◎歐建平

領(lǐng)導哲學當為領(lǐng)導科學最高境界?，F(xiàn)代領(lǐng)導哲學不在典籍之中、不在學堂之上，而在活生生的社會實踐之中。正如毛澤東同志所說：“實踐的觀點是辯證唯物論的認識論之第一的和基本的觀點?！盵1]當今中國的現(xiàn)代領(lǐng)導哲學在哪里？從當前形勢看，中美貿(mào)易戰(zhàn)已經(jīng)火星四射。美國不但揮起了關(guān)稅大棒，對中國加征數(shù)千億美元關(guān)稅，而且對中國企業(yè)進行殘酷打壓。在嚴厲制裁中興之后，又以國家安全為由對華為進行封殺。美國打壓華為，表面看是5G 技術(shù)，但實質(zhì)上是華為的實體。華為不受“資本的控制和誘惑”，是美國害怕的真正原因。硝煙之中，我們能看到一個強大的華為；硝煙背后，我們也應找到華為強大的秘密。

縱觀華為的領(lǐng)導管理，處處蘊含著毛澤東哲學思想，處處體現(xiàn)著辯證法的力量，處處散發(fā)著軍事哲學的氣味，是集世界現(xiàn)代文明之長的中國式領(lǐng)導管理。華為的領(lǐng)導管理方法之所以具有拷貝和復制的價值，是因為它已經(jīng)上升為領(lǐng)導哲學。習近平同志在黨的十九大報告中明確提出，要“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”[2]。研究和推廣華為的領(lǐng)導哲學，打造更多像華為一樣的世界一流企業(yè)，應當是中國領(lǐng)導科學的神圣職責。華為的領(lǐng)導哲學概括起來，主要有八個方面：

一、放權(quán)哲學：高層領(lǐng)導者的應有心態(tài)和職業(yè)特征

權(quán)力是領(lǐng)導管理的現(xiàn)實命題，也是領(lǐng)導管理的哲學命題。所謂現(xiàn)實命題，就是領(lǐng)導者必須獲得領(lǐng)導權(quán)力，沒有權(quán)力就無法領(lǐng)導；所謂哲學命題，就是領(lǐng)導者必須學會辯證用權(quán)，辯證用權(quán)不僅是藝術(shù)，更是領(lǐng)導者格局、胸懷和素養(yǎng)的體現(xiàn)。一般來說，領(lǐng)導活動的通病是領(lǐng)導者舍不得放下手中的權(quán)力，常常死抓住那些體現(xiàn)領(lǐng)導權(quán)威的簽字權(quán)、用人權(quán)、拍板權(quán)等不放。這也是一些企業(yè)很難做強做大的重要原因。而華為的領(lǐng)導與此相反，倡導的卻是放權(quán)哲學。2000 年春節(jié)后上班的第一天，任正非對公司全體高級副總裁“突然襲擊”，進行了一場“托?！笔娇荚??？荚嚨念}目是圍繞華為內(nèi)刊第98 期《華為人》刊載的《無為而治》一文談對治理公司的認識，并要求2 小時內(nèi)當場交卷。這場考試闡發(fā)的理念是：一個職業(yè)管理（領(lǐng)導）者的社會責任（狹義）與歷史使命，是為完成組織目標而奮斗，而履行這一使命的職業(yè)素養(yǎng)，也稱為高級職業(yè)管理（領(lǐng)導）者應有心態(tài)和行為特征，是“無為而治”。

任正非強調(diào)：“淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導人創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。”高層領(lǐng)導者應給下屬提供充分施展的平臺，下層有機會脫穎而出，自己則應“化作春泥更護花。”“權(quán)力不是要別人服從您，而是您告訴他如何干?！比握遣粌H要求高級領(lǐng)導者主動放權(quán)，自己更是以身作則，早早放棄簽字權(quán)，在公司建立輪值CEO 制度。而放權(quán)哲學的另一面，是強調(diào)基層干部不能“無為而治”，基層干部要成為炸碉堡的英雄，基層干部要嘔心瀝血、身體力行、事必躬親、堅決執(zhí)行、嚴格管理、有效監(jiān)控、誠信服從。與高級干部標準反過來，形成一個對立統(tǒng)一的悖論。華為的放權(quán)哲學，指的是公司高層。高層干部掌握了“放權(quán)哲學”，才能夠使企業(yè)擺脫低層次循環(huán)，不斷做強做大。

