韓亮

【摘 要】在現(xiàn)代化社會(huì)的發(fā)展中，我國(guó)大型、復(fù)雜項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，PMC管理模式在工程項(xiàng)目管理中得到了有效應(yīng)用，順應(yīng)了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對(duì)分工提出了更加嚴(yán)格的要求，論文主要分析了PMC管理模式下的進(jìn)度控制。

【Abstract】In the development of the modern society， the scale of construction of large and complex projects in China has been constantly expanding， the PMC management mode has been effectively applied in project management， and it has complied with the rapid development of the society and economy， and put forward more stringent requirements for the division of labor. This paper mainly analyzes the progress control under PMC management mode.

【關(guān)鍵詞】PMC管理模式;工程管理;進(jìn)度控制

【Keywords】PMC management mode; project management; progress control

【中圖分類(lèi)號(hào)】F284 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2019）12-0001-02

1 引言

建筑行業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中得到了有效應(yīng)用，在大項(xiàng)目管理過(guò)程中，PMC管理模式成為一種通用的管理模式，其主要是PMC承包商代替業(yè)主管理工程項(xiàng)目，根據(jù)業(yè)主的構(gòu)想和規(guī)劃進(jìn)行運(yùn)作，直到項(xiàng)目竣工實(shí)施將其交付給業(yè)主運(yùn)營(yíng)，現(xiàn)已成為重要的發(fā)展趨勢(shì)之一[1]。基于此，文章闡述了PMC管理模式的相關(guān)內(nèi)容，分析了工程項(xiàng)目建設(shè)中進(jìn)度控制的影響因素，總結(jié)了PMC管理模式下的進(jìn)度控制策略。

2 PMC管理模式的相關(guān)內(nèi)容

2.1 PMC管理模式的內(nèi)涵

PMC管理模式指的是項(xiàng)目管理承包模式，是國(guó)際市場(chǎng)中流行的管理模式，主要是由業(yè)主邀請(qǐng)承包商，針對(duì)工程項(xiàng)目定義、整體規(guī)劃、招標(biāo)、選擇EPC承包商和設(shè)計(jì)、工程采購(gòu)和施工的全過(guò)程進(jìn)行管理。在這種管理模式中，業(yè)主只需決策其中的關(guān)鍵問(wèn)題，但很多項(xiàng)目管理由項(xiàng)目管理承包商進(jìn)行。通常情況下，管理承包商在項(xiàng)目建設(shè)初期參與到工程項(xiàng)目建設(shè)中，可以從工程項(xiàng)目整體角度對(duì)比設(shè)計(jì)優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)性，將工程項(xiàng)目建設(shè)成本控制在最低，在完成工程基礎(chǔ)設(shè)計(jì)后，可以利用合理的方式完成招標(biāo)工作，明確工程項(xiàng)目建設(shè)工期，為業(yè)主創(chuàng)造更多效益。在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，業(yè)主選擇PMC承包商與之前簽訂的項(xiàng)目管理承包商合同，代表業(yè)主在工程項(xiàng)目建設(shè)初級(jí)階段規(guī)劃、項(xiàng)目定義、項(xiàng)目融資安排、工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行的全過(guò)程中，全面管理工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、工程進(jìn)度和費(fèi)用，全面實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)。除此之外，PMC是一種新型的工程管理模式，在社會(huì)的長(zhǎng)期發(fā)展中逐漸成為業(yè)主歡迎的管理模式，在大型建設(shè)工程管理中得到了有效應(yīng)用。

2.2 PMC管理模式的特點(diǎn)

2.2.1 多樣性

PMC項(xiàng)目管理需要針對(duì)項(xiàng)目概念、定義、執(zhí)行、收尾等全過(guò)程進(jìn)行管理，其主要原因是各個(gè)管理環(huán)節(jié)存在很大差異，具有多樣性特點(diǎn)。

