康麗珍

(泉州醫(yī)學(xué)高校后勤管理處，福建 泉州 362000)

0 引言

目前，我國的廣大高校后勤服務(wù)正在大力進(jìn)行后勤服務(wù)社會(huì)化改革，而在國家提出開展供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革之后，高校后勤服務(wù)社會(huì)化改革將朝著更加深入的方向發(fā)展，通過體制結(jié)構(gòu)化的改革，能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一、開放、競爭市場體系的建立，從而構(gòu)建起標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)管理體系，營造好的市場環(huán)境。供給側(cè)改革要求高校后勤管理構(gòu)建職責(zé)清晰、運(yùn)行流暢、簡約高效的管理模式，切實(shí)提高后勤管理水平和服務(wù)水平，而進(jìn)行社會(huì)化改革是高校后勤提升服務(wù)水平的重要途徑之一。由此可見，在供給側(cè)改革的背景下，高校后勤服務(wù)應(yīng)繼續(xù)深化社會(huì)化改革，并構(gòu)建社會(huì)化改革的創(chuàng)新模式[1]。

基于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)大背景，結(jié)合當(dāng)前產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，高校后勤服務(wù)也面臨社會(huì)化改革困境，對于高校來說，后勤集團(tuán)是高校重要的服務(wù)部門，但是在運(yùn)作模式方面還未形成一套規(guī)范的系統(tǒng)，管理制度也存在一定的缺陷，相信通過本文的研究，對高校的后勤集團(tuán)社會(huì)化的改革路徑帶來一定的啟示作用，對于其他高校后勤管理工作同樣也會(huì)帶來一定的參考。

1 供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下高校后勤服務(wù)社會(huì)化改革

1.1 高校后勤服務(wù)社會(huì)化改革背景

大多數(shù)高校在后勤的管理模式上采用的是較為傳統(tǒng)的屬于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的后勤管理模式，這種模式在高校的初步發(fā)展階段起到了一定的作用，但是隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)局面的不斷變化，高校的規(guī)模也在不斷地?cái)U(kuò)大當(dāng)中，顯而易見，傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式已不適應(yīng)當(dāng)下高校的后勤管理工作，不管是從服務(wù)模式還是服務(wù)水平方面，都沒有辦法與當(dāng)今高等教育的要求相匹配[2]。

高校后勤問題表現(xiàn)最為突出的有以下幾點(diǎn)：其一，管理體制上，行政方法單一，經(jīng)濟(jì)效益與集團(tuán)部門以及個(gè)體成員之間沒有聯(lián)系，從而導(dǎo)致員工缺乏工作的積極性；其二，服務(wù)成本上，成本核算不科學(xué)，一味的要求供給與保障，導(dǎo)致高校經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)越來越重；其三，分配模式上，采取的平均分配模式，在這種做多做少收益相同的情況下，很多職工有了偷懶的理由，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量沒有保障的同時(shí)還讓員工的積極性大大的下降。長此以往,導(dǎo)致的結(jié)果就是服務(wù)與需求不對等,后勤服務(wù)工作難以滿足學(xué)校的需求,在此背景下,推進(jìn)高校的后勤集團(tuán)社會(huì)化改革至關(guān)重要。

1.2 高校后勤服務(wù)社會(huì)化改革方向

對于高校后勤集團(tuán)社會(huì)化改革來說，有三個(gè)較為基礎(chǔ)的前提條件，其一是改革方向要正確，其二是改革目標(biāo)要清晰，其三便是堅(jiān)定不移的改革決心。對高校來說，后勤集團(tuán)社會(huì)化改革的目標(biāo)就是為了能夠讓后勤集團(tuán)實(shí)現(xiàn)更為專業(yè)的服務(wù)，讓高校與后勤集團(tuán)能夠權(quán)責(zé)分明，同時(shí)實(shí)現(xiàn)后勤集團(tuán)多元化的投資主體，讓高校不在因后勤集團(tuán)的事情而操心，從而將更多心血投入在教育工作[3]。

在高校后勤服務(wù)社會(huì)化改革方向上，以黨的十九大精神為指導(dǎo)，遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，把高校后勤管理從之前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)改變成了市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，不僅是把原來高校管理中的行為劃分到社會(huì)活動(dòng)里面，還是以社會(huì)化改革方式把許多現(xiàn)代社會(huì)中出現(xiàn)的各種服務(wù)，在一定程度上轉(zhuǎn)換成適應(yīng)于高校后勤管理中，利用這樣的新方法來促進(jìn)高校后勤服務(wù)水平質(zhì)量的提高。

