Gibson，2016）。

辱虐管理是指員工感知上司表現(xiàn)言語和非言語敵意行為的程度，會誘發(fā)下屬消極行為。領導者高頻率嘲諷型幽默使用使得辱虐管理的影響雪上加霜，引發(fā)員工更多的功能失調性抵抗行為（Goswami等，2015）。教育組織領導者的幽默使用與正直對員工工作績效的影響具有替代效應，在低幽默使用情況下領導者正直對員工工作績效的正向影響更強，面對低幽默使用且低正直領導者的員工工作績效最低（Vecchio等，2009）。Ho等（2012）發(fā)現(xiàn)領導者親和型幽默調節(jié)領導—成員交換關系質量對團隊績效的正向影響。

綜上可知，領導幽默與領導風格的合理匹配對增強領導風格的有效性尤為重要，領導幽默與領導風格不協(xié)調將導致員工的高不確定性，隨后引致弱的積極反應。領導幽默是否及如何調節(jié)包容型領導、差序式領導、非倫理領導和家長式領導的影響效果？是未解決的學術問題。特定幽默風格調節(jié)領導者幽默影響效果的研究剛剛起步。研究表明，當領導者使用自嘲型幽默風格時，領導者表達幽默經由積極評價管理者對員工績效的正向影響將會降低（Hu等，2017）。領導者低嘲諷型幽默增強其幽默感對下屬工作投入的間接正向影響，領導者高嘲諷型幽默增強其幽默感對下屬偏差行為的間接正向影響（Kai等，2018）。這一新細分領域的研究成果少，其他幽默風格如親和型幽默、自強型幽默和自貶型幽默沒有研究關注。此外，在經濟轉型期，組織為了應對市場需求和競爭進行變革，職場中壓力、挫折、沖突和排斥不可避免，如何合理運用領導幽默緩解這些負面事件的影響是一個未知的有意義的研究選題。

（四）影響領導幽默作用結果的中介變量

1. 員工積極情緒。情感事件理論指出工作事件是員工積極或消極情感反應的近端原因，這些情感反應對員工工作績效、行為和態(tài)度存在影響（Weiss和Cropanzano，1996）。工作事件包括管理決策、領導行為、工作壓力、工作團隊特征、組織獎勵和懲罰等。根據(jù)情感事件理論，領導幽默是一種情感事件，員工對該事件的感知會誘發(fā)情緒反應進而影響自己的態(tài)度、認知和行為。有研究發(fā)現(xiàn)領導者幽默經由積極情緒的中介正向影響員工的績效（Hu等，2017）和組織公民行為（Cooper等，2018）。Goswami等（2016）則發(fā)現(xiàn)相矛盾的結論：員工積極情緒未中介領導積極幽默與績效、公民行為之間的關系，但證實它部分中介領導積極幽默對員工工作投入的影響。此外，幸福、希望、快樂和興奮等屬于積極情緒，憤怒、恐懼、厭惡和悲傷等屬于消極情緒，各個具體情緒的中介作用未有實證研究檢驗。還有未見情緒中介領導自強、親和、嘲諷和自貶型幽默影響的研究。

2. 領導與員工關系。領導—成員交換關系是高質量的、積極的，以互相信任、尊重和負責為特征。根據(jù)社會交換理論，在希臘、德國、美國、中國組織情境下領導—成員交換關系的中介作用得到驗證。領導幽默使用通過形成高質量領導—成員交換關系降低員工的組織犬儒主義（Gkorezis等，2014）、提升員工的情感承諾（Pundt和Venz，2017）。領導—成員交換部分中介領導者幽默感對工作投入的正向影響（Kai等，2018）、中介領導者幽默對下屬組織公民行為的積極影響（Cooper等，2018）、完全中介領導嘲諷型幽默和親和型幽默對員工創(chuàng)造力的影響（石冠峰等，2017）。社會距離指領導與成員人際關系中彼此理解和親密的程度，領導與成員之間高社會距離表示彼此缺乏理解、關系疏遠。社會距離在領導自強型幽默、親和型幽默、嘲諷型幽默與員工心理幸福感之間起中介作用（Kim等，2016）。來自希臘的三個不同樣本一致證實領導自嘲型幽默部分經由領導信任影響感知領導有效性（Gkorezis和Bellou，2016）。領導親和型幽默完全經由下屬認同領導正向影響領導—成員交換關系（Pundt和Herrmann，2015）。領導者積極幽默完全通過與領導關系認同增強新入職者工作場所適應（Gkorezis等，2016）。員工對領導者和部門的情感承諾中介領導者幽默使用與心理資本交互對部門績效的影響（Choi等，2016）。領導嘲諷型幽默通過朝向領導犬儒主義中介影響員工離職傾向（Pundt等，2017）。

