陳彩虹

公司治理的等級組織形式，將權(quán)力分解為決策、管理、監(jiān)督和執(zhí)行四個方面，由此決定了公司內(nèi)部的“民主治理”是有特殊含義的。它通常是指普通員工或普通員工群體對于公司治理的“參與”。在我們國家，公司的民主治理，以“民主管理”的界定，寫入了企業(yè)制度之中，具體是指“尊重和保障職工依法享有知情權(quán)、參與權(quán)、表達權(quán)和監(jiān)督權(quán)等民主權(quán)利”。

既然涉及了多種權(quán)利，那么，就一定要有權(quán)利的實現(xiàn)方式。我們國家是通過職工代表大會，或通過某種形式的職工代表來實現(xiàn)的，如職工董事、監(jiān)事等等。在這個視角上看，民主治理與某種組織形式密切相關(guān)。換句話說，在制度和組織層面，公司治理中的“民主治理”相當于某種正式的治理成分，與“決策、管理、監(jiān)督和執(zhí)行”四個方面的制度和組織配置一樣，日常地發(fā)揮它“參與”的作用。所不同的是，“民主治理”會進入到“決策、管理、監(jiān)督和執(zhí)行”的四個方面之中去，而不是獨立存在于某個層級或某種形態(tài)。

實踐觀察看到，制度和組織層面的“民主治理”，存在兩個方面的難題。一是職工代表大會類的組織形式，其活動是非日常化的，一年通常就召開一次代表大會，而且會議的主要內(nèi)容，大多與自身的組織建設(shè)或任期換屆相關(guān)，即這種組織形式并不提供“民主治理”的具體安排；二是在公司治理體系中，職工董事、監(jiān)事等職工代表的角色，很容易轉(zhuǎn)化為決策或監(jiān)督團隊中的一員，與其他的董事、監(jiān)事一樣，根據(jù)公司治理的制度要求，行使相應的權(quán)力，進而失去其職工群體的代表性——特別是在有些公司，這些董事、監(jiān)事都是由一定層級的管理者或?qū)I(yè)人士擔任，他們本身的角色定位，就消解了職工的代表性。綜合這兩個方面看，公司中的“民主治理”，在實踐中還談不到完整成型，需要新的探索。

那么，在公司中，“民主治理”有什么意義呢？它的核心要害在哪里？還有，如何能夠?qū)ⅰ懊裰髦卫怼本唧w化到可以操作的層面？

在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，公司的主要目標是實現(xiàn)最大的經(jīng)營效益，這個目標需要發(fā)揮公司每一位員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。顯然說，在公司決策、管理、監(jiān)督和執(zhí)行體系完備，并且運作良好的情況下，每一位員工都可能表現(xiàn)得最佳，但體系的完備和良好運行并不意味著公司的經(jīng)營效益，特別是長期效益一定最佳。這是因為，每一位員工都可能超過組織體系的邊界，主觀能動地提出好的建議、提供好的做法、創(chuàng)造新的高度。更何況，公司體系再完備，運行中也總是存在這樣或那樣的問題，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決問題的辦法，大多來自于員工的日常工作?？梢?，公司“民主治理”的意義，就在于它對于公司的經(jīng)營效益，有著不可忽視的重大作用——如果每一位員工都能夠“參與”治理，相信公司的經(jīng)營效益和未來發(fā)展，必將獲得一種追加的能量。

我們知道，公司組織體系的完備運行，強調(diào)的是從決策到管理，再到監(jiān)督和執(zhí)行的一致性。從各個層面來講，也就是強調(diào)公司最高決策之下的服從或說嚴格落實，這在某種程度上，限定了員工的行為范圍和行為方式，即對于他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有著較為明顯的規(guī)則約束。在許多治理者看來，所有員工按照既定的公司目標，按部就班地做好自己位置的事情，就足以達到最好的經(jīng)營效益，這如同機器整體和機器零部件的關(guān)系一樣。公司的“民主治理”從這個角度理解，就是在既定的工作范圍之內(nèi)，以相對確定的做法，發(fā)揮員工“參與”的主觀能動性，落實好公司整體的決策安排。事實上，大量公司的“民主治理”實踐，就是這種格局，我們簡稱為“規(guī)制性治理”。

