技術(shù)底層的生產(chǎn)力效應(yīng)，商業(yè)設(shè)計(jì)導(dǎo)向的生產(chǎn)關(guān)系效應(yīng)，加上思想、邏輯層面的打破、重構(gòu)，這些都將深刻地改變企業(yè)的商業(yè)模式，無論是交易結(jié)構(gòu)層面還是價(jià)值創(chuàng)造邏輯，以及由此帶來的競爭圖景，都將在2016年乃至未來的幾年，呈現(xiàn)出不一樣的瑰麗色彩。

趨勢(shì)之一：企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)視角需要從“企業(yè)內(nèi)部”、“合作伙伴”不斷擴(kuò)展到“商業(yè)生態(tài)”。

只有兩類企業(yè)能長期在市場(chǎng)中生存下來：或者構(gòu)建具備未來巨大價(jià)值空間的商業(yè)生態(tài)，或者加入這類商業(yè)生態(tài)并在其中做出自己的貢獻(xiàn)。商業(yè)世界的聯(lián)系越來越緊密，企業(yè)之間在商業(yè)模式上越來越不存在秘密，所以企業(yè)長期在市場(chǎng)上存在的原因只能是：你為這個(gè)商業(yè)世界的進(jìn)步做出了貢獻(xiàn)，并因此獲得合理的回報(bào)。

如果觀測(cè)最近幾年的明星企業(yè)，將會(huì)發(fā)現(xiàn)毫無例外屬于生態(tài)型企業(yè)，比如小米，樂視，恒大，更不用講已經(jīng)蔚成森林的百度、阿里巴巴、騰訊、蘋果、Google等互聯(lián)網(wǎng)巨頭。他們的商業(yè)模式設(shè)計(jì)的基點(diǎn)都是基于整個(gè)生態(tài)，比如樂視的硬件、軟件、內(nèi)容，內(nèi)容又有娛樂、體育等多個(gè)生態(tài)等。不管進(jìn)入哪一個(gè)生態(tài)，樂視本身的內(nèi)容積累都可以提升那個(gè)生態(tài)原有利益相關(guān)者的生活、體驗(yàn)水平或者資源能力變現(xiàn)效率，這正是樂視對(duì)于那個(gè)商業(yè)生態(tài)所存在的價(jià)值。

中小企業(yè)也可以有自己的生存之道：打造自己的核心競爭力，加入某一個(gè)生態(tài)，在那個(gè)生態(tài)中發(fā)揮不可或缺的作用。比如出品小米手環(huán)的華米科技，比如加入阿里的菜鳥物流。

趨勢(shì)之二：廣義“互聯(lián)網(wǎng)+”將成為一個(gè)核心的商業(yè)模式設(shè)計(jì)維度。

不只是消費(fèi)者，包括研發(fā)流程、實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)、智能制造等。這里面涉及對(duì)廣義互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的使用（大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現(xiàn)實(shí)等）。對(duì)企業(yè)而言，因此帶來的“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”機(jī)會(huì)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)”，“生產(chǎn)性服務(wù)”機(jī)會(huì)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“消費(fèi)性服務(wù)”。

每一次商業(yè)變革時(shí)代的大轉(zhuǎn)換，背后都有技術(shù)的巨大拉動(dòng)。技術(shù)的變革，使很多原本很多不可能或者效率低下的商業(yè)模式成為可能或者效率上實(shí)現(xiàn)可大規(guī)模應(yīng)用。

廣義“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)商業(yè)變革的影響是深遠(yuǎn)的，因?yàn)樗鼘⑼瑫r(shí)改變生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系，同時(shí)作用于“人與物”、“物與物”、“人與人”的關(guān)系，從而進(jìn)入一個(gè)真正意義上的“萬物互聯(lián)”時(shí)代。很多原本我們認(rèn)為是“隱性”的關(guān)系，都將逐漸“顯性化”，而這將深刻地改變企業(yè)設(shè)計(jì)商業(yè)模式的邏輯。

趨勢(shì)之三：內(nèi)生金融結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)將成為另外一個(gè)核心的商業(yè)模式設(shè)計(jì)維度。

