賀馨

【摘 要】知識社會的到來早已讓人們認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展的不竭動力來自于創(chuàng)新型知識資源。當(dāng)前，而作為走在科技前端的IT企業(yè)更加依靠新生代知識型員工的創(chuàng)新輸出。在這樣的背景下，通過結(jié)合新生代知識型員工的特征與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，促進(jìn)員工的創(chuàng)新輸出，為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的未來發(fā)展及收益成為必然選擇。

【關(guān)鍵詞】中小IT企業(yè);新生代知識型員工;激勵(lì)機(jī)制

當(dāng)前社會知識經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，伴隨著中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，在創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的引領(lǐng)下，市場上出現(xiàn)了大量IT企業(yè)。由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生產(chǎn)要素主要集中在科技領(lǐng)域，只有不斷地進(jìn)行創(chuàng)新以適應(yīng)快速的市場需求變化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的唯一途徑。知識型員工作為企業(yè)創(chuàng)新的人力資本，決定了企業(yè)在同行業(yè)中的競爭力?！?0“后出生在信息化時(shí)代的開端，并隨著信息化時(shí)代一同成長起來，成為了目前社會中的新生代員工。通過已有的市場調(diào)查顯示，知識型員工在IT企業(yè)中的占比較大，在有些企業(yè)中甚至達(dá)到了90%。由于員工年齡結(jié)構(gòu)的變化，現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制往往無法對新生代知識型員工起到有效的激勵(lì)作用，導(dǎo)致的間接后果就是員工流動性大，忠誠度不高等問題。主要是由于這一類型員工同以往的知識型員工在個(gè)性特征和時(shí)代背景方面有很大的不同。通過有效的激勵(lì)機(jī)制，挖掘這類員工的工作潛能，使他們的知識儲備和創(chuàng)新技能能夠充分發(fā)揮以期能夠?qū)崿F(xiàn)其個(gè)人及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)新生代知識型員工和中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的互利共贏。

近些年來，許多國內(nèi)外學(xué)者都對IT業(yè)新生代知識型員工的人力資源管理中的激勵(lì)問題給予了高度關(guān)注，可見新生代知識型員工的激勵(lì)的重要性日益突出。國內(nèi)學(xué)者越來越關(guān)注于對于新生代知識型員工非物質(zhì)激勵(lì)策略的研究，認(rèn)為應(yīng)該豐富拓展激勵(lì)方式將物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)因素結(jié)合起來才能達(dá)到良好的激勵(lì)效果。并且要構(gòu)建不同層次的激勵(lì)體系，更加有針對性。還有學(xué)者認(rèn)為應(yīng)加強(qiáng)與員工之間的溝通，將企業(yè)戰(zhàn)略與員工職業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提升員工的融入感，在員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也達(dá)到了企業(yè)目標(biāo)，起到有效的激勵(lì)作用。國內(nèi)許多研究是基于國外對于激勵(lì)機(jī)制的研究基礎(chǔ)上進(jìn)行的，其中具有代表性的是來自英國學(xué)者瑪漢.坦姆仆（Tampoe，1993）的實(shí)證分析和研究，他在文章中指出對于知識型員工的激勵(lì)因素可分為四個(gè)方面，即獲得個(gè)人成長、工作上的自主性、業(yè)務(wù)成就感和貨幣報(bào)酬。

雖然國內(nèi)外學(xué)者對員工激勵(lì)的研究已經(jīng)十分豐富，但理論較為體系化，在實(shí)際企業(yè)的操作中還存在一定的適應(yīng)性問題，缺乏針對性。因此本文引入具體IT企業(yè)的案例，具體分析該企業(yè)人力資源管理的狀況，當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制存在的問題以及解決方案，在實(shí)踐應(yīng)用上增加實(shí)用性。在理論層面，本文結(jié)合對A車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工目前的激勵(lì)狀況，問題，原因以及激勵(lì)需求的調(diào)查，在理論層面將激勵(lì)因素分為工作本身、工作外在條件、組織環(huán)境三方面，通過綜合運(yùn)用現(xiàn)代激勵(lì)理論，增加激勵(lì)理論在當(dāng)今中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的適用性，為進(jìn)一步的理論研究起到積極作用。

一、新生代知識型員工特點(diǎn)