二、生存哲學：客戶是華為存在的唯一理由

馬克思主義關(guān)于生存哲學的基本理論指出：人對生存意義的追尋，是人走向成熟的重要標志。企業(yè)也是如此。企業(yè)對生存意義的追尋，也是企業(yè)走向成熟的重要標志。

2001 年7 月，《華為人》報上，有一篇文章題目是：“為客戶服務是華為存在的理由”。任正非在審稿時，將其改為“唯一理由”。任正非這樣改的目的，是要讓所有華為人都明白，誰是企業(yè)的衣食父母，什么是企業(yè)的生存價值。任正非認為：“我是誰？”“我從哪里來？”“我到哪里去？”永遠是企業(yè)最基本的哲學問題。華為上下經(jīng)過大討論，形成的共識就是華為要更加高舉以客戶為中心的旗幟。華為今天靠的是這一根本，華為的明天也只能存在于客戶之中，客戶是華為存在的唯一理由。華為由此而形成的企業(yè)文化，也稱之為發(fā)展戰(zhàn)略，首要的一條就是：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。企業(yè)以客戶為中心之所以能夠成為哲學問題，一個很重要的原因，是必須擺正賺錢與服務的辯證關(guān)系。華為從來都不羞于談賺錢，但華為認為賺錢必須以客戶為上帝。任正非認為，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！客戶需求是華為發(fā)展的原動力。很多企業(yè)為了賺錢，忘掉了上帝，甚至損害上帝。而被上帝拋棄的企業(yè)，也漸漸失去了生命。一些公司為什么垮掉？華為認為他們是垮掉或死于對賺錢和技術(shù)的癡迷。

三、爛腳哲學：以奮斗者為本

美國攝影家亨利·路特威勒有一副攝影作品《芭蕾腳》?！栋爬倌_》表現(xiàn)的是一個舞者，一只腳穿著優(yōu)雅的芭蕾舞鞋，光鮮完美；另一腳卻是赤裸的，滿是疤痕。畫面展示的是芭蕾舞者的極致美麗與極致艱辛。這幅作品是任正非的女兒孟晚舟發(fā)現(xiàn)并發(fā)在自己的朋友圈里的。任正非看到后，果斷買斷了這幅照片的廣告發(fā)布權(quán)，作為華為的主題廣告。2015 年初，任正非在參加達沃斯論壇時就坦誠地說：“華為就是憑著一雙爛腳走向了世界?！薄盃€腳”形象經(jīng)典地詮釋了華為文化和華為精神。

這種爛腳文化、爛腳精神之所以能夠稱為哲學，從《華為基本法》中可找到答案。華為基本法第五條（利益）第一款就強調(diào)，要“將矛盾的對立關(guān)系，轉(zhuǎn)化為合作協(xié)調(diào)關(guān)系。使各種矛盾關(guān)系結(jié)成利益共同體，變矛盾為動力”。 領(lǐng)導與被領(lǐng)導者、管理與被管理者歷來是一對矛盾。解決這一矛盾的辦法是什么？經(jīng)典的管理學、領(lǐng)導學都認為要“以人為本”，但華為提出的卻是“以奮斗者為本”。“以人為本”和“以奮斗者為本”有什么不同？實踐證明，以人為本，能夠調(diào)動人的積極性，但也容易養(yǎng)懶漢；以奮斗者為本，就把這種矛盾的對立關(guān)系，轉(zhuǎn)化為了合作協(xié)調(diào)關(guān)系，把矛盾變了動力。用任正非的話表述：“我們?nèi)A為公司是以奮斗者為本的公司，我們確定的是以奮斗者為主體的文化。華為公司所有的制度、所有的政策是以奮斗來定位的?！彼^奮斗，就是要有一雙爛腳，就是提倡“墊子文化”，累了就在墊子上睡一覺，醒來接著干，用艱苦奮斗的汗水，洗刷自己的靈魂，做一個新時代的弄潮兒，做新時代的雷鋒，做一個使家人感到自豪的優(yōu)秀的華為人。