如何把資產(chǎn)化重為輕，如何更快地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的市值變現(xiàn)，如何利用最新的金融設(shè)計(jì)思想來設(shè)計(jì)產(chǎn)融互動(dòng)，都是企業(yè)必須面對(duì)且重視的一個(gè)問題。

未來企業(yè)的商業(yè)模式，都需要同時(shí)打贏兩場(chǎng)戰(zhàn)爭：產(chǎn)品市場(chǎng)上，獲得用戶的認(rèn)可；資本市場(chǎng)上，獲得投資者的追捧。資本市場(chǎng)上的設(shè)計(jì)和內(nèi)生金融結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)很有關(guān)系。所謂內(nèi)生金融，指的是金融結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是基于企業(yè)自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，在外在形式上，則是體現(xiàn)為產(chǎn)品市場(chǎng)與資本市場(chǎng)的雙輪驅(qū)動(dòng)。

趨勢(shì)之四：產(chǎn)業(yè)層面的商業(yè)模式將分離為超級(jí)集權(quán)和超級(jí)分權(quán)。

集權(quán)是水、電、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施等，分權(quán)是連上網(wǎng)絡(luò)的資格。平臺(tái)型巨頭們?cè)絹碓疥P(guān)注供給側(cè)，小企業(yè)越來越關(guān)注需求側(cè)，將成為常態(tài)。

最近一段時(shí)間，很多巨頭，比如阿里巴巴，越來越從供給側(cè)提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率。比如天貓家居頻道，其商業(yè)模式設(shè)計(jì)主要面對(duì)的并非是消費(fèi)者，而是大家居產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的各種廠商、渠道商、設(shè)計(jì)師、裝修公司等，阿里巴巴承擔(dān)的是底層的金融、物流、信息系統(tǒng)等職能，著眼的是提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)的供給效率。而對(duì)于這些廠商、渠道商、設(shè)計(jì)師、裝修公司等中小企業(yè)，其存在價(jià)值則在于兩點(diǎn)：第一，對(duì)需求側(cè)的滿足；第二，接入超級(jí)集權(quán)平臺(tái)提升供給側(cè)的效率。

顯然，這種產(chǎn)業(yè)層面的商業(yè)模式邏輯，跟阿里巴巴這么多年發(fā)展第三方支付、第三方信息服務(wù)、菜鳥物流等舉措，是一脈相承的。

趨勢(shì)之五：企業(yè)邊界沿著業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系兩個(gè)范疇展開，彼此獨(dú)立。

不采取治理交易關(guān)系去控制業(yè)務(wù)交易關(guān)系的創(chuàng)新做法將越來越多。過去企業(yè)邊界主要考慮的是治理交易關(guān)系，也就是俗稱的所有權(quán)關(guān)系，但實(shí)際上這個(gè)新商業(yè)時(shí)代，企業(yè)的邊界有兩種，除了治理交易關(guān)系，還有業(yè)務(wù)交易關(guān)系。業(yè)務(wù)交易關(guān)系主要是面向交易過程，是針對(duì)每一筆交易而言?？砂凑战灰资欠裢ㄟ^市場(chǎng)化定價(jià)，可劃分為市場(chǎng)交易、非市場(chǎng)交易（以及介于這兩者之間的狀態(tài)）。治理交易關(guān)系主要是面向組織，是針對(duì)組織的剩余權(quán)利（包括收益權(quán)和控制權(quán)）而言?？砂凑帐欠裼兴袡?quán)關(guān)系，可劃分為所有權(quán)交易、非所有權(quán)交易（以及介于這兩者之間的狀態(tài)）。

在處理業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系上，傳統(tǒng)做法經(jīng)常是用治理交易關(guān)系控制業(yè)務(wù)交易關(guān)系（特別是交易頻次高、資產(chǎn)專用性高的）。很多企業(yè)一考慮到長期合作，參股、控股、合資就成為不假思索的決策。但近年來，治理交易關(guān)系和業(yè)務(wù)交易關(guān)系分離、獨(dú)立處理的情景越來越多。比如我們熟知的共享經(jīng)濟(jì)，e代駕在治理上并不擁有代駕司機(jī)，就一對(duì)一而言，他們也不是長期契約關(guān)系，但從總體上看，e代駕和代駕司機(jī)群體卻是一個(gè)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。