3. 員工行為和領導行為。在臺灣制造企業(yè)研發(fā)部門調研，研究發(fā)現(xiàn)領導者幽默使用完全通過增強團隊凝聚力和員工溝通促進員工創(chuàng)新行為（Tang，2008）。除員工相互之間幫助、輕松自由溝通技術信息和想法，進一步聚焦于知識管理，知識共享和知識隱匿行為也可能起中介作用，但未有研究探討。臺灣組織領導自強型幽默、嘲諷型幽默不僅對領導有效性有直接影響，還會通過領導者創(chuàng)新行為產生間接影響（Ho等，2011）。此外，Mao等（2017）調研中國北部一家大型制造企業(yè)，發(fā)現(xiàn)領導者幽默部分經由感知變革型領導對團隊績效產生正向影響。

4. 員工包容感、內在動機及其他。包容感在領導者積極幽默、消極幽默與組織公民行為之間起部分中介作用（Tremblay，2017）。主管自強型幽默經由內在動機間接影響員工創(chuàng)造力（Kim和Lee，2015）?；诹夹赃`背理論和社會信息加工理論，Kai等（2018）研究發(fā)現(xiàn)不論中國還是美國領導者幽默感經由感知規(guī)范違背可接受性促進工作場所偏差行為。對于中國上海電信設備制造企業(yè)一線員工而言，領導者嘲諷型幽默直接和通過緊張間接影響他們的網絡成癮、問題飲酒和問題吸煙（Huo等，2012）。

綜上所述，領導幽默影響的中介過程研究，以情感事件、社會交換、良性違背和社會信息加工等理論為支撐，關注了情緒機制、社會交換機制、認知機制、動機機制等。每一種中介機制的研究還不充分，自我概念認知、團隊互動機制的中介過程未見研究探討。多種機制整合的研究最近開始興起，研究單一中介的設計占多數(shù)，多變量并行中介或鏈式中介設計、多個中介效用比較的研究嚴重不足。另外，研究過多地集中在個體層次，少量團隊層次或團隊與個人跨層的中介效應研究。

（五）影響領導幽默作用結果的調節(jié)變量

1. 員工個體特征。不同個體特征的員工對領導幽默的接受、反應和影響存在差異。個體特征包括工作時間、結構需求、權力距離、自貶型幽默和嘲諷型幽默。在組織中工作時間的調節(jié)，Gkorezis等（2011）發(fā)現(xiàn)領導者積極幽默對短工作時間員工心理授權的正向影響更強，消極幽默對長工作時間員工心理授權的負向影響更強。中國組織中低權力距離員工更希望與領導平等地相處與交流，面對領導嘲諷型幽默，其期望和認知遭到破壞進而與領導形成低質量的交換關系；高權力距離員工更能接受上下級之間權力分配不均的狀況，面對領導嘲諷型幽默，表現(xiàn)出順從甚至接納，不至于與領導產生低質量的交換關系（石冠峰等，2017）。此外，對高嘲諷型幽默的員工，領導嘲諷型幽默對領導—成員交換關系的負向影響較弱（Drown等，2013）。對高自貶型幽默的員工，領導自貶型幽默對領導—成員交換關系的影響顯著為正（Wisse和Rietzschel，2014）。這說明下屬表現(xiàn)與領導一致的幽默風格，可以改善領導嘲諷型幽默引致的低質量領導—成員交換關系，促進領導自貶型幽默引致高質量領導—成員交換關系。

