江蘇中洲置業(yè)有限公司 張留穩(wěn)

1 酒店成本控制概述

1.1 酒店成本的主要內容

隨著我國經濟的高速發(fā)展，酒店行業(yè)也得到了快速發(fā)展，行業(yè)競爭十分激烈，在酒店營收增長達到一定瓶頸的狀況下，合理進行成本控制意義重大。酒店企業(yè)成本主要包括餐飲成本和客房成本，餐飲成本主要由食品成本、酒水成本、人力成本、能源費用、物料消耗、設備維修保養(yǎng)費等組成；客房成本主要由客用品消耗、人力成本、能源費用、物料消耗、設備維修保養(yǎng)費等組成。

1.2 酒店成本控制的重要意義

1.2.1 增加企業(yè)的盈利空間

隨著酒店行業(yè)競爭的逐步加劇，酒店企業(yè)通過加強對酒店運營成本控制的管理，在菜品質量和服務標準不降低甚至提供的基礎上合理降低酒店運營成本，可以增加企業(yè)的盈利能力，提升酒店在行業(yè)中的競爭能力。

1.2.2 合理社會資源利用

酒店對原料成本控制管理增加了食材的利用率，減少了不合理的損耗；酒店對水電氣等能源費用的合理控制減少了社會資源的浪費，達到資源最大化利用。

1.2.3 推進企業(yè)財務規(guī)范管理

酒店實施成本控制管理必須進行各項標準和流程體系的建立，必須加強對員工成本控制意識和專業(yè)知識的培訓，進而促進了酒店財務管理規(guī)范化的提升。

2 酒店成本控制存在的主要問題

2.1 全員成本控制意識有待加強

酒店管理人員應具有較高的綜合素質，既要掌握酒店管理專業(yè)知識，同時還要具備一定的財務管理知識。但現階段大部分酒店管理人員專業(yè)的財務管理知識缺乏，導致成本控制缺乏科學、技術的管理手段，主要依靠管理人員的經驗進行管理，這種管理手段在激勵市場競爭中弊端逐漸顯現。企業(yè)員工成本控制意識不強，很多員工認為成本控制與自己無關，這就無形造成了食材出材率偏低、材料采購成本偏高、能源大量浪費、人力成本居高不下等不利影響。

2.2 成本管理體系不健全

現階段，很多酒店企業(yè)還停留在傳統(tǒng)意義上的成本管理主要關注一般意義的成本歸集、費用分攤核算，并且將成本核算重點放在產品制造過程所發(fā)生的彈性資源消耗上；眾多酒店還未建立科學、合理、標準的成本管理體系。隨著社會的發(fā)展市場競爭的加劇，傳統(tǒng)意義的成本核算已不能適用企業(yè)的發(fā)展需要，酒店成本管理必須由注重成本核算向注重成本控制轉變、升級，必須建立健全全面、科學、合理的成本管理體系，并以提高酒店競爭優(yōu)勢為終極目標。

2.3 成本管理信息化程度不高

當前大部分酒店企業(yè)是通過通用的財務核算軟件和Excle表格對成本進行核算和管理，仍未有意識引進專業(yè)的酒店成本管理軟件對酒店的成本數據進行科學分析，這導致了成本數據準確性和及時性不夠，不能及時發(fā)現經營過程中存在的問題。

2.4 財務人員素質不高

首先，酒店財務人員缺乏系統(tǒng)的、全面的專業(yè)財務管理理論知識，會計知識更新較慢，對于新的政策法規(guī)、會計制度的執(zhí)行、會計政策的把握不夠準確，導致缺乏建立健全財務管理體系的理論基礎。其次，財務人員知識還僅限于有限的財務基礎知識，缺乏酒店業(yè)務管理知識。大多酒店的財務人員只完成了酒店的日常成本核算工作，未能有效地將酒店業(yè)務與成本控制工作有機地結合起來。

3 酒店成本控制與管理優(yōu)化的對策

3.1 增強成本控制意識

通過對管理人員專業(yè)的培訓，增加管理人員財務管理知識，運用先進的科學、技術的管理手段建立酒店的成本管理體系；通過對員工的培訓強化全員參與成本控制的意識，只有全員參與才能達到有效控制成本的最終目的。

3.2 優(yōu)化標準成本管理體系

3.2.1 餐飲成本控制優(yōu)化

餐飲成本控制遵循三大原則：組織并貫徹酒店的采購、收貨和儲存制度；通過有效生產盡量減少損失；使生產方式標準化，以滿足客人的需要并達到令人滿意的利潤水平。為實現這些目標，必須對所售產品的成本進行一系列標準化管理。

