文/林富美 編輯/白琳

在資管新規(guī)即將正式落地的背景下，各私人銀行需思考未來服務(wù)模式和產(chǎn)品發(fā)展方向的轉(zhuǎn)型，回歸“受人之托，替人理財(cái)”的資管本質(zhì)。

我國(guó)私人銀行經(jīng)歷了10年的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)格局從跑馬圈地轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)作。各私人銀行實(shí)現(xiàn)了客戶數(shù)量和管理資產(chǎn)規(guī)模的迅速提升，但也存在同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)務(wù)模式容易復(fù)制的現(xiàn)實(shí)情況。隨著高凈值人士投資偏好與財(cái)富管理需求日趨多元，私人銀行發(fā)展路徑有必要進(jìn)行重新檢視。尤其在資管新規(guī)即將正式落地的背景下，各私人銀行需思考未來服務(wù)模式和產(chǎn)品發(fā)展方向的轉(zhuǎn)型，回歸“受人之托，替人理財(cái)”的資管本質(zhì)。

探索中國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)模式

在10年的發(fā)展過程中，各家私人銀行在經(jīng)營(yíng)模式上都進(jìn)行了有益的嘗試，包括運(yùn)營(yíng)模式的探索和解決私人銀行部門與零售銀行部門之間的協(xié)同問題的組織模式的探索。關(guān)于服務(wù)運(yùn)營(yíng)，各家銀行都采用大同小異的“客戶經(jīng)理+投資顧問+專家團(tuán)隊(duì)”的模式，在組織模式上，主要是大零售模式和事業(yè)部模式之爭(zhēng)。

運(yùn)營(yíng)模式

關(guān)于運(yùn)營(yíng)模式的構(gòu)成，各家銀行大同小異，只是在人員配備的細(xì)節(jié)上有所不同。大致分為兩種：一是“客戶經(jīng)理+投資顧問+專家團(tuán)隊(duì)”的“1+1+N”模式，二是“私人銀行客戶經(jīng)理+投資顧問團(tuán)隊(duì)”的“1+N”模式。國(guó)有商業(yè)銀行和一些股份制商業(yè)銀行多采取“1+1+N”的三重服務(wù)模式，由一名客戶經(jīng)理，一名投資顧問和一支專家團(tuán)隊(duì)組成。部分股份制商業(yè)銀行如招商銀行則采用“1+N”的雙重服務(wù)模式，由一名私人銀行客戶經(jīng)理和一支專家團(tuán)隊(duì)組成。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來看，“1+1+N”的三重服務(wù)模式符合私人銀行未來的發(fā)展方向，但該模式在我國(guó)的推行中則出現(xiàn)了水土不服的問題：三重服務(wù)模式的鏈條橫跨支行網(wǎng)點(diǎn)、省分行和總行私人銀行部，服務(wù)流程過長(zhǎng)，加之我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行服務(wù)流程復(fù)雜、效率低下，難以實(shí)現(xiàn)快速地為客戶服務(wù)?！?+N”的雙重服務(wù)模式，機(jī)構(gòu)層級(jí)簡(jiǎn)單，只有省內(nèi)兩個(gè)層級(jí)，縮短了服務(wù)鏈條，有利于提高服務(wù)效率。

結(jié)合目前我國(guó)私人銀行現(xiàn)狀，未來私人銀行運(yùn)營(yíng)模式還是采用“1+N”的雙重服務(wù)模式為宜，再根據(jù)自己組織框架的特點(diǎn)來設(shè)定運(yùn)營(yíng)模式。

組織模式

目前國(guó)內(nèi)私人銀行的組織模式主要有兩種：一是事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部模式，二是大零售模式。我國(guó)銀行在私人銀行初始設(shè)計(jì)階段，大多參照國(guó)際大型私人銀行的組織模式，并沒有充分研究自身銀行的特點(diǎn)，以致業(yè)務(wù)模式并不清晰，且是“邊走邊看”，甚至出現(xiàn)經(jīng)常反復(fù)的情況。

事業(yè)部模式是國(guó)外私人銀行普遍采用的模式。從國(guó)際上私人銀行的發(fā)展路徑看，事業(yè)部模式是最適合私人銀行業(yè)務(wù)開展的主流組織模式。但這種模式與我國(guó)銀行業(yè)總分行的模式之間存在著天然的不兼容問題。而大零售模式與國(guó)內(nèi)總分行模式最為契合，也有助于私人銀行快速獲得客戶和降低業(yè)務(wù)發(fā)展的前期成本。綜合來看，在目前我國(guó)私人銀行發(fā)展的前期階段，適合采用大零售模式開展私人銀行業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)量和管理資產(chǎn)規(guī)模的快速增長(zhǎng)；但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，隨著不同部門對(duì)私人銀行的進(jìn)一步了解，以及銀行內(nèi)部制約事業(yè)部模式的資源配置、內(nèi)部管理等因素的逐漸減弱，私人銀行的組織模式最終還是應(yīng)該采取事業(yè)部制。