2. 領導者個體特征。領導者特征包括性別、心理資本、變革型領導、真實性情緒表達和對其他員工嘲諷型幽默。性別的調節(jié)作用，Decker在美國、中國組織分別調研，得出不一致的結論：在美國，領導者積極幽默、消極幽默對關系行為、領導有效性的正向、負向影響，女性比男性要強（Decker和Rotondo，2001）；在中國，領導者積極幽默、消極幽默對關系行為的正向、負向影響，男性比女性要強（Decker等，2011）。這一相矛盾結論產生的原因可能是：在西方國家，多數(shù)男性領導視幽默為一種地位競爭手段，女性領導幽默使用是為了團結、增強凝聚力和構建親密關系；而中國社會強調集體主義，在商業(yè)環(huán)境中男性領導被認為比女性領導更嚴肅，因此與女性相比，男性領導積極幽默使用可能會被下屬特別欣賞，消極幽默使用可能會讓他們看起來更加難以接近。領導者幽默使用與部門績效之間的關系依賴于領導者心理資本，僅在高心理資本下這一關系有效（Choi等，2016）。高水平變革型領導風格的領導者積極幽默使用經由積極情緒增強員工工作投入（Goswami等，2016）。低真實性情緒表達的領導者幽默使用對員工組織承諾、與領導者關系質量和互動公平的正向影響更強（Wells，2008）。此外，根據(jù)社會比較理論，在工作場所員工會比較領導者對自己與同事的嘲諷型幽默程度，當領導者嘲諷型幽默使用對焦點員工頻繁、對其他員工少時，焦點員工會將這種差別對待內部歸因于自己存在問題而產生不公平和高緊張體驗，進而表現(xiàn)更多成癮行為；反之則表現(xiàn)更少成癮行為（Huo等，2012）。

3. 領導與員工關系。領導親和型幽默和嘲諷型幽默對員工工作滿意度的影響不顯著，當領導—成員關系質量高時這些影響是正向的，當關系質量低時這些影響是負向的（Robert等，2016）。領導自強型幽默正向影響對領導高信任員工的創(chuàng)造力（Lee，2015），領導親和型幽默經由上下級社會距離間接影響對領導高情感信任員工的心理幸福感（Kim等，2016）。在加拿大金融機構情境下，領導積極幽默、消極幽默通過包容感間接影響對領導高信任員工的組織公民行為（Tremblay，2017）?？梢?，員工對領導高信任有利于促使領導積極幽默發(fā)揮正面作用，但是員工感知被領導信任的調節(jié)作用未有研究關注。此外，當團隊領導者與成員之間關系沖突高時，領導者幽默通過變革型領導對團隊績效的積極間接影響更強（Mao等，2017）。

4. 工作特征和群體特征。創(chuàng)造性需要是一種工作特征，指員工感知被期望或要求產生與工作相關的想法，反映了創(chuàng)新對工作任務的重要程度。僅僅當員工的工作需要創(chuàng)造性時，領導幽默使用對員工創(chuàng)新行為存在顯著正向影響（Pundt，2015）。群體特征的調節(jié)作用，研究表明主管自強型幽默通過內在動機間接促進員工的創(chuàng)造力，高團隊人力資本增強這一作用過程（Kim和Lee，2015）。

總之，員工特征、領導特征、領導與員工關系、工作特征和群體特征等調節(jié)領導幽默的影響效果。研究已識別的調節(jié)變量類型較全面，但需要對各類型進一步拓展和深入，尤其是工作特征和群體特征，任務交互性、工作復雜性、工作自主性、團隊構成、團隊類型、團隊氛圍和組織文化的調節(jié)作用還未知。另外，人情、面子、集體主義、中庸思維、表面和諧、禮讓和差序在中國文化背景下表現(xiàn)尤為突出，這些元素的邊界作用是目前研究的一個缺口。從研究設計上看，個體層次的研究占絕大多數(shù)，團隊層次、團隊與個人跨層設計的研究極少，組織層次的研究沒有。

五、 研究結論與展望

（一）研究結論

領導幽默是領導學研究的一個新興領域，備受國內外學者關注。學術界就領導幽默的概念界定、測量、調節(jié)作用、前因、影響結果及作用機制等核心議題展開研究。經過系統(tǒng)歸納、梳理和分析，本研究發(fā)現(xiàn)如下結論：領導幽默的定義從行為觀、特質觀兩個視角進行界定。領導嘲諷型幽默和辱虐管理、領導親和型幽默和包容型領導、領導自貶型幽默和領導自嘲型幽默存在差異。行為觀下的領導幽默測量量表較多，國內外以Avolio的領導者幽默使用單維量表，Martin的親和型幽默、嘲諷型幽默、自強型幽默和自貶型幽默四維度量表應用最為普遍。領導幽默前因的專門研究不多，已識別的影響因素很少，僅包括員工情感、領導—成員交換關系以及領導的性別、工作表現(xiàn)和地位。領導幽默對領導有效性、團隊績效、員工態(tài)度、行為和績效存在影響，已證實的顯著研究結果均為線性關系，有些研究結論存有分歧，例如領導幽默對員工創(chuàng)造力、創(chuàng)新行為、離職傾向等的影響。員工特征、領導者特征、領導與員工關系、工作特征和群體特征起調節(jié)作用，積極情緒、領導與員工關系、員工和領導行為、包容感起中介作用。領導幽默調節(jié)變革型領導、權變獎勵型領導、放任型領導、辱虐管理和領導者正直的影響效果，合適的幽默使用可以增強這些領導風格的有效性。情感事件理論、社會比較理論、社會交換理論、資源保存理論、良性違背理論、社會信息加工理論等支持了領導幽默影響結果及其作用機制研究。本文的理論貢獻在于：明確領導幽默研究前沿的最新進展，分析和整合現(xiàn)有研究成果，識別存在的不足，提出未來可能的研究方向，為中國組織行為研究提供新的理論視角，為推進國內領導幽默的研究與應用提供參考。