一是在各高校公司制改革的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)股份制改革，推動(dòng)各高校后勤分公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)；二是根據(jù)十九大關(guān)于發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的要求，在高校后勤聯(lián)合集團(tuán)公司層面探索國有控股混合所有制改革，引入各類投資者實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，穩(wěn)妥有序開展國有控股混合所有制企業(yè)員工持股，建立激勵(lì)約束長效機(jī)制；三是全面推進(jìn)規(guī)范董事會(huì)管理制度，切實(shí)落實(shí)董事會(huì)職權(quán)，使董事會(huì)真正成為企業(yè)的決策主體。

2 供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下高校后勤服務(wù)社會(huì)化改革困境

2.1 后勤管理體制不健全

就現(xiàn)階段來看，高校后勤集團(tuán)所擁有的實(shí)際權(quán)力僅僅只是擁有后勤資產(chǎn)的經(jīng)營管理權(quán)，所經(jīng)營的財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)、收益權(quán)以及處置權(quán)，都不歸其所有，從這點(diǎn)也就可以看出，后勤集團(tuán)不是一個(gè)獨(dú)立的法人主體，因此，不會(huì)擁有以上幾種權(quán)力。從本質(zhì)上來看，可以將后勤集團(tuán)看作是以一種模擬企業(yè)，在這樣的組織機(jī)構(gòu)下，高校沒有辦法完全依照現(xiàn)代企業(yè)的制度來設(shè)置學(xué)校的組織機(jī)構(gòu)，也就沒有辦法實(shí)行自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營的獨(dú)立經(jīng)營模式[4]。在這種非獨(dú)立的經(jīng)營模式下，造成的結(jié)果就是后勤集團(tuán)與學(xué)校的責(zé)任主體不明確、政企不分。

2.2 后勤人力資源配置不合理

高校一直以來在后勤集團(tuán)的管理方面都是受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，后勤管理工作很大程度上還是聽從高校的統(tǒng)一安排，對于后勤集團(tuán)來說，缺乏一定的獨(dú)立性。像后勤集團(tuán)當(dāng)中包含的財(cái)力、物力、人力都是由高校負(fù)責(zé)管理，其實(shí)也說明了高校后勤集團(tuán)的負(fù)責(zé)的工作有很大一部分是依靠高校來完成。由于高校的后勤集團(tuán)的工作人員比較多，員工的年齡、學(xué)歷，或者工作水平互相之間都有一定差距，導(dǎo)致后勤集團(tuán)在進(jìn)行管理人力資源的工作時(shí)會(huì)遇上一定的困難，主要表現(xiàn)為下面的三點(diǎn)：(1)由于長時(shí)間地受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的用人模式的影響，高校在管理人才上有很多時(shí)候負(fù)責(zé)管理方面的干部都是行政方面的，他們對目前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的后勤服務(wù)社會(huì)化的相關(guān)內(nèi)容沒有十足的了解，所以不管是在管理意識(shí)，或者采取的方式上都無法符合當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)對后勤社會(huì)化運(yùn)作提出的要求。(2)高校的后勤人員沒有明顯的危機(jī)和競爭思想。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制長時(shí)間的影響下，使得高校在進(jìn)行后勤社會(huì)化改革的過程中沒有完全的對人事制度改革，采取了“老人老辦法，新人新辦法”的原則，留下了大部分的后勤人員，老職工還是之前的待遇，工作不管做什么程度也是一樣，所以在改革過程中，后勤人員就沒有形成一定危機(jī)意識(shí)，也就不會(huì)激發(fā)起后勤人員的積極和創(chuàng)造力。(3)原本高校后勤招收人才就難，要讓人才留下來就更難。這些高校后勤因?yàn)槿鄙儆行?、合理的招收和使用人才的制度，很難招收到優(yōu)秀人才，導(dǎo)致后勤部門十分缺少高水平人才。同時(shí)，對于已經(jīng)招收的人才，負(fù)責(zé)管理后勤的部門并沒有給予一些特殊優(yōu)惠的制度，也極易導(dǎo)致人才的流失。

2.3 缺乏長期改革發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

我國大部分的高校的后勤管理模式，無論是使用校內(nèi)甲乙方，或者獨(dú)立法人，都是基于行政條令和校內(nèi)后勤壟斷的情況，其中校內(nèi)甲乙方模式中的上下級非常的很明顯，可以說學(xué)校甲方具有所有權(quán)利，相對乙方來說其地位較高，這在一定程度上制約著乙方的“企業(yè)化”水平發(fā)展[5]。若高校想要能夠在未來的發(fā)展階段當(dāng)中擴(kuò)充規(guī)模，在市場競爭中處于良好的發(fā)展形態(tài)，很有必要建立一套長期的發(fā)展規(guī)劃。目前，高校只停留在保障學(xué)校教學(xué)科研的發(fā)展層面，對于自身建設(shè)，集團(tuán)未來發(fā)展方向，社會(huì)化運(yùn)行的計(jì)劃缺少時(shí)間性規(guī)劃，導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)展速度緩慢，發(fā)展方向以及政策穩(wěn)定性不足。經(jīng)常因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的換屆，使得發(fā)展思路受到影響，以至于經(jīng)營方法以及角度都得跟著改變。