事實(shí)上，只要有商業(yè)模式設(shè)計(jì)的思想，很多原本要用治理交易關(guān)系（控股、參股等）的設(shè)計(jì)都有可能用交易成本更低的業(yè)務(wù)交易關(guān)系來替代。

趨勢(shì)之六：企業(yè)獲取價(jià)值的主流方式將逐漸從“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)向“范圍經(jīng)濟(jì)”。

我們正處于從后工業(yè)時(shí)代向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)換的歷程當(dāng)中，而這兩個(gè)時(shí)代的成本結(jié)構(gòu)和盈利邏輯是不同的。后工業(yè)時(shí)代，企業(yè)主要的成本是研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售等環(huán)節(jié)的成本，企業(yè)賺取的主要是“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”：同樣的產(chǎn)品，銷售量越大，對(duì)固定資產(chǎn)的攤銷越有利，企業(yè)的盈利狀況越好。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著各種新技術(shù)（廣義互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)）和新商業(yè)模式（新金融，交叉補(bǔ)貼等）的出現(xiàn)，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售等環(huán)節(jié)對(duì)固定資產(chǎn)的需求逐漸下降到可以忽略不計(jì)。那么，企業(yè)的成本來自什么呢？信任成本！這個(gè)時(shí)代的商品是供過于求的，哪個(gè)產(chǎn)品是好的？哪個(gè)企業(yè)是值得信任的？都顯得無比重要，這也是為什么很多新產(chǎn)品、新企業(yè)需要追求極致產(chǎn)品、極致體驗(yàn)的原因。

一旦跟消費(fèi)者形成了信任關(guān)系，那么收獲也是很大的，企業(yè)可以對(duì)消費(fèi)者銷售多種商品，獲取的是消費(fèi)者全生命周期、全方位的消費(fèi)回報(bào)。換言之，企業(yè)賺取的是“范圍經(jīng)濟(jì)”而非“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。

趨勢(shì)之七：企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)將越來越可以評(píng)價(jià)每一位員工的產(chǎn)出，從而變革內(nèi)部商業(yè)模式。

廣義互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式也將會(huì)變革企業(yè)的內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)，企業(yè)的顆粒度可以越來越小，可能一個(gè)員工，甚至一個(gè)員工的某一個(gè)時(shí)間段就可以是一個(gè)交易單元。

某蛋糕生產(chǎn)企業(yè)讓員工組成協(xié)作小組，企業(yè)只跟發(fā)起的小組長交易，首先采取計(jì)件工資，結(jié)果在較短時(shí)間之內(nèi)，小組就找到了彼此合作的方式，分工、專業(yè)化，流水線，精細(xì)管理，生產(chǎn)率提高了一倍。

第二步，由于要根據(jù)完成的件數(shù)來計(jì)酬，因此每個(gè)蛋糕都打上二維碼，可以得到每道工序是誰完成的信息，如果在后面的工序中發(fā)現(xiàn)前面工序的問題，直接扣除對(duì)這個(gè)工序的計(jì)酬，省去了質(zhì)檢人員。

第三步，每個(gè)小組有獨(dú)立的工作臺(tái)，匹配獨(dú)立的水表和電表，按照歷史數(shù)據(jù)供應(yīng)水電流量，剩下來的部分，小組占大頭，企業(yè)占小頭；物料也是如此。浪費(fèi)大大減少。

第四步，這些小組獨(dú)立為個(gè)體戶，企業(yè)和他們之間進(jìn)行訂單交易（治理關(guān)系），這樣子企業(yè)省去了五險(xiǎn)一金，而這部分，實(shí)際上員工是不看重的，因?yàn)樗麄儾淮罂赡茉诖蟪鞘欣镳B(yǎng)老。