根據(jù)管理大師德魯克對于知識型員工的定義，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！北疚闹行律R型員工主要是指出生在20世紀(jì)80年代以后的具有一定教育背景，一般為大專及以上學(xué)歷的已經(jīng)開始從事運(yùn)用知識技能工作的從業(yè)人員。

這類員工主張個(gè)性，關(guān)注于自己的利益和發(fā)展目標(biāo)。但是他們通常善于表達(dá)自己的想法和見解，富有創(chuàng)新力，能夠?yàn)楣镜募夹g(shù)性開發(fā)及提高創(chuàng)新能力提供豐富的意見。

大多數(shù)新生代員工關(guān)注個(gè)人價(jià)值的展現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展，并且渴望得到關(guān)注和認(rèn)可。這使得他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，傾向于能夠進(jìn)行自主性工作。想要擁有寬松的工作環(huán)境。同時(shí)還具有流動性高的特點(diǎn)，新生代員工往往更加忠于職業(yè)而不是企業(yè)。

二、激勵(lì)理論分析

史蒂芬P.;羅賓斯（2011）認(rèn)為激勵(lì)就是一個(gè)過程，它能夠解釋個(gè)體為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)所體現(xiàn)的工作強(qiáng)度、工作取向和工作持久性等特征。

1.雙因素理論

赫茲伯格的雙因素理論指出內(nèi)在因素與工作滿意程度度有關(guān);而外在因素關(guān)乎工作不滿意的程度。該理論認(rèn)為只關(guān)注于改變不滿意因素例如增加薪水，未必能夠起到激勵(lì)員工的作用，這類因素稱作保健因素。管理者更應(yīng)該關(guān)注的是那些可以影響滿意的因素，這類因素稱為激勵(lì)因素，這些內(nèi)在因素才能夠成為激勵(lì)員工的主要?jiǎng)恿Α?/p>

2.綜合動機(jī)理論模型

綜合動機(jī)理論模型屬于當(dāng)代動機(jī)理論，更具有時(shí)代參考性。該模型是以期望理論為基本理論，融合了目標(biāo)設(shè)置理論，成就需求，強(qiáng)化理論，公平理論以及工作特征模型。該模型表明了目標(biāo)對行為的指導(dǎo)作用，期望理論認(rèn)為當(dāng)員工認(rèn)為努力，績效，組織獎(jiǎng)勵(lì)以及個(gè)人目標(biāo)之間存在聯(lián)系時(shí)，那么就會努力工作，同時(shí)這些聯(lián)系還會受到工作設(shè)計(jì)、員工能力、目標(biāo)績效評估系統(tǒng)、績效評估標(biāo)準(zhǔn)、公平理論以及工作設(shè)計(jì)的影響。對于本文研究的對象新生代知識型員工來說，這一類擁有高成就需求的員工，得到的激勵(lì)效果與公司提供的績效評價(jià)和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)并沒有本質(zhì)的聯(lián)系，而是個(gè)人的努力程度和目標(biāo)之間直接聯(lián)系。

三、新生代知識型員工激勵(lì)因素的確定

1.工作本身的激勵(lì)因素。

這與工作任務(wù)有關(guān)，這包括工作設(shè)計(jì)具有的挑戰(zhàn)性和自主性，工作容量的合理性，培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會，參與公司決策的機(jī)會以及晉升空間等。

2.工作外在條件的激勵(lì)因素。

這包含基本薪酬福利，員工關(guān)系，團(tuán)隊(duì)交流合作，溝通渠道等。

3.組織環(huán)境的激勵(lì)因素。

這與組織環(huán)境中能夠提高員工工作熱情的方面有關(guān)，包括公司前景，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，以及文化氛圍，創(chuàng)新的氛圍等。

各項(xiàng)激勵(lì)因素對不同的新生代知識型員工會產(chǎn)生不同程度的影響，這與員工的個(gè)人特點(diǎn)和實(shí)際情況有關(guān)。

四、以石家莊A車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，提出新生代知識型員工的激勵(lì)機(jī)制建議