高校后勤集團(tuán)若是想要在市場上實(shí)現(xiàn)真正的企業(yè)化以及市場化，就需要依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度來進(jìn)行經(jīng)營體制的運(yùn)行，首先要做到的一點(diǎn)就是應(yīng)當(dāng)讓所做的戰(zhàn)略規(guī)劃不應(yīng)以更換校領(lǐng)導(dǎo)而發(fā)生改變，一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略是需要持久性的堅(jiān)持的，而非頻繁的更換，在保證后勤集團(tuán)戰(zhàn)略不變化的情況下，還要做到執(zhí)行力強(qiáng)，加強(qiáng)監(jiān)管力度等，從而讓后勤集團(tuán)能夠健康穩(wěn)定的發(fā)展。

3 供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下高校聯(lián)合后勤集團(tuán)模式改革的具體實(shí)現(xiàn)路徑

推進(jìn)后勤社會(huì)化改革，必須在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性矛盾上著力，圍繞市場需求進(jìn)行生產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)后勤供給結(jié)構(gòu)對需求變化的適應(yīng)性和靈活性，為師生提供有效的、滿足不同層次需求的后勤服務(wù)。高校聯(lián)合后勤集團(tuán)即改變原本的獨(dú)立辦后勤模式，在黨和政府引導(dǎo)、牽頭下，各高校聯(lián)合組建后勤集團(tuán)模式，突破原本的局限性，讓所有高校共同對后勤服務(wù)進(jìn)行社會(huì)化改革，同時(shí)科學(xué)地使用這些資源，讓高校后勤資源能夠達(dá)到最好的分配，以便更快速地為內(nèi)外部市場提供服務(wù)[6]。

3.1 加強(qiáng)黨對高校后勤集團(tuán)改革的領(lǐng)導(dǎo)

要以堅(jiān)持和保證黨對后勤集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)為前提，把黨組織內(nèi)嵌到后勤集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)中，充分發(fā)揮后勤集團(tuán)治理決策民主、管理科學(xué)、監(jiān)督有效的優(yōu)勢，持續(xù)推進(jìn)黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐工作，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和人才隊(duì)伍的建設(shè)，不斷提高后勤集團(tuán)的管理水平和市場競爭力。

3.2 發(fā)揮政府主導(dǎo)作用

國家教育主管部門對高等教育供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革已提出相關(guān)的政策措施，而后勤作為高校的重要組成部分，理應(yīng)加入改革浪潮中。高校后勤服務(wù)社會(huì)化改革注定不是一條坦途，表面上看起來新的后勤管理集團(tuán)是從學(xué)校徹底剝離的單方面改革，但實(shí)際上改革過程涉及眾多方面，而每一方面都需要政府的支持。因此在創(chuàng)新的高校聯(lián)合后勤集團(tuán)模式設(shè)計(jì)中，也離不開當(dāng)?shù)卣闹С趾鸵龑?dǎo)，政府需要在宏觀上進(jìn)行調(diào)控，充分發(fā)揮主導(dǎo)作用。

用區(qū)域作為單位來組建高校聯(lián)合后勤集團(tuán)，通過政府的引導(dǎo)，把管轄區(qū)域內(nèi)的不同的高校組合到一起，從而建立區(qū)域后勤集團(tuán)公司。這樣一來，后勤集團(tuán)公司就可以對各大聯(lián)合高校的后勤資源進(jìn)行優(yōu)化組合，使得資源利用最大化，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，統(tǒng)籌兼顧各大高校的后勤管理，并積極利用集團(tuán)優(yōu)勢拓展市場、多渠道融資，壯大集團(tuán)實(shí)力。

后勤產(chǎn)業(yè)各方各面建設(shè)都需要資金的支持，政府應(yīng)通過相關(guān)渠道給予相應(yīng)的資金支持，實(shí)現(xiàn)教育公益性[7]。同樣的，在高校聯(lián)合后勤集團(tuán)創(chuàng)新模式中，政府也需要在建設(shè)土地、項(xiàng)目資金等各方面為后勤集團(tuán)給予政策支持，以此來充分發(fā)揮其主導(dǎo)作用。在相關(guān)政策法規(guī)上，政府應(yīng)為聯(lián)合后勤集團(tuán)制定相關(guān)部門監(jiān)督等法規(guī)，以便后勤集團(tuán)為高校服務(wù)的同時(shí)，也能受到政府的監(jiān)督、約束。

