王曉鋒

2018年7月9日，雷軍和 17位代表敲響了港交所特制的加大版銅鑼，小米正式上市。而就在十幾天后，“新電商第一股”拼多多在上海、紐約同時敲鐘，正式登陸納斯達(dá)克市場?！耙焕弦恍隆眱纱笮铝闶鄞?，先后登上世界舞臺，這或許可以理解為這兩家企業(yè)的成功，但并不意味著整個中國新零售已經(jīng)成功。

事實上，新零售的本質(zhì)就是一場效率革命。對于效率，大家都在各個領(lǐng)域?qū)ふ彝黄?，諸如數(shù)據(jù)算法、支付、物流配送、建倉、創(chuàng)造場景等，好不熱鬧。但任何一場商業(yè)變革，都要抓住一個“核心原點”。究竟該提升什么效率？又該如何提升這些效率？這才是當(dāng)下整個零售業(yè)要集體攻克的難題，零售企業(yè)們需要做到“知道自己不知道”。

為此，重構(gòu)零售實驗室（RRL）作為一個擁有10萬+零售人的知識社群，發(fā)布了“重構(gòu)零售三段論”（如圖1），通過“解構(gòu)→重構(gòu)→創(chuàng)構(gòu)”三步，對“重構(gòu)零售效率”提出系統(tǒng)的方法論與落地執(zhí)行體系?！爸貥?gòu)零售三段論”是新商業(yè)底層模型，也是在新消費時代如何構(gòu)建新商業(yè)的思考起點。

消費者需求變了，該去哪里找顧客？消費場景轉(zhuǎn)移了，該在哪里做生意？銷售網(wǎng)絡(luò)也變了，商品該怎么賣？我們繪制了零售的產(chǎn)業(yè)全鏈路，將其劃分為“生產(chǎn)→流通→交易”三大環(huán)節(jié)（如圖2）。在這張解構(gòu)圖中，一端的效率提升，直接牽動另一端的顧客價值重構(gòu)，整個鏈條的順暢程度決定企業(yè)的資金效率。因此可以得到一個判斷，如果運營效率不高，供應(yīng)鏈成本高，產(chǎn)品再好也沒有性價比；或者有了價格優(yōu)勢，但過度犧牲產(chǎn)品和體驗，這兩種情況最終都會失去消費者。

重構(gòu)人、貨、場效率的“三角模型”

重構(gòu)零售效率的重點其實是如何重構(gòu)“人、貨、場”的效率。效率的提升不是來自產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而是來自經(jīng)營者的運營能力。運營人提升人效；運營貨提升品效；運營場提升坪效。要以顧客為中心，讓三者的效率得到提高，提升品牌綜合競爭力。

小米CEO雷軍曾公布過小米之家的數(shù)據(jù)：小米之家門店平均在200平方米左右，年均營業(yè)額在6 500萬到7 000萬之間，坪效達(dá)27萬元一年。目前小米將單店成本控制在7%以內(nèi)，包括總部在內(nèi)成本則在9%。這意味著100元的產(chǎn)品，小米只要售價109元就能實現(xiàn)打平。而孩子王人效120萬元，80%銷售來自會員，每個員工管理350個會員，會員轉(zhuǎn)化率高達(dá)76%。在品效方面，代表企業(yè)是Costco。會員每年來10次，每次來的時候見到的肯定都是新貨。

新零售的先行者們開了個好頭，傳統(tǒng)企業(yè)想重構(gòu)“人、貨、場”運營效率，又該從哪里下手？首先我們要清楚“人、貨、場”效率三角模型（如圖3）。