（一）石家莊A車聯(lián)網(wǎng)公司簡介

本文筆者采用了訪談法進(jìn)行實(shí)例探究，對石家莊A互聯(lián)網(wǎng)公司的個(gè)別核心技術(shù)人員進(jìn)行了針對新生代知識型員工激勵(lì)機(jī)制的訪談。石家莊A互聯(lián)網(wǎng)公司成立于2012年，主要經(jīng)營車聯(lián)網(wǎng)硬件銷售及軟件開發(fā)及服務(wù)，擁有多項(xiàng)專利。公司在產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)體系的管理上堅(jiān)持“從客戶出發(fā)，研發(fā)最具價(jià)值的產(chǎn)品，提供更加專業(yè)的服務(wù)”的理念，始終秉承“誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念。目前公司人員規(guī)模為50人，屬于中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)范疇。人員構(gòu)成以技術(shù)型員工為主，其主要技術(shù)人員類型有：發(fā)動車輛工程技術(shù)人員，軟件開發(fā)技術(shù)人員，數(shù)據(jù)維護(hù)技術(shù)人員，數(shù)據(jù)分析技術(shù)人員，通信協(xié)議技術(shù)人員，產(chǎn)品制造技術(shù)人員。新生代的知識型員工的比重達(dá)到了98%，而其中80后員工占比為92%，90后員工占比為6%，可見就A公司來說技術(shù)型員工已基本為新生代員工。在采訪中得知，在以上提到的技術(shù)人員類型中，軟件開發(fā)技術(shù)人員的流動性較強(qiáng)，周期為6-12個(gè)月更迭，其它崗位的穩(wěn)定性相對較強(qiáng)。

（二）激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及問題

1.對于知識型員工的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

A企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制主要分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但方法都比較單一。（1）知識型員工工資中固定部分占比較高。知識型員工的薪酬固定部分約占到75.3%，技能工資僅占到22.2%，其它可變工資占2.5%。知識型員工的工資波動幅度較小。

（2）獎(jiǎng)金是根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)成果進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。例如：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品專利注冊一次性獲取一定數(shù)額的獎(jiǎng)金?；蛘呤悄稠?xiàng)技術(shù)手段的實(shí)現(xiàn)，帶來硬件銷量的明顯提升，一次性獲取一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。

（3）非物質(zhì)激勵(lì)主要是在員工取得了技術(shù)研發(fā)新進(jìn)展時(shí)進(jìn)行口頭表揚(yáng)以及年終時(shí)根據(jù)員工的績效考核將員工分為最佳員工，優(yōu)秀員工，最佳團(tuán)隊(duì)等進(jìn)行公開表彰。

2.激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（1）薪酬結(jié)構(gòu)存在公平性和激勵(lì)不足的問題。當(dāng)前薪酬結(jié)構(gòu)沒有明確的分配原則，開發(fā)過程貢獻(xiàn)無法衡量，同時(shí)開發(fā)過程中涉及的技術(shù)人員繁多，在分配上會產(chǎn)生公平性的問題。并且由于固定工資占比較大，造成薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)不足。同時(shí)績效考核的過程中缺乏考核人員與員工之間的及時(shí)有效溝通，員工在考核中的參與度不高。

（2）缺乏組織認(rèn)可和支持。開發(fā)過程中缺乏資金支持，不能較好的對激勵(lì)政策起到循環(huán)刺激的作用。缺乏資金支持則會導(dǎo)致員工對組織的不滿意，對組織目標(biāo)也無法認(rèn)同。

（3）非物質(zhì)激勵(lì)匱乏。工作自主性與挑戰(zhàn)性，組織文化氛圍，培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展都是員工關(guān)注的因素。有些員工甚至對非物質(zhì)激勵(lì)的重視程度超過物質(zhì)激勵(lì)。當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制都是物質(zhì)激勵(lì)，激勵(lì)方式的單一以及員工對當(dāng)前物質(zhì)激勵(lì)的不滿導(dǎo)致員工缺乏工作積極性，離職率高。管理者缺乏與員工的溝通，員工對企業(yè)的組織認(rèn)同感不強(qiáng)。缺乏員工專業(yè)技能和管理技能培訓(xùn)。

（4）缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)沒有提供可預(yù)見的職業(yè)發(fā)展通道，職業(yè)發(fā)展的空間小，對員工來說缺乏工作保障。對員工缺乏科學(xué)的指導(dǎo)，同樣也是由于企業(yè)對于自身的發(fā)展規(guī)劃沒有科學(xué)具體的認(rèn)識