3.3 實(shí)現(xiàn)社會(huì)化運(yùn)作模式

新成立的后勤集團(tuán)不再是以往的半事業(yè)單位半企業(yè)式的存在，其具備完整的產(chǎn)權(quán)，在當(dāng)?shù)毓ど坦芾聿块T登記注冊，具有完全獨(dú)立法人資格。也就是說，高校聯(lián)合后勤集團(tuán)完全擺脫了與高校之間的上下級關(guān)系，重新界定了一種新的契約基礎(chǔ)上的平等關(guān)系，它的領(lǐng)導(dǎo)者是以政府為中心，不同高校領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)人士組合而成的董事會(huì)，該集團(tuán)主要負(fù)責(zé)發(fā)揮自身的社會(huì)職能，給參與其中的高校后勤服務(wù)提供支持。而同樣的，聯(lián)合后勤集團(tuán)也擺脫了以往依賴學(xué)?！案星榕啤焙汀瓣P(guān)系牌”的情況，新成立的高校聯(lián)合后勤集團(tuán)需積極參與市場競爭，擴(kuò)大融資渠道，通過其自身高超的管理水平來獲取更多的利潤，提升集團(tuán)市場競爭力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的壯大發(fā)展[8]。

其職能主要包括：第一，集團(tuán)董事會(huì)以拓展校內(nèi)外市場為基礎(chǔ)，為集團(tuán)重大項(xiàng)目提供決策，制定高校后勤服務(wù)社會(huì)化改革發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃。第二，該聯(lián)合后勤集團(tuán)在需要時(shí)與各大高校簽訂合同，為其提供所需的學(xué)校后勤服務(wù)。第三，以“權(quán)責(zé)掛鉤、權(quán)益脫鉤”為基本原則、做到權(quán)責(zé)職能明確，有力保障集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制[9]。除了明確界定自己的企業(yè)定位外，高校聯(lián)合后勤集團(tuán)還需要完善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行制度，“以人為本”科學(xué)規(guī)范員工管理，正確對待老員工與新員工的待遇問題。因此，在人力資源管理上，新建立的高校聯(lián)合后勤集團(tuán)應(yīng)突破傳統(tǒng)的事業(yè)編制，將公司員工進(jìn)行統(tǒng)一的企業(yè)編制，廢除以往因新員工及老員工編制不同而造成的員工待遇問題。

3.4 優(yōu)化高校聯(lián)合后勤集團(tuán)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

高校聯(lián)合后勤集團(tuán)主要在于服務(wù)師生員工，集團(tuán)員工的素質(zhì)及能力對后勤服務(wù)工作的開展起著至關(guān)重要的作用。因此，高校后勤集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，吸納人才，優(yōu)化集團(tuán)員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。第一，后勤集團(tuán)轉(zhuǎn)變以往的粗放型、被動(dòng)型的管理模式，以精細(xì)化、主動(dòng)性的管理模式管理集團(tuán)員工，并設(shè)置激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性及積極性[10]。第二，后勤集團(tuán)規(guī)范招聘制度，通過公開招聘方式，細(xì)化招聘流程，以公平、公正的原則向社會(huì)吸納更多人才，同時(shí)完善職工管理制度，通過考核機(jī)制，對職工在工作上的態(tài)度及表現(xiàn)給予適當(dāng)獎(jiǎng)懲，提高職工工作積極性。

3.5 實(shí)現(xiàn)服務(wù)的多元化

后勤集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)服務(wù)社會(huì)化的蛻變，需要特別注意效益(經(jīng)濟(jì)和社會(huì))，要獲得效益還是得依靠服務(wù)，服務(wù)承載著效益，所以改革無法改來經(jīng)營，改去服務(wù)，而是應(yīng)依照市場規(guī)律進(jìn)行。新的后勤集團(tuán)應(yīng)根據(jù)各高校不同的辦學(xué)環(huán)境及高校的實(shí)際情況，從專業(yè)、規(guī)模等上提供多種供給方式，讓服務(wù)多元化，提高服務(wù)整體質(zhì)量水平。

4 結(jié)語

高校后勤服務(wù)社會(huì)化改革，不僅僅能夠構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)隊(duì)伍和企業(yè)，還能夠不斷提升高校后勤服務(wù)的質(zhì)量，加快高校后勤服務(wù)的轉(zhuǎn)型升級,高校后勤服務(wù)社會(huì)化改革是和師生員工對后勤服務(wù)的需求相符合，符合供給側(cè)機(jī)構(gòu)性改革的方針、政策。