回歸“受人之托，替人理財(cái)”的資管本質(zhì)

第一，從以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為中心的服務(wù)模式向以客戶為中心的“個(gè)性化定制化”服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。私人銀行客戶不同于普通客戶，在投資需求方面具有個(gè)性化、差異化的特點(diǎn)，因此，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品無法滿足私行客戶的理財(cái)需求。從國(guó)際私人銀行的發(fā)展趨勢(shì)看，私人銀行的服務(wù)一般包括三個(gè)層次：第一個(gè)層次，為標(biāo)準(zhǔn)化理財(cái)產(chǎn)品和零售銀行業(yè)務(wù)；第二個(gè)層次，提供較為豐富的產(chǎn)品選項(xiàng)和多樣化的服務(wù)；第三個(gè)層次，針對(duì)客戶需求提供綜合解決方案。國(guó)內(nèi)私人銀行目前處于第二層階段。未來私人銀行的服務(wù)將向?yàn)榭蛻籼峁┒ㄖ苹慕鹑诮鉀Q方案轉(zhuǎn)變。銀行的產(chǎn)品和服務(wù)最容易同質(zhì)化，客戶很難判別優(yōu)劣。因此面對(duì)投資需求呈個(gè)性化的高凈值人群，私人銀行應(yīng)提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，針對(duì)客戶的實(shí)際需求，為其量身定制服務(wù)方案。

第二，從重金融產(chǎn)品的服務(wù)模式向金融與非金融并駕齊驅(qū)的全方位服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。國(guó)內(nèi)率先富裕起來的創(chuàng)一代已逐漸進(jìn)入向下一代交接的階段，他們對(duì)家族財(cái)富的管理需求隨之由投資增值向保值和財(cái)富傳承轉(zhuǎn)變，而且更加注重私人銀行對(duì)其家族和企業(yè)提供的服務(wù)。因此他們對(duì)私人銀行提供的服務(wù)不再僅限于金融服務(wù)，而是更多關(guān)注私行提供的非金融服務(wù)。中國(guó)大陸最早的“富一代”已面臨退休，“富二代”開始登臺(tái)。私行客戶財(cái)富傳承的目標(biāo)需要私人銀行整合子女教育、移民留學(xué)、法律稅務(wù)等方面的資源，并提供與傳承目標(biāo)配套的金融工具。高凈值客戶對(duì)私行服務(wù)能力要求的提高，也迫使私人銀行轉(zhuǎn)變思路，通過提供綜合全面的一攬子服務(wù)，來滿足客戶復(fù)雜的金融訴求。一攬子服務(wù)既包括銀行傳統(tǒng)的投融資金融服務(wù)，也包括與國(guó)內(nèi)著名機(jī)構(gòu)合作提供的非金融服務(wù)。

從國(guó)際私人銀行的發(fā)展歷程上看，為私行客戶提供一攬子服務(wù)的典型代表就是家族辦公室服務(wù)。家族辦公室兼具“家族財(cái)富管理”和“家族管家”的功能，通過設(shè)立信托結(jié)構(gòu)，制定傳承規(guī)劃，進(jìn)行家族管理，從個(gè)人、企業(yè)、家族三個(gè)層面滿足客戶需求，以最終實(shí)現(xiàn)客戶物質(zhì)財(cái)富與精神財(cái)富的薪火相傳。國(guó)內(nèi)家族辦公室的服務(wù)剛剛起步，但國(guó)內(nèi)超高凈值人士對(duì)家族辦公室服務(wù)的需求已初現(xiàn)端倪。越來越多的富裕人群對(duì)財(cái)富管理的需求更加多樣化，希望得到海外資產(chǎn)配置、稅務(wù)規(guī)劃、慈善活動(dòng)和產(chǎn)品的建議。家族辦公室在中國(guó)前景巨大。