三角模型的5大新邏輯法則

圍繞“人、貨、場”三大要素，每個要素的效率提升都需要“內(nèi)部改良與外部加持”兩個邏輯層面的協(xié)同，我們將之稱為人貨場效率的“對內(nèi)求與對外求”。在“人”這一要素的重構(gòu)中，對內(nèi)求企業(yè)人效，對外求顧客人效；在“貨”這一要素的重構(gòu)中，對內(nèi)求企業(yè)品效，對外求消費品效；在“場”這一要素的重構(gòu)中，關(guān)鍵是如何應(yīng)對不斷變換的新消費場景。所以三角模型中一共呈現(xiàn)了5大新邏輯法則（如圖4）。

新邏輯法則1： 企業(yè)人效“從多人到無人”“從集權(quán)到分權(quán)” 在企業(yè)人效方面，我們通過“重構(gòu)組織工具”，提升企業(yè)人力貢獻價值，梳理出“多人→一人→人機→無人”的新邏輯。

在多人情況下，需要提升組織協(xié)同效率，如韓都衣舍創(chuàng)造了以產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運營體系，每款產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)、銷售都以3～5人的小組為核心，讓“一個組織可以協(xié)同更多工作”；其次是人工智能等科技的加入，如京東無人倉帶來5～6倍的人效產(chǎn)出，做到“一項科技可以代替幾倍員工”；而孩子王特有的“人客合一”掌上工具，則可以實現(xiàn)店員與顧客的“實時互動”，實現(xiàn)“1個店員可運作上百個會員”。隨著無人零售的崛起，在提升終端顧客體驗的同時，又能夠大幅降低企業(yè)人工成本、解放終端員工，從而提升企業(yè)單人的工作效率。

了解了新邏輯，我們該怎么做？

海爾的“人單合一”效率模式給我們的啟發(fā)?！叭藛魏弦弧笔敲總€員工都應(yīng)直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。員工不從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。“人”是開放的，不局限于企業(yè)內(nèi)部；而“單”是搶來的，不是上級分配的。因此，人單合一是動態(tài)優(yōu)化的，“合一”即通過“人單酬”來閉環(huán)，每個人的酬來自用戶評價、用戶付薪，而不是上級評價、企業(yè)付薪。“人單合一”模式從薪酬驅(qū)動的方式根本性變革倒逼企業(yè)的兩個變量——戰(zhàn)略和組織的模式顛覆，體現(xiàn)為“三化”——企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。

新邏輯法則2：顧客人效新閉環(huán)五步法顧客人效提升的關(guān)鍵在于“重構(gòu)消費關(guān)系”，可分五步：降低獲客成本→加速顧客購買→經(jīng)營顧客關(guān)系→顧客創(chuàng)造顧客→顧客終生價值。從單品到單客經(jīng)營，提供滿足每個客戶個性化需求的商品和服務(wù)，引發(fā)消費者內(nèi)心強烈的驚喜和共鳴，從而提升每個顧客的用戶體驗值（EC）和年度消費貢獻（ARPU值）。

那么，顧客人效從哪里下手見效最快？

第一，贏得用戶比直接盈利更重要。用戶使用產(chǎn)品時，其需求才開始被逐步挖掘出來，因此迭代升級非常重要，否則用戶黏性就會失效，后續(xù)的價值開發(fā)也就停滯，生意也就此卡殼了。只要你的產(chǎn)品的最初印象還不錯，一般用戶不會頻繁轉(zhuǎn)換產(chǎn)品和品牌。因為通過產(chǎn)品升級獲得更多功能比轉(zhuǎn)換產(chǎn)品要更方便簡單，也更省時省力。

從這個邏輯上來說，贏得用戶比直接盈利更加重要，因為用戶會為你持續(xù)地創(chuàng)造價值。這也是“免費經(jīng)濟”可以實現(xiàn)的原因所在——在用戶價值鏈的其他環(huán)節(jié)獲得盈利，完全彌補了前期的投入。由此可以看出，經(jīng)營顧客人效的商業(yè)模式，才是真正的盈利中心。

