摘 要：資金集中管理是一種較為高效的資金管理模式，對(duì)于資金使用效率的提升有著促進(jìn)作用，對(duì)于緩解資金壓力也有很大的幫助。但在實(shí)際的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，許多集團(tuán)企業(yè)的管理仍存在著很大的問題，沒有真正做到資金的集中管理，對(duì)自身的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的阻礙。

關(guān)鍵詞： 資金集中管理；集團(tuán)企業(yè)；現(xiàn)存問題

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)大部分企業(yè)的發(fā)展都逐步開始與世界接軌，對(duì)自身管理的要求也隨之提高。資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心，幾乎所有的大型跨國(guó)公司都采用高度集中的方式對(duì)資金進(jìn)行管理，對(duì)遍布全球的子公司的資金流動(dòng)情況進(jìn)行全面監(jiān)控和掌握。我國(guó)集團(tuán)企業(yè)要想與其抗衡，在國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中成為最后的贏家，就需要認(rèn)識(shí)到自己在資金管理上的問題，并進(jìn)行相應(yīng)的完善。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理中存在的問題

（一）資金集中管理效率低下

我國(guó)不少集團(tuán)企業(yè)都還沒有對(duì)資金監(jiān)控系統(tǒng)和資金管理體系進(jìn)行建立和完善，缺乏一套統(tǒng)一的資金調(diào)配和使用標(biāo)準(zhǔn)，使各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的閑散資金不能得到合理有效的利用，導(dǎo)致資金的使用效率低下，收益率也相對(duì)較低。大型集團(tuán)企業(yè)具有組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜和規(guī)模龐大的特點(diǎn)，成員企業(yè)在發(fā)展時(shí)需要有一定的資金儲(chǔ)備，這使集團(tuán)企業(yè)在利用資金時(shí)難以做到有效的協(xié)調(diào)，使得資金利用寬泛，缺少針對(duì)性，造成集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目落實(shí)時(shí)效率低下。

（二）資金集中管理程度不足

目前，我國(guó)很多集團(tuán)企業(yè)對(duì)于資金集中管理沒有足夠的認(rèn)識(shí)，對(duì)于他們來說，資金集中管理還是一個(gè)相對(duì)新鮮的概念，不少人員不愿意配合相關(guān)人員積極的開展資金集中管理的工作，認(rèn)為這是對(duì)自己資金支配權(quán)的一種削弱，使資金集中管理不能很好的落實(shí)。在進(jìn)行資金集中管理的過程中，一些企業(yè)員工只將小部分資金上交到集團(tuán)進(jìn)行管理，大部分資金仍留在分支機(jī)構(gòu)內(nèi)運(yùn)作，導(dǎo)致“賬外賬”，“小金庫”等情況頻頻出現(xiàn)。由于企業(yè)對(duì)資金集中管理的程度不足，沒有真正做到企業(yè)資金的集中管理，因此對(duì)企業(yè)資金不能很好的調(diào)控，在企業(yè)需要使用大額資金時(shí)，不能快速有效的將各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的閑散資金集中起來，只能向銀行進(jìn)行貸款，加重了企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)的資金集中化管理程度不高，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)閑散資金的利用效率低下，使資金調(diào)控失效，為企業(yè)帶來較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）缺乏對(duì)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大

集團(tuán)企業(yè)具有業(yè)務(wù)類型多樣化、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、地域分布廣泛化和成員單位眾多的特點(diǎn)。集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)決定了其對(duì)資金進(jìn)行分散管理，勢(shì)必會(huì)因?yàn)楦鞣种髽I(yè)管理水平、執(zhí)行力度的不同和單位制度建立健全程度不一等因素，給企業(yè)的資金安全帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，首先是集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需要收集利用大量的信息才能做出正確的決策，其中資金信息是最為重要的。但缺乏對(duì)資金的集中管理，就不能對(duì)各個(gè)分支企業(yè)的資金流向進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，得不到相應(yīng)的資金信息，在進(jìn)行決策時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)忽視全局，只著眼于局部的情況出現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)管理者做出短視或錯(cuò)誤的決策，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。其次是資金控制和使用過程中出現(xiàn)的道德風(fēng)險(xiǎn)。假如企業(yè)不實(shí)行資金集中管理模式，且缺乏完善的資金管理制度和高效的監(jiān)控反饋體系，個(gè)別資金業(yè)務(wù)工作人員在監(jiān)管不足的情況下， 就容易出現(xiàn)違背職業(yè)道德的行為，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行惡意的轉(zhuǎn)移、挪用或者貪污，造成企業(yè)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