企業(yè)組織的存在是為了分配剩余權(quán)利和剩余收益，隨著技術(shù)和商業(yè)模式的革新，權(quán)利、收益一方面可以切割得更加細(xì)小，另一方面可以隨時(shí)、實(shí)時(shí)地切割，從而實(shí)現(xiàn)：一個(gè)員工，或者一個(gè)員工的某一時(shí)間段變成一個(gè)交易單元。這種變革，將從根本上改變企業(yè)與員工（由于獨(dú)立核算，在所有權(quán)關(guān)系上甚至都不能再稱之為員工了）之間、企業(yè)與企業(yè)之間的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

最近一段時(shí)間，對(duì)內(nèi)部員工利益訴求的關(guān)注，內(nèi)部裂變式創(chuàng)業(yè)等新舉措，都屬于內(nèi)部商業(yè)模式的革新，正跟這種交易單元顆粒度的不斷細(xì)化、投入產(chǎn)出可量化是分不開的。

趨勢(shì)之八：基于行業(yè)價(jià)值鏈的競爭將下降，而基于同樣客戶、同樣需求、不同商業(yè)模式的競爭可能成為主流。

之前，我們對(duì)競爭對(duì)手的定義通常是針對(duì)同樣的客戶，或者是針對(duì)同樣客戶的不同需求的。所以，我們會(huì)把中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、中國電信定義為彼此的競爭對(duì)手，我們會(huì)把可口可樂、百事可樂定義為彼此的競爭對(duì)手。

但最近幾年，很多新的競爭對(duì)手出現(xiàn)，突破了原有的競爭定義。比如，微信的出現(xiàn)，讓中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、中國電信坐立不安；余額寶所代表的各種寶寶們，讓傳統(tǒng)銀行感覺競爭壓力很大。他們代表的是另外一種競爭：基于同樣客戶、同樣需求的不同滿足方式或者不同商業(yè)模式。

再舉個(gè)例子，最近幾年在美國本土，讓可口可樂真正疲于奔命的并不是百事可樂，而是一家叫做Soda Stream的企業(yè)。其產(chǎn)品是一款家用汽水機(jī)，可以在家里輕松地自制單杯的汽水，而且還可以跟多達(dá)60幾種的飲料濃縮液結(jié)合，在家調(diào)制出很多不同口味的飲料。其商業(yè)模式采取經(jīng)典的“剃須刀-刀片”模式，家用汽水機(jī)作為“剃須刀”，便宜銷售，其盈利主要靠后續(xù)的耗材，比如蘇打粉，比如飲料的濃縮液。這種商業(yè)模式取得了巨大的市場(chǎng)成功，在資本市場(chǎng)上也收獲頗豐。而可口可樂對(duì)此并不能做出有效地反擊，只能在2014年初，與綠山咖啡簽訂十年協(xié)議，斥資12.5億美元收購后者10%股份，進(jìn)軍家庭單杯冷飲市場(chǎng)，將推出冷飲汽水機(jī)Keurig Cold，與 Soda Stream 打?qū)ε_(tái)。這場(chǎng)商業(yè)競爭告一段落。

Soda Stream針對(duì)客戶喝汽水，設(shè)計(jì)了不同的滿足方式，其背后一系列的商業(yè)模式設(shè)計(jì)都跟可口可樂不同，因此，可口可樂也就很難利用其多年積累的優(yōu)勢(shì)去打擊它?；谕瑯涌蛻?、同樣需求、不同商業(yè)模式的競爭，使在位企業(yè)的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)無效化，這是更有力度、更有效果的競爭策略。

趨勢(shì)之九：企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高將使商業(yè)模式的跨界成為普遍現(xiàn)象。而商業(yè)模式起點(diǎn)的不對(duì)稱將使這場(chǎng)戰(zhàn)爭呈現(xiàn)勝者摧枯拉朽、敗者潰如山崩的態(tài)勢(shì)。

前文提過，企業(yè)家和企業(yè)的跨行業(yè)學(xué)習(xí)能力在不斷提高，原本“隔行如隔山”的知識(shí)門檻、資源壁壘在不斷被打破和重構(gòu)，這就使跨界競爭越來越成為一種常態(tài)。前段時(shí)間，e代駕裁員了，作為一個(gè)曾經(jīng)在行業(yè)里面達(dá)到80%市場(chǎng)份額的企業(yè)，e代駕的困境來得有些突然。然而，如果仔細(xì)分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，e代駕的困境跟自身并沒有特別大的關(guān)系，而是遇到了跨界競爭——滴滴出行進(jìn)入了代駕市場(chǎng)！