第二，要有顛覆性思維，給顧客別人給不了的驚喜。百果園在競爭激烈的水果生鮮市場，如何強勢提升顧客人效？它破天荒地推出了“不好吃三無也退款”的承諾。這是一種“顛覆性”、甚至是“破壞性”的創(chuàng)新思維，不是跟領(lǐng)先者去比誰做得更好，而是從一開始就打破原有的行業(yè)傳統(tǒng)或游戲規(guī)則，先破后立。企業(yè)尤其是一些弱勢或中小企業(yè)要想在市場中搶奪用戶、提升人效，就要善于運用突破性的思維，憑借競爭對手無法想象或復(fù)制的創(chuàng)意俘獲顧客，從而為自己的顧客人效帶來顛覆性的提升。

總的來說，在企業(yè)人效與顧客人效協(xié)同運作時，企業(yè)從多人到無人，人工成本越來越低的同時，自身顧客人效貢獻率也在同步上升。兩大支點共同作用，讓零售企業(yè)在“人”的問題上得到效率提升（如圖5）。

新邏輯法則3：企業(yè)品效“從供應(yīng)鏈到需求鏈” 一件成本100元不到的襯衣在中國商店里要賣到1 000元以上，在注重性價比的體驗時代，有部分顧客不會再為此類商品買單，因此企業(yè)需要進行“需求逆向牽引生產(chǎn)”的變革，直接聆聽到C端的需求，重塑供應(yīng)鏈為需求鏈。

那么，傳統(tǒng)企業(yè)如何玩轉(zhuǎn)需求鏈？

首先，出奇才能制勝，可以從“顧客心聲倒流”找到需求入口。良品鋪子團隊從消費者研究出發(fā)，用了一個很多零售企業(yè)都想不到的一招：利用在線客服人員和顧客產(chǎn)生對話，把顧客聊天情緒匹配到會員標(biāo)簽里，進一步識別顧客。打通后臺會員系統(tǒng)，可使用的標(biāo)簽大概在60多個，區(qū)別于傳統(tǒng)CRM冷冰冰的數(shù)據(jù)，良品鋪子的后臺可以清楚地知道顧客的購買頻次、年齡層次、地址，甚至顧客的情緒，然后做產(chǎn)品研發(fā)、訂單預(yù)測、供應(yīng)鏈規(guī)劃等一系列事情。

其次，需求準(zhǔn)了，交付要快，幫顧客省時間就是幫自己省錢。原來的線下零售場景，現(xiàn)在可以成為一個分倉，一個體驗中心、配送中心。比如盒馬鮮生，圍繞3公里盒區(qū)房，提出“你在哪里，盒馬就在哪里”的服務(wù)，重新定義了零售邊界。阿里并購餓了么和蜂鳥配送，京東物流閃電送和達(dá)達(dá)前置倉打通，美團點評宣布上線美團閃購。在倉店一體的升級戰(zhàn)略上，各位大佬都有動作，天貓和星巴克戰(zhàn)略合作智慧門店，餓了么配送覆蓋星巴克30個城市超過2 000家門店，盒馬與星巴克合力打造“外送星廚”，大家都在搶占最后一公里觸達(dá)顧客的速度。

第三，讓庫存周轉(zhuǎn)率高起來，才能快速消滅庫存、降低供應(yīng)成本。如Costco存貨周期為 29.5 天，相當(dāng)于一年周轉(zhuǎn) 12 次。相比頂尖零售商山姆會員店周期高出近30%，幾乎不做營銷廣告，僅靠人帶人和口碑相傳；依靠高周轉(zhuǎn)攤薄倉儲費用，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫，商品盡量不再拆包。這些措施使得它的運營費用率只有沃爾瑪?shù)囊话搿?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/12/11/qkimageszosyzosy201811zosy20181111-4-l.jpg"/>