（三）激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)建議

1.設(shè)計(jì)合理的績效評估體系和薪酬福利體系

在A公司的案例中，員工對于公司以結(jié)果為導(dǎo)向的績效評價(jià)體系存在不滿，認(rèn)為應(yīng)轉(zhuǎn)換為以過程為導(dǎo)向。針對個(gè)人過程績效難以衡量的障礙，公司應(yīng)針對個(gè)人進(jìn)行績效考核，可以考慮采用OKR績效考核法即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，其有效性為針對每個(gè)被考核者設(shè)定目標(biāo)不超過5個(gè)，每個(gè)目標(biāo)不超過四個(gè)具體行動，并且每個(gè)具體行動都是能夠由被考核者直接完成的，這樣可以使得知識型員工的個(gè)人績效有據(jù)可循，并且可以提高工作效率。但要注意被考核者目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)及組織目標(biāo)的一致性。同時(shí)這種方法必須保證透明性，即每個(gè)員工的目標(biāo)和具體行動以及最終評分結(jié)果對公司的每個(gè)員工都是透明的。解決企業(yè)自身的不公平因素，企業(yè)內(nèi)部的獎(jiǎng)懲制度，考核機(jī)制的公正性與公平度等都占據(jù)了重要位置。

采用合理的薪酬福利體系，在A公司中新生代技術(shù)型員工普遍反映希望改變工資結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)溝通，為員工提供真正需要的福利政策，減少激勵(lì)成本。

2.增加非物質(zhì)激勵(lì)

在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，增加非物質(zhì)激勵(lì)的比重。例如：提高員工工作自主性，組織環(huán)境，組織決策參與度，提供培訓(xùn)機(jī)會，員工認(rèn)可計(jì)劃，注重工作——生活平衡，關(guān)注員工心理健康等。

對于新生代知識型員工來說，強(qiáng)化工作本身對其的激勵(lì)作用是中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)改進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制之一。來源于知識型員工本質(zhì)上更加關(guān)注工作本身對其的激勵(lì)，通過科學(xué)有效的工作設(shè)計(jì)對新生代知識型員工進(jìn)行激勵(lì)。利用工作特征模型為員工設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)程度較高的工作。還可以通過崗位輪換，使員工感受不同崗位的職責(zé)，使其對自己的崗位職責(zé)和對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義有更深刻的認(rèn)識。

其次，加強(qiáng)組織環(huán)境的激勵(lì)作用。組織環(huán)境例如：公司文化，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，工作氛圍，公司前景等方面對員工具有不可忽視的激勵(lì)作用。在工作過程中盡量使每一位知識型員工都參與到參與到工作及公司決策中，提高員工對企業(yè)的責(zé)任意識，增加對團(tuán)隊(duì)工作和組織的認(rèn)同感。

最后，提供更多學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是個(gè)創(chuàng)新科技不斷發(fā)展的行業(yè)，技術(shù)更新較快，而新生代員工又是對新鮮事物求知欲及接受能力較強(qiáng)的群體，能夠經(jīng)常為他們提供培訓(xùn)機(jī)會的中小互聯(lián)網(wǎng)公司能夠在人才競爭中具有很大的競爭優(yōu)勢，同時(shí)提升員工的專業(yè)水平，對員工和公司雙方都有有利影響。

3.制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路徑

公司對于新生代知識型員工應(yīng)給予適合其各方面潛能的發(fā)展的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，及多重發(fā)展路徑。例如設(shè)計(jì)“雙通道”職業(yè)發(fā)展路徑，根據(jù)不同特質(zhì)的員工量身定制職業(yè)發(fā)展路徑。

五、結(jié)束語

本文參考了國內(nèi)外對于新生代知識型員工已有的實(shí)證和理論研究，以中小互聯(lián)網(wǎng)公司這一類員工的激勵(lì)問題為研究對象，結(jié)合中小互聯(lián)網(wǎng)公司的行業(yè)背景，對激勵(lì)因素和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了分析，并從工作設(shè)計(jì)，績效評估，激勵(lì)方式，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，組織環(huán)境等方面，提出了關(guān)于中小互聯(lián)網(wǎng)公司新生代知識型員工激勵(lì)問題的相關(guān)對策。在此基礎(chǔ)上，中小互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者還應(yīng)該針對自身的實(shí)際情況，認(rèn)真分析新生代知識型員工的各方面需求，從企業(yè)戰(zhàn)略的視角出發(fā)，有效地將外在的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與內(nèi)在的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬進(jìn)行整合，不斷完善自身激勵(lì)機(jī)制，在實(shí)踐中進(jìn)行探索，從而獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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