第三，從注重本行產(chǎn)品銷售向全方位為客戶篩選產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。私人銀行客戶不同于一般大眾理財(cái)客戶，他們的財(cái)富管理需求更加復(fù)雜，注重定制化和個(gè)性化。國(guó)內(nèi)私人銀行由于自身投研能力的不足和資金投向的監(jiān)管限制，投資產(chǎn)品較為單一，投資標(biāo)的并不豐富，類似于大眾理財(cái)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，無法滿足私行客戶個(gè)性化的財(cái)富管理需求。為進(jìn)一步拓展私行資產(chǎn)管理能力，一方面可與資產(chǎn)管理中心聯(lián)動(dòng)，加強(qiáng)私人銀行專屬理財(cái)產(chǎn)品供應(yīng)，滿足私行客戶差異化配置資產(chǎn)的需求；另一方面，可在授權(quán)范圍內(nèi)核準(zhǔn)第三方理財(cái)產(chǎn)品的準(zhǔn)入和銷售，實(shí)現(xiàn)第三方理財(cái)產(chǎn)品的常態(tài)化發(fā)行。應(yīng)建立門類齊全、風(fēng)險(xiǎn)和收益水平能基本滿足客戶需求的私行專屬產(chǎn)品庫，以便能全方位地為客戶篩選產(chǎn)品。

私行角色從以往的被動(dòng)代銷、業(yè)務(wù)撮合角色向主動(dòng)的資產(chǎn)管理者角色轉(zhuǎn)型，獲取收益的方式從以往的以銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用為主向獲取額外的超額收益轉(zhuǎn)變。不同機(jī)構(gòu)之間的合作與協(xié)同效應(yīng)，將日益凸顯。

第四，從只注重投資理財(cái)向資金融通等全方位的財(cái)富管理轉(zhuǎn)變。私人銀行不僅要重視資產(chǎn)管理能力的提升，同時(shí)也要關(guān)注企業(yè)主客戶及其背后企業(yè)的融資訴求。私人銀行產(chǎn)品的研發(fā)和管理是銀行資產(chǎn)管理能力強(qiáng)弱的直接表現(xiàn)。未來私人銀行產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈，且不再是單純的產(chǎn)品收益率的競(jìng)爭(zhēng)，而是產(chǎn)品收益率、風(fēng)險(xiǎn)和投資品種的綜合競(jìng)爭(zhēng)。私人銀行客戶大都已完成自身財(cái)富的積累，一般性的個(gè)人融資需求不大，但客戶背后的企業(yè)卻持續(xù)面臨著競(jìng)爭(zhēng)過程中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，如何伴隨和支持客戶和他的企業(yè)共同成長(zhǎng)，將是私人銀行應(yīng)著重關(guān)注的。在高端財(cái)富市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局日益深化的今天，私人銀行應(yīng)轉(zhuǎn)變發(fā)展方向，從只注重投資理財(cái)向資金融通等全方位的財(cái)富管理轉(zhuǎn)變。

資產(chǎn)投資多樣化滿足多元化需求

近年來，高凈值人群境外投資的動(dòng)因更加多元化。在中國(guó)高凈值人群境外投資的初級(jí)階段，主要是受投資移民和子女海外留學(xué)的驅(qū)動(dòng)，對(duì)境外資本市場(chǎng)不太了解，投資范圍也僅限于房地產(chǎn)和固收類產(chǎn)品，主要目的是實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的收益和風(fēng)險(xiǎn)的分散。隨著國(guó)內(nèi)外信息的流通和國(guó)內(nèi)收益率的下降，高凈值人群逐漸將眼光投向境外市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)各銀行也加快了進(jìn)軍海外的步伐，或通過自建海外平臺(tái)，或通過與國(guó)際私行達(dá)成戰(zhàn)略合作，來開拓自己的海外市場(chǎng)。私行海外平臺(tái)的建立，使私行客戶通過外管渠道的跨境投資更為方便，有助于私行客戶海外資產(chǎn)的配置。隨著境外投資的實(shí)現(xiàn)，跨境投資渠道及產(chǎn)品的豐富，私行客戶境外投資的配置，將會(huì)從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)為更加多元的組合。

除了海外資產(chǎn)配置，另類投資也對(duì)高凈值人士有極大的吸引力。長(zhǎng)期以來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)保持了高速的發(fā)展態(tài)勢(shì)，伴隨著高速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展便是高的投資收益率。但是在降息和經(jīng)濟(jì)增速放緩的大背景下，各類產(chǎn)品的收益率大幅下降，市場(chǎng)缺乏優(yōu)質(zhì)的投資資產(chǎn)。這使得財(cái)富較多、投資渠道更為豐富的高凈值人群，開始積極尋求其他較高的投資機(jī)會(huì)，私募股權(quán)投資、風(fēng)險(xiǎn)投資、大宗商品等另類投資遂成為高凈值人士新的關(guān)注對(duì)象。私人銀行應(yīng)積極擴(kuò)展產(chǎn)品種類，開發(fā)私募股權(quán)、房地產(chǎn)信托投資基金等各種另類投資產(chǎn)品，以全面滿足客戶的多樣化需求。