新邏輯法則4：打破商品邊界，重塑消費品效 新零售下的消費品效，由四個階段演進而成：產(chǎn)品→爆品→跨品→生活解決方案。如何從產(chǎn)品到爆品？需要讓“產(chǎn)品+價值”；再讓“產(chǎn)品+需求”突破商品邊界成為跨品；最后讓“產(chǎn)品+服務(wù)”，給予消費者一整套生活解決方案，這也是承接企業(yè)品效中“需求倒逼生產(chǎn)”，從源頭就讓商品與需求對接，最后讓“消費者獲得更好生活”的整體方案。

那么，如何來落地操作？

首先，降維打擊。你的商品可能是另一個領(lǐng)域的爆品。“一撕得”是一個給電商做包裝紙箱的企業(yè)。憑借可以輕松撕開包裝的設(shè)計，這家公司異軍突起，很快成為各大電商品牌的紙箱合作伙伴。它快速崛起的重要原因是它選擇了不同的“生態(tài)位”——換賽道，把互聯(lián)網(wǎng)中常見的玩法拿到紙箱制作這個傳統(tǒng)行業(yè)，相對而言就很有優(yōu)勢。這本質(zhì)上是一個“空間轉(zhuǎn)換+降維打擊”的游戲，把自己的產(chǎn)品變成了另一個領(lǐng)域的爆品。

其次，后來者創(chuàng)新。既要跨品類，也要跨業(yè)態(tài)。在品類的跨界中，有超級物種的高端超市+食材餐飲+永輝生活A(yù)pp，宜家一天能賣200萬粒肉丸，歐舒丹與咖啡廳跨界，湊湊開辟了“火鍋+茶憩”的復(fù)合業(yè)態(tài)。而在業(yè)態(tài)的跨界中，嚴(yán)選與亞朵酒店更是在家庭、辦公、休閑以外的第四空間導(dǎo)入了新的流量，實現(xiàn)了“所見即所買”。

第三，生活解決方案。要讓商品幫顧客達(dá)到“價值敏感”的高潮?？珙I(lǐng)域、跨思維地打破產(chǎn)品品種及品類邊界，優(yōu)化重組商品與服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈，形成為顧客創(chuàng)造更好生活的解決方案。尚品宅配從賣家具到定制全屋的裝修解決方案，本質(zhì)就是為顧客創(chuàng)造更好生活的解決方案。

在三角模型的企業(yè)品效部分，共有8個環(huán)節(jié)：場景細(xì)分→需求預(yù)測→設(shè)計研發(fā)→生產(chǎn)采購→訂單滿足→縮短經(jīng)銷→倉配升級→交付分享。整條需求鏈區(qū)別于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，是以需求先行，在需求預(yù)測前面特別強調(diào)了場景的細(xì)分，作為需求探尋的依據(jù)。而在消費品效上，從“產(chǎn)品→爆品→跨品→生活解決方案”，核心是從爆品的打造到商品邊界的重構(gòu)，最后形成以顧客需求為導(dǎo)向的生活解決方案，以此提升顧客端的消費品效（如圖6）。

新邏輯法則5：搶奪消費者24小時的分配權(quán) 當(dāng)下消費場景的轉(zhuǎn)變，歸根結(jié)底是由消費者的需求升級所引發(fā)。當(dāng)下零售商家在場景效率的比拼，其本質(zhì)是在搶奪消費者24小時的分配權(quán)。對于傳統(tǒng)零售商家來說，全場景效率是終極目標(biāo)，可以采取三步演進法（如圖7）。

第一步，提高實體場景效率。越不像“店”的門店，越受消費者的青睞?，F(xiàn)在的實體門店，一定要塑造店內(nèi)的“小場景”。迪卡儂在門店中設(shè)置了很多瑜伽、足球、跑步的小場景，有力地促進消費者對相關(guān)產(chǎn)品的體驗與選購。