根據(jù)艾瑞咨詢《2015年Q3在線代駕行業(yè)季度監(jiān)測(cè)報(bào)告》統(tǒng)計(jì)：7月，e代駕占據(jù)了八成的市場(chǎng)份額。11月初，CNIT發(fā)布的《2015年10月中國在線代駕市場(chǎng)研究報(bào)告》顯示，滴滴代駕入場(chǎng)僅3個(gè)月，用戶覆蓋率便達(dá)到70.4%，躍居行業(yè)首位。

e代駕遇到的困境跟在同行業(yè)遇到的競爭不同，是一種跨界競爭。換言之，滴滴出行是因?yàn)樵诔鲎廛?、快車、專車等業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)形成了巨大的客戶基礎(chǔ)，然后跨界進(jìn)入了代駕市場(chǎng)，靠著巨大的用戶基礎(chǔ)和資本力量，讓e代駕一潰千里幾乎是兵不血刃。

但是，滴滴出行會(huì)認(rèn)為自己是跨界競爭嗎？恐怕不會(huì)。因?yàn)閺某鲎廛嚨綄＼?，再擴(kuò)張到快車，以至于擴(kuò)張到代駕，滴滴出行采取的是同樣的商業(yè)模式，換言之，滴滴是把同個(gè)商業(yè)模式延伸到不同的出行需求領(lǐng)域。就好像我們出門踩死了幾只螞蟻，對(duì)螞蟻來說是滅頂之災(zāi)，而對(duì)我們來說，是很正常的日常行為，競爭是何等的不對(duì)稱？

這種不對(duì)稱將越來越普遍，勝者摧枯拉朽、敗者潰如山崩，城頭變幻大王旗將是一種常態(tài)。

趨勢(shì)之十：商業(yè)模式競爭是一個(gè)長期的過程，是一個(gè)多幕劇而不是一個(gè)獨(dú)幕劇，持續(xù)不斷地迭代升級(jí)商業(yè)模式，將是企業(yè)需要具備的核心能力之一。

在這個(gè)不斷變化的時(shí)代，唯一不變的，仍然是變化。應(yīng)對(duì)變化的辦法則是不斷地迭代升級(jí)，因?yàn)闀r(shí)代在變化，你的競爭對(duì)手在變化，你的合作伙伴在變化，你的客戶在變化，你的員工也在變化。

其實(shí)，如果有心關(guān)注騰訊、阿里巴巴從成立到現(xiàn)在的整個(gè)歷程，就可以發(fā)現(xiàn)其商業(yè)模式大的變革就有好幾次，而小的變革則幾乎體現(xiàn)在每一天、每一個(gè)業(yè)務(wù)單元、每一個(gè)員工。這才是常態(tài)。

最近幾年，華為的手機(jī)從追趕到超越到現(xiàn)在的領(lǐng)跑，其背后，也體現(xiàn)了其商業(yè)模式乃至整個(gè)企業(yè)組織的重塑能力。而海爾的企業(yè)組織，也不斷地在探索重構(gòu)的機(jī)制，不斷地重塑企業(yè)在變革時(shí)代的新商業(yè)基因。對(duì)企業(yè)來說，商業(yè)模式競爭絕對(duì)不是一個(gè)“一局定輸贏”的游戲，而是長跑。所以，擁有一個(gè)好的商業(yè)模式并不重要，重要的是持續(xù)不斷升級(jí)商業(yè)模式的能力。換言之，商業(yè)模式不應(yīng)該是一個(gè)結(jié)果，或者一個(gè)施工圖，而是企業(yè)需要培育提升的核心能力之一。

很欣喜地看到，中國有越來越多的企業(yè)家和企業(yè)，開始重視商業(yè)模式能力的培養(yǎng)，不斷走在持續(xù)迭代升級(jí)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的道路上。

林桂平， 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，元智商業(yè)模式研究院院長，專注商業(yè)模式9年，主要從事商業(yè)模式研究和企業(yè)商業(yè)模式顧問。