（二）管理啟示

領導幽默在人力資源和組織行為管理過程中扮演著重要角色。領導者幽默使用在創(chuàng)造輕松愉悅的工作場所、提升員工和團隊績效上可以視為一種無成本的策略，因此鼓勵管理者持續(xù)地使用幽默，但是應多使用積極幽默，盡量避免消極幽默。領導幽默的影響在合適的情境下會達到理想效果。鼓勵管理者樹立權變管理觀，提高自我監(jiān)控能力，清楚各種不同的領導者個人特征、員工特征、領導與員工關系、工作特征對領導者幽默影響效果的調節(jié)作用，識別促使領導幽默有效性最大化的具體情境。領導者需要明晰其幽默影響的路徑和過程，適時進行干預，促使領導最大潛能的發(fā)揮。幽默訓練對于領導者是一個有價值的嘗試，在一般領導培訓中設立幽默模塊可能是有用的，通過訓練選擇合適的幽默風格，使其與領導風格相匹配，實現(xiàn)領導效能最大化。特別指出的是，西方的領導幽默研究成果未必適用于中國組織管理實踐，管理者應對其應用持謹慎態(tài)度。

（三）研究展望

領導幽默研究國外的成果值得學習和借鑒，國內尚處在起步階段，在概念測量、理論建構、研究視角還是方法設計上存有很大的完善空間。未來研究可能的努力方向如下：

第一，加強測量工具的修正與開發(fā)。文化影響幽默的表達與解釋。與西方不同，中國文化強調高權力距離和集體主義（Wang等，2018）。高權力距離強調地位和權力不平等是合適的，領導者傾向通過幽默使用及其他來保持權力、權威和對下屬的控制。集體主義注重人際和諧與友好關系，領導者傾向建立和諧人際關系，以他人接受的幽默方式行事，使用幽默來挽回自己或員工的面子（Robert和Yan，2007）。另外，用Martin等（2003）的量表，對中國大學生、領導者施測，發(fā)現(xiàn)嘲諷型幽默和自貶型幽默量表的內部一致性低（陳國海和Martin，2007；Robert等，2016）。可見，中國文化背景下領導幽默的動機、風格和表現(xiàn)形式可能有別于西方國家，具有獨特性。因此，西方的領導幽默測量工具未必適合中國，建議未來采用深度訪談、問卷調查等研究方法，結合中國文化和組織特點修訂已有領導幽默量表，開發(fā)新的信效度良好的本土化量表。

第二，豐富領導幽默的影響因素。鑒于領導幽默對員工和團隊的重要作用，很有必要拓展和深入研究領導幽默的影響因素及其形成機制，以幫助學界和商界更好地認知、預測和管理領導幽默。對于領導幽默的影響因素，今后需要從組織特征、團隊特征、工作任務特征、領導者個人特征、下屬行為表現(xiàn)及其相互作用切入開展研究。不同行業(yè)環(huán)境、氛圍和文化的組織對領導幽默的接納程度可能不一，比如在娛樂和旅游行業(yè)，領導者和員工經常被要求表現(xiàn)幽默行為。團隊績效可能正向影響領導者幽默，因為相比高績效團隊，低績效團隊的領導者可能沒有心情講笑話和分享趣事。領導者人口學特征、人格、價值觀和家庭生活經歷的差異可能會體現(xiàn)在幽默使用上。領導幽默是下屬行為的重要決定因素，反過來，員工的某些行為表現(xiàn)可能影響領導幽默使用，因為領導者可能選擇不同類型幽默作為回應或應對員工行為的策略。另外，已識別的大學生幽默的影響因素是否適用于領導者需要未來研究深入探討。