對企業(yè)領(lǐng)導者來說，堅持“以奮斗者為本”，就是決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。而且特別強調(diào)，雷鋒是一種精神，不是一種機制，大家干了活不拿錢，是不長久的。所以，華為的價值評價標準不模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發(fā)錢。我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。華為建立各項制度的基本假設就是，員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。華為的經(jīng)驗表明，這種“以奮斗者為本”的“爛腳哲學”，不僅是華為強盛的法寶，對任何企業(yè)來說也具有相當?shù)钠帐纼r值。

四、灰度哲學：管理上的生命之樹

華為的領(lǐng)導哲學，最為獨特和最難理解把握的是灰度哲學。2009 年4 月，任正非在運作與交付體系奮斗表彰大會上就提出：“任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰度，是我們生命之樹。”之后，任正非對灰度哲學進行了多個角度的闡述，并靈活地運用于華為的領(lǐng)導管理實踐。任正非指出：“以客戶為中心，以奮斗者為本是兩個矛盾的對立體，它就構(gòu)成了企業(yè)的平衡。難以掌握的灰度、妥協(xié)，考驗所有的管理者?！薄伴_放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，也是一個領(lǐng)導者的風范?！比A為的灰度哲學滲透于華為文化之中，內(nèi)容非常廣泛，其中有三個非常重要的關(guān)鍵詞：開放、妥協(xié)、適用。

所謂開放，就是華為從創(chuàng)立那天起，就把自己定位為一個“開放型組織”。任正非認為，華為不能是一個“土圍子”，開放是公司生存下去的基礎(chǔ)，開放是公司的唯一出路。華為的開放有明顯的灰度特征：華為對自主創(chuàng)新有獨特理解，特別反對那種不開放的所謂的自主創(chuàng)新。2015 年任正非在《管理的灰度：每個管理者必備的素質(zhì)》一文中指出：“我們不強調(diào)自主創(chuàng)新，我們強調(diào)一定要開放，我們一定要站在前人的肩膀上，去摸時代的腳。我們還是要繼承和發(fā)展人類的文明成果。”

所謂妥協(xié)，任正非認為：“沒有妥協(xié)就沒有灰度。妥協(xié)其實是非常務實、通權(quán)達變的叢林智慧”?！懊髦堑耐讌f(xié)是一種讓步的藝術(shù)，妥協(xié)也是一種美德，而掌握這種高超的藝術(shù)，是管理者的必備素質(zhì)。” 要“深刻理解深淘灘、低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅”。“深淘灘、低作堰”是任正非在參觀都江堰水利工程后的哲學思考：在企業(yè)內(nèi)部，華為的管理灰度是“深淘灘”，既挖去沉沙淤泥，把內(nèi)部關(guān)系搞得更加和諧?！巴讌f(xié) compromise”在領(lǐng)導管理領(lǐng)域的一個移植和升華，就是在團隊不搞一言堂，尋求團隊最大公約數(shù)，發(fā)揮團隊整體戰(zhàn)斗力，節(jié)制個人英雄主義。在企業(yè)外部，華為的管理灰度是“低作堰”，即開放合作、實現(xiàn)共贏。任正非強調(diào)，華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛。這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)。華為認為，不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益于我們就行了。

所謂適用，就是要分清楚哪些東西必須“灰度”，哪些原則問題必須“黑白分明”。對此，華為人有高超的把握：戰(zhàn)略可以灰度，多些辯證分析，戰(zhàn)術(shù)也可以適當灰度，隨機調(diào)整，但“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，卻不能有絲毫的扭曲和變通。它是華為18 萬人最重要的“形而上學”。在工作上，對人講灰度，對事講流程。流程一是一、二是二，絕對黑白分明。這樣才能保證產(chǎn)品研發(fā)、銷售、交付、后續(xù)服務等不出差錯。而對人，卻要“兩分法”，用辯證和發(fā)展的眼光、動態(tài)的眼光去看，最大限度地開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性。

五、分錢哲學：錢分好了管理的一半問題就解決了

對一個公司來說，不僅要解決好掙錢問題，更要解決好分錢問題。分錢關(guān)系到所有人的切身利益，分錢是最實際的領(lǐng)導哲學。用任正非的話講：“錢分好了管理的一半問題就解決了?！比握亲哉J為是最會分錢的老板。他舍得分錢，他鼓勵員工多掙錢，改變自己的命運，改變家族的命運，同時實現(xiàn)自我超越。