2.2.2 專(zhuān)業(yè)性

PMC項(xiàng)目具有一定的獨(dú)特性，各個(gè)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)存在很大差異，同一項(xiàng)目會(huì)因其構(gòu)成的分部分項(xiàng)工程中施工工藝、專(zhuān)業(yè)的差異，呈現(xiàn)出不同的專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)。

2.2.3 復(fù)雜性

通常情況下，PMC承包商主要承包大型、復(fù)雜的工程建設(shè)項(xiàng)目，建設(shè)項(xiàng)目的工程內(nèi)容和功能具有一定的復(fù)雜性，建設(shè)規(guī)模相對(duì)較大，呈現(xiàn)出系統(tǒng)性強(qiáng)、技術(shù)要求高等特點(diǎn)，這就對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)的科學(xué)化、專(zhuān)業(yè)化和市場(chǎng)化等管理提出了更高的要求，為PMC項(xiàng)目管理工作帶來(lái)了很大的難度。

2.2.4 社會(huì)性

PMC承包商承包的項(xiàng)目環(huán)境比較復(fù)雜，涉及很多社會(huì)成員和利益相關(guān)方，如業(yè)主、融資方、專(zhuān)業(yè)商、工藝商、政府部門(mén)、EPC承包商和項(xiàng)目周邊的利益相關(guān)方等，因而PMC項(xiàng)目管理呈現(xiàn)出社會(huì)性特點(diǎn)。

2.2.5 全局性

PMC承包商的項(xiàng)目管理主要是從項(xiàng)目全過(guò)程角度進(jìn)行全面管理，不能將施工過(guò)程進(jìn)行分割開(kāi)展項(xiàng)目管理活動(dòng)。并且，承包商需要整合分包的各個(gè)項(xiàng)目，即項(xiàng)目整體管理，其具有全局性特點(diǎn)。

2.2.6 發(fā)展性

在社會(huì)的快速發(fā)展中，科學(xué)技術(shù)水平得到了很大提升，工程建設(shè)業(yè)主需求也隨著社會(huì)發(fā)展而發(fā)展，這就對(duì)工程項(xiàng)目規(guī)模、內(nèi)容、功能復(fù)雜性、系統(tǒng)性和技術(shù)提出了更加嚴(yán)格的要求，更加注重工程項(xiàng)目建設(shè)的專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化和市場(chǎng)化管理，這就需要由國(guó)外PMC承包商進(jìn)行探索、適應(yīng)、發(fā)展和創(chuàng)新。

3 工程實(shí)例

在某水利工程項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目的治理長(zhǎng)度是4100m，防洪標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)十年一遇洪水進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)洪峰流量是285m3/s，工程等級(jí)是5級(jí)，護(hù)岸總長(zhǎng)度是2600m，拆除重建護(hù)岸是1270m，新建護(hù)岸是1215m，加固護(hù)岸是126m，新建2條上堤路，新建3處排水涵管、2處下河踏步。

4 工程項(xiàng)目建設(shè)中進(jìn)度控制的影響因素

4.1 主要因素

在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，各個(gè)參建單位需要相互協(xié)調(diào)和配合，由于工程項(xiàng)目呈現(xiàn)出整體性、不可逆性、施工周期長(zhǎng)、投入資金多等特點(diǎn)，導(dǎo)致工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程呈現(xiàn)出一定的復(fù)雜性。在工程進(jìn)度控制工作中，涉及大量組織和協(xié)調(diào)工作，為了實(shí)現(xiàn)施工進(jìn)度的預(yù)期目標(biāo)，工程項(xiàng)目相關(guān)部門(mén)需要實(shí)行相應(yīng)的措施加強(qiáng)控制，并安排項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中的專(zhuān)業(yè)人員負(fù)責(zé)進(jìn)度控制和協(xié)調(diào)工作[2]。例如，在工程項(xiàng)目施工準(zhǔn)備階段，各項(xiàng)工作聯(lián)系十分密切，如初步設(shè)計(jì)和地質(zhì)勘測(cè)工作都是環(huán)環(huán)相扣的，任何一項(xiàng)工作都會(huì)對(duì)后續(xù)工作的順利實(shí)施帶來(lái)不利影響。常見(jiàn)的問(wèn)題主要是前期勘測(cè)工作不到位，尤其在施工中遇到溶洞、暗流等，需要重新進(jìn)行勘測(cè)和設(shè)計(jì)，影響工程進(jìn)度和資金。

