□ 智榮
馬云對于組織掌控有過深入思考,并且胸有成竹。那么,他是如何做的呢?原來,他打造了獨特的組織結(jié)構——“政委體系”。
早期,阿里為了銷售“中國供應商”產(chǎn)品,不得不進行快速的跨區(qū)域擴張,層級越來越多,馬云感到有些“鞭長莫及”了。他對毛澤東思想下過很深的功夫,當年紅軍的管理制度,被他巧妙地引入了阿里的管理之中,并得到創(chuàng)造性發(fā)揮——他開始在阿里成立“政委”,形成“政委體系”?!罢w系”是貫徹高層決策非常核心的組織保障。這里所謂的“政委”不是黨代表,而是人力資源部的一種角色。阿里的“政委”,能同時在業(yè)務和人力資源方面提供支持?!罢辈粌H要懂人事,還必須懂業(yè)務。
在早期,政委其實什么都干。后來,公司逐步明確他們的職責是與人打交道,保障制度流程的執(zhí)行。它在組織結(jié)構上分四層。最基層的稱為“小政委”,分布在具體的城市,與區(qū)域經(jīng)理搭檔;往上一層是“大區(qū)政委”,與高級區(qū)域經(jīng)理搭檔,負責一個大片區(qū);再往上是事業(yè)群的“政委”,達到人力資源總監(jiān)級別;最后是最大的“政委”——集團人力資源副總裁。這樣的“政委體系”猶如神經(jīng)系統(tǒng),從阿里總部“大腦”伸展到全身“肌體”的各個末端。
“政委”的實際權力并沒有同級業(yè)務經(jīng)理的權力大,但他們被認為是團隊的二號人物?!罢眰儾皇窍驑I(yè)務經(jīng)理匯報,而是向他們的上級人力資源部門匯報。
“政委”們的最大權力,是在用人(招聘、晉升、辭退等)、組織、文化方面有一票否決權。例如:大區(qū)政委若要開除違反公司價值觀的銷售員,即使集團銷售副總裁出面挽留也無濟于事。不過,阿里“政委”們平時很少使用這種權力。大部分意見分歧,都通過與經(jīng)理進行溝通而提前解決了。
阿里“政委”們發(fā)揮了哪些重要作用?
其一,實現(xiàn)了對團隊業(yè)務經(jīng)理的監(jiān)督與制衡。阿里20年來從未出現(xiàn)過小集團,從未出現(xiàn)過“諸侯”割據(jù),奇跡般地破解了中國大企業(yè)的一種魔咒。
其二,協(xié)助落實上級的各項要求,使各分部與總部保持一致,尤其是企業(yè)文化(如:價值觀、使命感等方面)。在阿里強勢文化的推行落實方面,“政委”功不可沒。阿里設立政委的初衷,就是要避免業(yè)務經(jīng)理由于短期業(yè)績壓力而忽視價值觀的行為。
其三,將企業(yè)的關懷傳達到各層員工,為員工們解決業(yè)務、思想、生活中的各種問題?!罢笨赡鼙葮I(yè)務經(jīng)理更關注“士兵”的狀態(tài),更注重與下屬的溝通。他們往往成為員工的知心良友。
其四,對員工進行公正、客觀、準確的評判,真正實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。阿里巴巴員工考核制度規(guī)定,大“政委”必須參與打分,以避免業(yè)務經(jīng)理因個人好惡引起偏差。
阿里“政委體系”的地位,得力于三大保障:首先,馬云非常重視。他無論走到哪里,都強調(diào)“政委”是團隊的二把手。他還經(jīng)常說自己是阿里最大的“政委”。其次,阿里的高層領導到前線時,都將當?shù)貥I(yè)務經(jīng)理與“政委”相提并論;他們也總是成雙入對地出現(xiàn)在相關場合。再次,阿里設有價值觀“高壓線”,并且得到高層的堅決維護,具有絕對的剛性。如此,“政委”的一票否決權具有巨大的威懾力。