華為分錢的底層邏輯，不是網(wǎng)上炒作的所謂“分贓”，而是價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三位一體的價值哲學。

馬克思主義哲學認為，價值的本質(zhì)是實現(xiàn)人同滿足其某種需要的客體的屬性之間的一種關(guān)系。這種關(guān)系的第一個鏈條是價值創(chuàng)造。要分錢首先要有錢，錢從哪里來？錢從客戶來。價值創(chuàng)造的源頭是客戶和客戶的需求。所以華為的企業(yè)核心價值觀，就是以客戶為中心，全心全意地為客戶服務，讓客戶心滿意足地把錢送到企業(yè)來。

第二個鏈條是價值評價。就是要判斷什么樣的人、什么樣的行為值錢。為了確?？陀^公正，華為建立的是以客戶為中心、以創(chuàng)造價值為結(jié)果導向的全面立體的評價體系。概括起來就是什么樣的員工？在什么樣的崗位？創(chuàng)造了什么樣的業(yè)績？

第三個鏈條是價值分配。分配是國家難題，也是企業(yè)難題。分配不公要出問題，大鍋飯更要出問題。華為的分配是把價值創(chuàng)造和價值評價聯(lián)系起來，堅持以“奮斗者為本”“不讓雷鋒吃虧”，形成不斷激發(fā)企業(yè)活力的分配體系。比如：工資，實行以崗定位、以級定位、人崗匹配、易崗易薪制度；補貼，主要基于崗位的特殊性和工作環(huán)境的差異性，向一線吃苦傾斜；福利，充分體現(xiàn)職業(yè)安全感和幸福感；獎金，主要是對發(fā)明和特殊貢獻給予獎勵。華為的分配體系中，最為特殊的是華為股票。華為虛擬受限股由工會授予，分紅和凈資產(chǎn)增值部分都可以讓員工獲得。所有權(quán)和表決權(quán)不屬員工，也不能轉(zhuǎn)讓和出售，離開時回購股票。員工入股華為，就真正成為華為的主人。這就從機制上調(diào)動了華為人奮斗的積極性、主動性和創(chuàng)造性。由此看來，華為的這套價值體系、這種分錢哲學，不遜于任何現(xiàn)代領(lǐng)導與管理中的激勵理論。

六、絕活哲學：只對準一個城墻口持續(xù)沖鋒

一個公司憑什么生存下來？憑什么打天下？華為的經(jīng)驗就是要有絕活，用領(lǐng)導哲學說法概括，就是絕活哲學。但華為人很謙虛，并不認為這是哲學。任正非說：“人靠絕活立身，企業(yè)靠好產(chǎn)品實現(xiàn)高效益。你脫離產(chǎn)品，脫離厚積薄發(fā)的研發(fā)過程，只說哲學和心法，不接地氣！你還會誤導中國企業(yè)家?！?016 年他在接受新華社記者采訪時還說道：“小企業(yè)不要講太多的方法論，如果小企業(yè)采用大公司的管理制度和方法，專家講得云里霧里，你搞不懂。你就是真心誠意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能賣出去的。只要真心誠意去對客戶，改進質(zhì)量，一定會有機會。不要把管理搞得太復雜?！?/p>

華為出絕活的辦法，就是一心磨好豆腐。在具體做法上，就是只對準一個城墻口沖鋒。戰(zhàn)略上，華為不搞金融、不搞房地產(chǎn)，主力部隊堅定不移地放在主攻方向上，“力出一孔”拿出高技術(shù)絕活。所采取的“針尖戰(zhàn)略”，就是超越式競爭戰(zhàn)略。它指引華為在未來幾年，進入真正的“無人區(qū)”。這既能避免踩到美國對手的腳，又能使得華為擁有更多的標準制定權(quán)和定價權(quán)，使華為在全球化擴張中的和平崛起有可能得以真正實現(xiàn)。這個戰(zhàn)略肯定是對頭的，但它無可避免地要踩到美國對手的腳。經(jīng)費上，華為28 年只對準通信領(lǐng)域這個“城墻口”沖鋒，不惜使用范弗里特彈藥量[3]，每年 1000 多億元炮轟這個“城墻口”，研發(fā)近 600 億元，市場服務 500 億元到 600 億元，終于使華為在大數(shù)據(jù)傳送上世界領(lǐng)先。人才上，華為認為，范弗里特彈藥量不是彈藥，是人！人才！