(1)廚房菜品標準化管理。餐飲大部分收入由食品收入構成，因此必須合理地控制廚房菜品成本才能保證盈利。廚房菜品成本控制需要通過精心設計的烹調方法和標準化的烹調流程來增加出材率減少浪費，并使每餐上菜都遵循統(tǒng)一標準的一種方式。標準化管理包括設計標準的食品份量，這將有助于決定了應準備的食材量以及每人份的供應量；制定標準的配料單和標準的食品產量(即已準備好和烹調好、可立即讓客人享用的食品的凈重或份量)，標準的食品產量=供應的食材數量-準備、加工和烹調食材過程中造成的損失；制定配餐的標準成本，經過認真調查、分析制定生產標準菜肴所消耗的食材量和食材單價加合理利潤來計算合理的銷售價格，并建立菜品標準成本卡。

因此，每個餐廳或廚房的食品成本必須單獨進行核算。每個廚房必須自行進行核算，從而確定廚房出品是在合理的出材率范圍以內。如果各廚房之間存在食材或半成品調撥，則必須使用內部調撥單記錄成本的調撥情況。另外，還要加強對標準成本的動態(tài)管理，在運營過程要對實際耗用情況進行全面分析，與標準成本進行對比，及時分析差異存在原因，重大差異要進行重點檢查，分析是否存在人為浪費、是否存在原材料質量問題、是否存在標準成本制定不準確等，并據此進行整改，如是人為浪費應追究廚房責任，按照有關制度進行處罰；如是食材質量問題應追究采購、廚房、倉管等驗收人員以及供應商責任，按照采購驗收制度以及食材采購合同進行處罰；如是標準成本卡制定不準確應按照內部控制流程進行標準成本報批修改。

(2)材料采購標準化管理。為實現標準化，所供應的食材在規(guī)格和質量上必須統(tǒng)一。采購規(guī)范始終必須隨著菜單的變動不斷進行更新和審核。所有采購須遵循：以競爭性報價為基礎，從預先選定的供應商處采購的除外；最低可能價格，但是要獲得適用于某一特定用途的最優(yōu)質量的產品或服務，且交貨時間應滿足酒店的需求；應大批量訂購，反映出以往的消費模式以及最近的經營預測，以確保所需產品始終具備足量但非過量的供應。具體措施：以食材采購進行分類管理，建立招標平臺合理確定供應商，與供應商一同降低采購成本；在不影響材料質量的前提下采用性價比更高的食材原料以降低材料成本。

由于需要的物品品種多，采購人員須掌握廣泛而全面的酒店運營知識。與供應商發(fā)展和維持良好的外部關系，將有助于獲得有價值的技術援助，保證采購周期的順利操作(較短的交貨時間、穩(wěn)定的價格以及優(yōu)質的產品)。

(3)倉庫儲存標準化管理。將存貨儲存在安全、清潔的環(huán)境中，以保持存貨質量，對于食品和酒水進行嚴格的溫度控制和保持衛(wèi)生標準。庫房的布局設計應有利于提高作業(yè)效率。對儲存空間進行良好的安排，包括對產品進行合理、系統(tǒng)的分類，從而僅需最少的時間來管理領料申請、進行實地清點盤存等。

倉庫應始終確保維持標準存貨量。標準存貨量受制于多種因素，之前在某一固定時期內貨物的實際消耗情況；對有關時期的預期需求(特殊情況、需求季節(jié)波動等)；采購周期；貨物可儲存的最長期限；儲存空間。具體措施：及時將采購需求信息反饋到供應商，與供應商產生互動，盡量壓縮材料采購周期，減少庫存成本。

3.2.2 人力成本的控制

隨著社會進步的逐步提高，人力成本壓力增大，企業(yè)要從整體上有效控制人力成本，需從多方面著手充分調動員工的積極性，合理用工數量，在增加員工收入的同時有效控制酒店人力成本。具體措施：完善操作流程，明確崗位責任，加強員工培訓；靈活用工模式，臨時性、輔助性任務實施外包，如大型宴會的服務、保潔等；分門別類制定薪酬模式，實施崗位考核與計件工資相結合的薪酬體系；完善業(yè)績管理體系，增加員工的責任感。

3.2.3 能源控制優(yōu)化

能源控制是酒店成本控制的第三個重要方面，一般酒店能源費用占酒店營收的10%左右，具體控制措施：對各類設備設施進行合理優(yōu)化改進，增加節(jié)能系統(tǒng)；根據季節(jié)、天氣、營業(yè)情況等制定空調、照明及其他設備設施等運營制度；加強對各項設備設施的日常維護、保養(yǎng)；制定獎懲政策對節(jié)約和浪費能源的職員進行獎勵和處罰。

3.3 推進成本控制的信息化

酒店應建立有助于成本控制的信息化系統(tǒng)，對經營成本進行全面分析，加強對成本的動態(tài)管理，通過對成本數據與預算數據、與標準數據、與歷史數據等的比對，及時分析存在問題，及時糾偏。

4 結語

綜上所述，酒店行業(yè)面對日益激勵的市場競爭，要想長期穩(wěn)定發(fā)展，必須高度重視成本控制，強化全員成本控制意識，酒店要從自身發(fā)展情況出發(fā)制定政策、制定標準，落實各項成本控制方案，將成本控制灌輸到酒店經營的各個領域。