第三，加強研究領導幽默的影響結果。未來研究需要澄清已發(fā)現(xiàn)的不一致研究結果，例如領導幽默使用與下屬創(chuàng)新行為之間的關系。加強研究對消極員工行為如偏差行為、非倫理行為和沉默行為的影響，當然，親組織非倫理行為、建設性越軌行為和越軌創(chuàng)新行為應是關注的重點。領導幽默使用會帶來有益的結果，但使用太多可能會分散人們的注意力造成消極影響，因此領導幽默與有些結果變量之間是否存在非線性關系值得研究。焦慮、抑郁、倦怠、自殺等問題引發(fā)社會和組織對心理健康問題的強烈關注。領導幽默對知識型員工、基層技能員工、一線服務員工、新生代員工等群體及領導者個人的心理健康產生怎樣的影響值得探討。需要加強研究領導幽默對團隊和組織層面變量的影響，例如團隊知識共享、團隊創(chuàng)造力、團隊沖突、團隊創(chuàng)新績效和組織績效。此外，領導幽默使用對員工創(chuàng)新行為的影響超過變革型領導和領導—成員交換關系的影響，這一研究假設未得到數(shù)據(jù)支持（Pundt，2015），但提供了一個好的研究方向，今后可以比較領導者幽默與倫理型領導、包容型領導、謙卑型領導對員工和組織結果的預測力。

第四，拓展領導幽默影響的作用機制。加強探討領導幽默影響過程的情緒、社會交換、動機和認知中介機制，例如以心理授權、促進焦點和防御焦點為中介變量拓展動機機制研究，從自我概念認知的視角研究組織自尊、自我效能感、組織地位感知的中介作用。依據(jù)資源保存理論（Ten Brummelhuis和Bakker，2012），心理資本、組織自豪是員工的個人心理資源，可能中介領導幽默對員工績效和行為的影響。領導幽默作為一種可觀察的人際行為，可能推動社會比較過程，導致工作團隊中領導—成員交換差異化（leader—member exchange differentiation）進而影響員工和團隊結果變量。從團隊互動機制的視角，知識共享、團隊學習和團隊溝通可能在領導幽默與團隊績效之間起中介作用。加強研究領導者特征、員工特征、領導與員工關系、工作特征、團隊和組織特征的調節(jié)作用。領導者的地位和權力、員工的控制點和主動性人格、工作自主性和復雜性、組織倫理氛圍和包容氛圍可能調節(jié)領導幽默的影響效果。影響著中國人思想和行為的面子、關系、中庸、人情和表面和諧等可能是重要的調節(jié)變量，例如面子，愛面子的員工可能對領導嘲諷型幽默更加反感，從而表現(xiàn)更多消極行為。此外，上下級權力差距和薪酬差距也可能是權變因素。

第五，完善研究方法設計。單一來源的橫截面問卷調查數(shù)據(jù)可能導致同源誤差和無法揭示因果關系。為了提高研究結論的可靠性，鼓勵研究者開展多時點或縱向跟蹤研究設計，從多個來源獲取數(shù)據(jù)，并增加實驗法、案例研究法進行交叉驗證。另外，避免簡單地由下屬評價領導幽默程度，綜合員工評價、領導者自評和行為觀察技術進行測量。鼓勵今后在團隊和組織層面開展研究，構建個人與團隊、個人與組織、團隊與組織兩層次，個人、團隊與組織三層次的中介和調節(jié)理論模型并實證檢驗。

第六，推進跨文化比較研究。當前領導幽默研究大多基于單一文化背景，以西方國家為主，這可能由于跨文化研究的困難和復雜性。在幽默的使用、價值認知和影響效果上中國與其他國家存在差異。中國組織中相比正式場合，領導者幽默使用在非正式場合更被欣賞甚至鼓勵，在北美組織的正式和非正式場合對領導幽默使用均持積極態(tài)度（Yang等，2017）。中國與加拿大人在幽默測量、幽默對精神健康影響上存在差異（陳國海和Martin，2007）。與澳大利亞員工不同，中國員工對工作場所使用幽默更謹慎，積極幽默使用未能緩減壓力的持續(xù)上升（Wang等，2018）。中國傳統(tǒng)文化強調相互尊重、社交禮儀，注重關系，在工作場所對用直接言語貶低他人表示猶豫，領導嘲諷型幽默更可能給下屬帶來負面影響，不被員工接受。隨著全球化加速，很多商業(yè)活動在不同文化背景下進行，跨文化領導越來越常見。因此，探討領導幽默的內涵、誘發(fā)因素和影響后果的跨文化普適性和差異性，推進跨文化比較研究非常重要。