據(jù)有關(guān)資料介紹，目前在電信設備制造領(lǐng)域，比較大的廠家只有華為、愛立信和諾基亞。在激烈的競爭面前，愛立信和諾基亞是拼命搶資產(chǎn)、設備、技術(shù)、專利和客戶資源等。而這些東西，華為根本看不上，華為搶什么？搶人才。據(jù)權(quán)威消息證實，現(xiàn)在通信領(lǐng)域的全球頂尖技術(shù)人才基本上都已掌握在華為手里。

七、危機哲學：華為的紅旗能打多久

2019 年1 月17 日下午，任正非在深圳華為總部接受多家中國媒體聯(lián)合采訪。其中一個記者問到，下一個倒下的會不會是華為？任正非回答：一定。并指出，公司倒閉是一個哲學性命題，縱觀現(xiàn)代公司經(jīng)營超過百年的不多，但也不是沒有。任正非的回答表明，華為始終具有強烈的危機意識。“紅旗能打多久”是華為管理的危機哲學。這套哲學主要防范化解四個方面的風險。

一是惰怠風險。“成功是一個討厭的教員”，“繁榮的里面，處處充滿危機。”“下一個倒下的會不會是華為。”“只有在思想上繼續(xù)艱苦奮斗，長期保持進取、不甘落后的態(tài)勢，才可能不會滅亡?！比A為之所以在規(guī)模不斷擴大的情況下，還始終保持強勁發(fā)展動力，得益于任正非強調(diào)的反驕破滿，向太平意識宣戰(zhàn)。

二是落后風險。華為認為，過去人們把創(chuàng)新看作是冒風險，現(xiàn)在不創(chuàng)新才是最大的風險。要找到我國電腦工業(yè)將日落西山的感覺，找到我們不拼命發(fā)展技術(shù)、最終會丟失全部市場的感覺。華為被歷史擺在了一個不進則退的地位，科海無邊，回頭無岸，錯過了發(fā)展機遇，將會全軍覆沒。重大創(chuàng)新是無人區(qū)的生存法則，沒有理論突破，沒有技術(shù)突破，沒有大量的技術(shù)積累，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng)新的。華為必須在技術(shù)上更先進。

三是腐敗風險。華為建立了三層風險防控機制。第一層是落實流程責任制，讓流程 OWNER/業(yè)務管理者真正承擔起內(nèi)控和風險監(jiān)管的責任；第二層是強化稽查和內(nèi)控，在業(yè)務完成流程化作業(yè)的過程中實現(xiàn)監(jiān)管；第三層是通過獨立評估和事后調(diào)查建立冷威懾，讓大家不做壞事、不敢做壞事。內(nèi)部很干凈，才能做到公司運轉(zhuǎn)的好，外人抓不住把柄。

四是陷阱風險。2018 年12 月1 日孟晚舟事件發(fā)生之后，網(wǎng)上播出了任正非接受采訪的照片。任正非的書桌放了一本書，這本書是法國弗雷德里克·皮耶魯和馬修·阿倫寫的《美國陷阱》。任正非為什么要擺這本書？為什么要研究這本書？因為這本書深刻揭露了美國政府打擊國外企業(yè)競爭對手的內(nèi)幕。美國為了打擊阿爾斯通這家橫跨全球電力能源與交通行業(yè)的商業(yè)巨頭，以商業(yè)賄賂名義將其負責人皮耶魯抓捕，并對阿爾斯通處以7.72 萬億美元罰款。皮耶魯從2013 年被抓，直到2018 年9 月才被恢復自由。在這期間，阿爾斯通遭到肢解，最終被主要競爭對手美國通用電氣公司收購。可以說，任正非對此早有警覺，在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，華為努力擺脫三個依賴：擺脫資金依賴，堅決不上市，不受資本的控制和誘惑；擺脫技術(shù)依賴，實施“備胎”計劃；擺脫人才依賴，培養(yǎng)華為自己的科學家、工程師和管理隊伍。與中興相比，在美國的打壓面前，中興被迫改組、被迫讓美國人進入公司監(jiān)管、被迫交出11.9 億美元罰款；而華為卻說：“我現(xiàn)可以啟用鴻蒙了”，“在華為的發(fā)展中，最興奮的是美國對我們的打壓?！?/p>