二、解決企業(yè)集團(tuán)集中管理問題的策略

（一）強(qiáng)調(diào)資金集中管理基本原則

要想使各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的資金流動(dòng)能有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃和整體的調(diào)節(jié)控制，對(duì)資金集中管理的基本原則進(jìn)行強(qiáng)調(diào)是必不可少的。企業(yè)在確定了對(duì)資金進(jìn)行集中管理后，要遵守《中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法》等其他相關(guān)的法律法規(guī) ，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)自身的特點(diǎn)，建立適合各分支機(jī)構(gòu)的貨幣資金業(yè)務(wù)管理崗位責(zé)任制，對(duì)職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行明確，保證辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位之間是相互分離的，并能進(jìn)行有效的制約和監(jiān)督。同時(shí)，建立詳盡的崗位責(zé)任制度，使各分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人能有效的對(duì)本機(jī)構(gòu)的貨幣資金進(jìn)行有效的管理。

（二）細(xì)化貨幣資金管理流程

貨幣資金的主要存在形態(tài)之一即為貨幣。集團(tuán)企業(yè)資金管理的主要內(nèi)容之一就是對(duì)現(xiàn)金的管理。各分支機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)《現(xiàn)金管理暫行條例》的規(guī)定，結(jié)合自身的實(shí)際需求，對(duì)本機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金開支范圍進(jìn)行確定。對(duì)于不在現(xiàn)金開支范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，則通過銀行辦理轉(zhuǎn)賬進(jìn)行結(jié)算。對(duì)現(xiàn)金庫存限額的管理進(jìn)行進(jìn)一步的加強(qiáng)，及時(shí)將超過庫存限額的現(xiàn)金存入銀行。嚴(yán)禁企業(yè)員工在沒有經(jīng)過財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)的情況下，借出貨幣資金。同時(shí)開展定期與不定期的現(xiàn)金盤點(diǎn)活動(dòng)，保證賬面余額與實(shí)際庫存之間完全相符。如果出現(xiàn)不符的情況，則應(yīng)盡快查明原因，及時(shí)做出相應(yīng)的處理。

貨幣資金的另一存在形態(tài)即銀行存款。與現(xiàn)金管理相比，涉及銀行存款的頻率和額度都更高。集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)銀行賬戶的管理，嚴(yán)禁分支機(jī)構(gòu)在未經(jīng)集團(tuán)企業(yè)批準(zhǔn)的情況下，擅自開設(shè)賬戶，對(duì)于存、取款和結(jié)算的辦理必須嚴(yán)格按章相關(guān)規(guī)定進(jìn)行辦理。定期對(duì)銀行賬戶的使用情況進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和處理問題。指派專人對(duì)銀行賬戶進(jìn)行核對(duì)，每月至少一次，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，確保銀行存款賬面與對(duì)賬單調(diào)節(jié)相符，若出現(xiàn)調(diào)節(jié)不符的情況，應(yīng)查明原因，盡快處理。

（三）提高集團(tuán)企業(yè)資金信息化管理

集團(tuán)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中化管理，在建立相應(yīng)資金集中管理制度的同時(shí)，還需要擁有與之相適應(yīng)的信息化手段來配合使用。有效管控資金風(fēng)險(xiǎn)的必要條件就是建立資金集中管理系統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)金資源進(jìn)行整合。同時(shí)需要建立銀企直聯(lián)系統(tǒng)，利用銀行的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)功能，對(duì)企業(yè)資金收支、流向和結(jié)余等情況進(jìn)行實(shí)時(shí)查詢，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一管控和在線監(jiān)控。對(duì)資金管理信息系統(tǒng)功能進(jìn)行持續(xù)不斷的豐富和完善，將資金運(yùn)行與業(yè)務(wù)信息緊密的聯(lián)系起來，以過程管理取代事后監(jiān)督，對(duì)業(yè)務(wù)工程的全過程進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、信息流和資金流三位一體的統(tǒng)一管理。

三、總結(jié)

因自身經(jīng)營(yíng)的差異，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在資金的使用方面存在著較大的不同，一些業(yè)務(wù)較多的分支機(jī)構(gòu)擁有較多的資金可供使用，而另一些業(yè)務(wù)較少的分支機(jī)構(gòu)資金則相對(duì)匱乏。資金的分布不均，容易造成集團(tuán)企業(yè)資金的利用效率低下。因此，急需在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)資金實(shí)行集中管理，將每個(gè)分支機(jī)構(gòu)分散的資金集中起來，合理的進(jìn)行調(diào)動(dòng)使用，避免資源浪費(fèi)情況的出現(xiàn)。實(shí)行資金管理能將分散在各個(gè)分支企業(yè)的閑散資金高度的集中起來，由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一控制管理，對(duì)提升集團(tuán)企業(yè)的資金規(guī)模、發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)和提高集團(tuán)企業(yè)的總體效應(yīng)都有很好的促進(jìn)作用。

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作者簡(jiǎn)介：

楊英花，韶關(guān)市粵運(yùn)汽車運(yùn)輸有限公司。