公司的“民主治理”還有另外一種格局。員工們既在公司組織體系完備運行之內(nèi)，又超越組織體系“參與”治理，除了服從決策安排之外，還跳出組織體系來看問題，對公司的組織體系、制度、規(guī)則、程序，甚至于決策本身等，無不“參與”意見，我們簡稱為“超越性治理”。顯然，“超越”并非易事，實踐中這種“民主治理”的情況見得不多。這一方面，是因為公司組織體系較為嚴格的限定；另一方面，“超越”需要合適的民主治理平臺、適配的技術(shù)支持和員工較高的“治理能力”等。因此，但凡看到有這樣“民主治理”特點的公司，大多是非常優(yōu)秀甚至非凡的公司。

鑒于“超越性治理”有著對于“規(guī)制性治理”的覆蓋，而且，實踐中也有前者對于后者的明顯優(yōu)勢，這兩種“民主治理”就是密切關(guān)聯(lián)、由低到高的兩個層次。我們所講的公司“民主治理”的核心要害，就在于員工的“參與”和公司組織體系完備運行之間的關(guān)系——受限于組織體系的員工“參與”，是“民主治理”的第一階段或初級階段；超越組織體系的員工“參與”，則是“民主治理”的第二階段或高級階段。

現(xiàn)在我們要回答，如何實現(xiàn)這樣兩種“民主治理”的具體操作安排？

在治理實踐中，有的大公司給自己治理的目標定位描述為，“為客戶提供更好的服務，為股東創(chuàng)造更大的價值，為員工搭建最好的平臺，為社會承擔更多的責任”。在這里，“為員工搭建平臺”，明顯不同于其他三個目標，因為這既是公司的一個目標，也是公司其他目標實現(xiàn)的手段。對于這一點，治理者的基本理念是“以人為本”，在實現(xiàn)公司經(jīng)營效益目標的同時，使員工的才能、智慧得到足夠的發(fā)揮。不論治理者是不是有明確的“民主治理”的考慮，員工平臺的搭建，自然而然地奠定了員工“參與”治理的基礎(chǔ)。可喜的是，觀察表明，現(xiàn)代公司的治理者，絕大多數(shù)都有這樣的“員工平臺”理念，這為公司“民主治理”相應的制度安排和具體運作，提供了思想意識前提。

既然員工的“民主治理”實質(zhì)就是“參與”，那么，這意味著員工需要有一個表達場合，同時需要一個實現(xiàn)通道，即提出意見的地方，和意見上達公司決策高層的途徑。從前者看，建構(gòu)一個員工充分表達意見的信息交流中心，是實現(xiàn)“參與”治理的第一要素。這一點，即使是在信息科技很不發(fā)達的時代，不少公司治理者都非常清楚這種中心的價值，許多公司就有過“意見箱”類的設(shè)施；在現(xiàn)代信息科技發(fā)展的情況下，這樣的中心建構(gòu)，自然不是難事。正因為此，實踐看到，現(xiàn)代公司幾乎都有“信息交流中心”，員工可以表達意見、訴求和建議。

當下“民主治理”的關(guān)鍵一步，在于意見上達決策高層的通道是否實質(zhì)存在，是否實際發(fā)生作用。員工“參與”治理的意見，最終都必須由公司的組織體系接納并轉(zhuǎn)化成決策的方案，如果沒有上達高層的通道，或通道雖有卻圖有虛名，員工“參與”治理的意見就會停留在信息交流或是員工宣泄層面，沒有治理價值。就此來看，在公司的組織體系里，設(shè)置有這樣的機構(gòu)，收納、分析和整理來自員工的意見，直接或?qū)蛹壣蟼鬟_到高層，是必不可少的。自然，決策高層也需要相應的制度形式，如務虛會、專題會、交流會等，研究員工“參與”治理的意見，構(gòu)造出完整、順暢、有作用的員工上遞信息的通道來，保證員工的“參與”治理得到真正實現(xiàn)。

所謂員工的“民主治理”可操作，也就是建設(shè)員工表達意見的交流中心，和公司在組織體系中設(shè)置相應的實現(xiàn)通道，這兩者共同構(gòu)成員工“民主治理”的平臺。顯而易見，這個平臺的運行質(zhì)量，決定著公司“民主治理”是“規(guī)制性”還是“超越性”的層級高度。觀察表明，相當多公司的“民主治理”處在較低的“規(guī)制性治理”層級上，有些公司形式上有“民主治理”安排卻無實際內(nèi)容，有些公司甚至于完全沒有這樣的治理平臺存在。令人樂觀的是，“超越性治理”的公司雖然不多，但其示范性效應是強大的，它們以高水準的“民主治理”，提示所有的公司治理者，“民主治理”平臺的建構(gòu)和高質(zhì)量運行，是“以人為本”理念在公司的最佳實踐，是公司經(jīng)營效益的強大增力，應當放置在重要地位之上。