八、變革哲學：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

華為1978 年建立之初，是一個小小的民營通信科技公司，到了2018 年已經(jīng)成長為擁有18萬員工的世界品牌500 強公司。華為做強做大的一個重要原因，就是奉行變革。查閱任正非的400 多篇講話，其中關(guān)于變革的論述，就有207 處。

2004 年 4 月，任正非在“廣東學習論壇”第十六期報告會指出：“我相信進一步的變革，會使華為以盡快適應新形勢的一個優(yōu)勝者，進入世界強者之林?！背掷m(xù)的管理變革是華為公司的核心價值觀，也是華為具有軍事特色的領(lǐng)導哲學，其最鮮明的體現(xiàn)就是“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。

所謂“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，就是 “一切為了前線、一切為了業(yè)務服務、一切為了勝利”，變革管理方式、變革指揮關(guān)系、變革組織形態(tài)，滿足一線需要。在變革管理方式上，華為的變革哲學是用規(guī)則的確定性應對結(jié)果的不確定性。辦法是向?qū)κ謱W習，就穿一雙“美國鞋”。用任正非的話講：“只有向他們學習，我們才能打敗他們。”

從 1998 年起，華為與 IBM、合益（HayGroup）、畢馬威（KPMG）、普華永道（PWC）、德國國家應用研究院（FhG）、美世（Mercer）、蓋洛普（Gullup）等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業(yè)務流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務管理、客戶滿意度等六個方面進行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上。經(jīng)過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。

在變革指揮關(guān)系上，華為恰好反過來，不是讓機關(guān)指揮前方，而是讓前方指揮機關(guān)。把決策權(quán)根據(jù)新授權(quán)規(guī)則授給一線，機關(guān)主要是搞好服務保障。把一線比做一個可以牽引的拉繩，拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并剪去，從而提高指揮管理的效率。在變革組織形態(tài)上，任正非用美軍在阿富汗的特種部隊來舉例，以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個通信呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線三人一組，包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。華為借鑒這種現(xiàn)代作戰(zhàn)模式，在一線也形成以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作組，形成面向客戶的“鐵三角”。從改革前方部隊開始，逐步思考和推進整個后方平臺的適應性變革。后方平臺以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，減少平臺設置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，確保讓聽得見炮聲的人，能夠及時呼喚到炮火。呼喚的模式就是要形成三朵云，第一朵是客戶云：一線有一系列作戰(zhàn)工具，迅速取得作戰(zhàn)效果。第二朵是知識云：能夠快速響應，將火炮打到前方。第三朵云是方案云：后方能夠及時提供強大而足夠的彈藥，包括方案、專家、平臺等。變革目的，任正非有一句形象的描述：軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。這是管理變革的主心骨和靈魂。

綜上所述，華為領(lǐng)導哲學的內(nèi)涵極為豐富。以上八個方面只是冰山一角，還有大量可學習挖掘的空間。華為的領(lǐng)導哲學雖然是華為人獨創(chuàng)的，但它卻有著思維方式、行為邏輯和領(lǐng)導藝術(shù)的非凡價值。不僅值得企業(yè)學習，也值得政府和各種社會組織學習。未來中國，需要的不只是一家華為，而應當是眾多的、雨后春筍般的華為。學習華為、研究華為、打造更多的華為，應當是中國領(lǐng)導科學研究者的神圣職責和研究方向。中國領(lǐng)導科學研究者有責任把華為的領(lǐng)導管理方法上升為理論、上升為領(lǐng)導哲學，并做好普及和推廣工作。如果中國大地上生長出更多的華為，中國的實力就一定會更強。

[注 釋]

[1]毛澤東. 實踐論[M]. //毛澤東選集：第1 卷. 北京：人民出版社, 1991：284.

[2]習近平. 決勝全面建成小康社會 奪取新時代中國特色社會主義偉大勝利——在中國共產(chǎn)黨第十九次全國代表大會上的報告[M]. 北京：人民出版社, 2017：27.

[3]范弗里特彈藥量：也稱范弗里特消耗。朝鮮戰(zhàn)場上，美軍以一個師的火力攻擊983 高地，9 天36萬發(fā)，一門炮每天320 發(fā)，是平常彈藥量的5 倍，此彈藥量因美軍第8 集團軍司令范弗里特提出而得名。