4.2 質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵，在進(jìn)度控制中占據(jù)重要位置，相關(guān)人員不能為了追趕施工進(jìn)度忽略質(zhì)量控制工作。因此，進(jìn)度控制是在質(zhì)量的基礎(chǔ)上完成的，例如，在澆筑混凝土的過(guò)程中，遇到低溫天氣（氣溫低于5℃）時(shí)，需要停止施工。同時(shí)，質(zhì)量控制因素體現(xiàn)在工期和計(jì)劃失誤、管理失誤等方面。其中，管理過(guò)程中的失誤體現(xiàn)是計(jì)劃部門(mén)和實(shí)施者、總分包商、業(yè)主和承包商之間缺乏溝通和交流，導(dǎo)致實(shí)際工作脫節(jié)。

4.3 工程變更

工程項(xiàng)目中的工程變更主要體現(xiàn)在以下方面：第一，從進(jìn)度角度進(jìn)行分析，不改變進(jìn)度只改變費(fèi)用，如材料更換、設(shè)備調(diào)度等;第二，引起進(jìn)度變化的變更，如設(shè)計(jì)和不可抗力因素造成的進(jìn)度滯后等，這時(shí)需要合理地調(diào)整計(jì)劃目標(biāo)，業(yè)主要求提前工期改變進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)的變更。

5 PMC管理模式下的進(jìn)度控制策略分析

5.1 合理地應(yīng)用管理技術(shù)

在工程項(xiàng)目進(jìn)度控制中，相關(guān)管理部門(mén)需要合理地應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵路線(xiàn)和關(guān)鍵活動(dòng)邏輯關(guān)系、施工工期的重視，合理地調(diào)整關(guān)鍵活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間、邏輯管理等，有效地縮短工程項(xiàng)目施工工期。同時(shí)，針對(duì)非關(guān)鍵線(xiàn)路中的大量活動(dòng)，相關(guān)管理部門(mén)需要充分利用浮動(dòng)時(shí)間，在資源利用和資源平衡的基礎(chǔ)上提高管理效益。

5.2 加強(qiáng)各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)溝通

為了提高工程項(xiàng)目建設(shè)的整體效率，相關(guān)管理部門(mén)需要確保各個(gè)成員、項(xiàng)目信息溝通的通暢性。其中，項(xiàng)目溝通管理主要是確立溝通計(jì)劃、建立完善的溝通程序、加大團(tuán)隊(duì)建設(shè)力度，為項(xiàng)目信息平臺(tái)的有效運(yùn)行提供保障。

5.3 預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延

為了實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的預(yù)期目標(biāo)，相關(guān)管理部門(mén)需要預(yù)防承包商進(jìn)度拖延問(wèn)題，嚴(yán)格預(yù)審分承包商的項(xiàng)目進(jìn)度控制方法;在簽訂分承包合同過(guò)程中明確項(xiàng)目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制要求;在進(jìn)度款支付過(guò)程中，需要選擇里程碑付款方式，減少依據(jù)分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式，并設(shè)立相應(yīng)的進(jìn)度激勵(lì)和懲罰條款[3]。

6 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，現(xiàn)階段，PMC管理模式是一種新興模式，在工程項(xiàng)目管理發(fā)揮著重要作用。在PMC管理模式下，相關(guān)管理部門(mén)需要加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度的控制，引進(jìn)先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加強(qiáng)各個(gè)部門(mén)之間的溝通和交流，有效地預(yù)防分承包商進(jìn)度拖延問(wèn)題，并借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的管理經(jīng)驗(yàn)，合理地將PMC管理模式應(yīng)用到工程進(jìn)度控制工作中，為工程項(xiàng)目建設(shè)工作的順利實(shí)施提供支持。

【參考文獻(xiàn)】

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