第二步，提高虛擬場景效率?！疤搶嵔Y(jié)合”的全流程體驗，讓場景效率提升更輕松。孩子王G6智慧門店聚焦 “智能化”，打造貫穿顧客進入門店后的全程體驗。首先，掃碼簽到，當(dāng)日活動信息以及結(jié)合顧客消費習(xí)慣的商品推薦會通過后臺推送給消費者。其次，專屬育兒顧問收到顧客到店的通知后，為其提供更為精準(zhǔn)、定制化的服務(wù)。再次，手機App或店內(nèi)觸摸終端一鍵查詢商品詳情、“掃碼購”自助下單、“店配速達(dá)”24h內(nèi)送貨上門服務(wù)。渠道體驗最強化，帶來渠道價值最大化，這讓孩子王的場景效率怎能不高？

第三步，提高全場景效率。線上商城、App、小程序、社群、自媒體等，一切的場景都在屏化，“眼到手到”才是新消費。哪怕消費者走在馬路上，自動販賣機、帶二維碼的廣告屏、虛擬試衣鏡等，都可以直接看到商品主題、資訊以及優(yōu)惠驚喜。手機就是店址，電視就是店址，甚至未來冰箱也可能是店址，有屏幕就有店址，家也會變成一個消費場景。

重構(gòu)人、貨、場總模型：三者協(xié)同更具重構(gòu)力

在實際運營的過程中，三者呈現(xiàn)相互關(guān)聯(lián)的內(nèi)在聯(lián)系，因此我們特別提出“兩種以上的協(xié)同重構(gòu)才會具有效果”，其中“內(nèi)外協(xié)同重構(gòu)”即企業(yè)內(nèi)部運營效率與面對消費者的運營效率的協(xié)同重構(gòu)已作詳解。更重要的是“人、貨、場之間的交叉協(xié)同重構(gòu)”，即人效與品效的協(xié)同，品效與坪效的協(xié)同，人效與坪效的協(xié)同（如圖8）。

名創(chuàng)優(yōu)品就是一個“人、貨、場三大效率協(xié)同重構(gòu)”取得不俗成績的典型案例。名創(chuàng)優(yōu)品首先以顧客為中心，以需求倒推資源配置，既能有效消滅庫存，重構(gòu)了供應(yīng)鏈的品效，同時又重點打造性價比極高的產(chǎn)品，來拉動人效。為了更進一步縮短渠道，一般百貨店的商品流轉(zhuǎn)時間為三到四個月，名創(chuàng)優(yōu)品可以做到21天，保證7天產(chǎn)品更新速度，促進了顧客回店復(fù)購的頻率。而在終端空間上，名創(chuàng)優(yōu)品的商品陳列遵循二指原則。良好的顧客體驗加上快速的產(chǎn)品上新，進一步提升了門店的人效，實現(xiàn)了“人、貨、場之間的交叉協(xié)同重構(gòu)”。

創(chuàng)構(gòu)：做極致or去顛覆

架構(gòu)新商業(yè)是為了創(chuàng)造新業(yè)態(tài)，重構(gòu)零售對于商業(yè)要素的各項重組，最終構(gòu)成新商業(yè)架構(gòu)的雛形。

如圖9所示，你可以選擇從企業(yè)自身找到最擅長的基因，做到“專業(yè)的極致化”。比如優(yōu)衣庫的產(chǎn)品極致、小米的運營極致、名創(chuàng)優(yōu)品的供應(yīng)鏈極致、孩子王的體驗極致、胖東來的服務(wù)極致等。專業(yè)化達(dá)到極致，效率也將達(dá)到極致。每個企業(yè)都應(yīng)該找到自己的極致之處，來構(gòu)建核心競爭力。

另外一方面也可以重新去想象，以“為顧客創(chuàng)造更高的價值”為發(fā)心，創(chuàng)新零售物種。然而，不論零售怎么發(fā)展，“創(chuàng)新用戶價值”永遠(yuǎn)是零售人需要放在第一位去思考的。

新零售時代，超越了線上和線下的概念 ，一切回歸到原點，回歸以消費者為中心，重構(gòu)人、貨、場。中國零售人在新零售時代不僅要活下去，還要活得更好。