黃 茜 李國育

(中石化江漢油建工程有限公司，湖北 武漢 430070)

1 引言

現(xiàn)階段，石油工程建設(shè)企業(yè)還未擺脫傳統(tǒng)資源性產(chǎn)業(yè)的束縛，因此如何實現(xiàn)自我突破和創(chuàng)新，是石油工程建設(shè)企業(yè)亟需解決的問題。研究表明，企業(yè)的內(nèi)部的協(xié)調(diào)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的原動力。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境、建立并保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素；企業(yè)的組織創(chuàng)新為貫徹企業(yè)戰(zhàn)略提供保障，能夠?qū)崿F(xiàn)資源整合、優(yōu)勢互補，提高企業(yè)競爭力，而進(jìn)入新時代發(fā)展階段。企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)創(chuàng)新對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有十分重大的意義，這也為石油工程建設(shè)企業(yè)的發(fā)展方向指明了方向。

2 內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新的內(nèi)涵

內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新的主體是產(chǎn)業(yè)或企業(yè)本身，它主要依靠組織內(nèi)在要素之間的互動。如陳光指出協(xié)同創(chuàng)新是“以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以提高協(xié)同度為核心，通過核心要素和若干支撐要素的協(xié)同作用，實現(xiàn)企業(yè)整體協(xié)同效應(yīng)的過程”；張剛等提出技術(shù)、組織和文化協(xié)同創(chuàng)新的一般模式；孫長青指出“創(chuàng)新協(xié)同是指經(jīng)不同創(chuàng)新主體以合作各方的共同利益為基礎(chǔ)，以資源共享或優(yōu)勢互補為前提，通過創(chuàng)新要素有機配合，產(chǎn)生單獨要素所無法實現(xiàn)的整體協(xié)同效應(yīng)的過程”。

3 石油工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新

3.1 石油工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新的機制

建立石油工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)創(chuàng)新機制將技術(shù)創(chuàng)新和組織過程相結(jié)合，包括技術(shù)創(chuàng)新的各個要素、各個環(huán)節(jié)，多個技術(shù)創(chuàng)新的并行處理以及技術(shù)創(chuàng)新主體的創(chuàng)新協(xié)同作用；還包括其內(nèi)部的組織過程協(xié)同創(chuàng)新機制。石油工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)機制就是兩者協(xié)同作用，不斷迭代，推動發(fā)展，如圖1所示。

3.2 石油工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新過程

協(xié)同的本質(zhì)就在于價值的創(chuàng)造。石油工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新過程就是創(chuàng)造價值的過程。通過查閱相關(guān)文獻(xiàn)，對以往創(chuàng)新影響因素進(jìn)行歸納總結(jié)，并結(jié)合江漢油建下達(dá)的內(nèi)部管理文件。本文發(fā)現(xiàn)石油工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新過程如圖2所示。

4 石油工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新實踐

通過以上是對企業(yè)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新機制及過程的分析，下面將以江漢油建武漢項目部的實踐實例來具體體現(xiàn)如何進(jìn)行通過實際手段完成內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新。

4.1 實踐模式

江漢油建武漢項目部是專業(yè)從事石油工程基礎(chǔ)建設(shè)的基層單位，在日常管理中重視現(xiàn)代化管理手段在企業(yè)中應(yīng)用，重視各職能部門的協(xié)同創(chuàng)新作用，突出項目的整體效益最大化。在實踐中以內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新為手段、以項目部效益為核心，以考核約束為管控、以協(xié)同創(chuàng)效為重點，形成了具有自身特色的項目部協(xié)同創(chuàng)新的高效運行管理模式。

技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新：

(1)員工與數(shù)字化協(xié)同：提高員工技能，提升企業(yè)數(shù)字化管理。加強對數(shù)字化管理人員、技術(shù)人員和操作人員的針對性培訓(xùn)。

(2)投標(biāo)和合同協(xié)同：合理化投標(biāo)，提高投標(biāo)成功率；提高合同談判技巧。

(3)與其他項目部橫向資源協(xié)同：整合更科學(xué)的投標(biāo)技術(shù)、預(yù)算技巧和施工技術(shù)。

(4)財務(wù)和預(yù)算協(xié)同：嚴(yán)格執(zhí)行低成本可持續(xù)發(fā)展策略，發(fā)揮財務(wù)核心功能，控制成本，強化預(yù)算管理。

組織過程協(xié)同創(chuàng)新：

(1)充分發(fā)揮生產(chǎn)運行的牽頭作用，突出計劃統(tǒng)計的基礎(chǔ)職能。以創(chuàng)建高效有序的生產(chǎn)指揮中心為目標(biāo)，以項目部效益為核心，以考核約束為手段，以橫向協(xié)調(diào)縱向溝通為重點。

(2)減少管理層次，建立高效運行機制。在生產(chǎn)管理上，實行“扁平化”管理模式，項目經(jīng)理對所有項目進(jìn)行總體平衡、協(xié)調(diào)、監(jiān)控，減少管理層次，增強崗位員工的責(zé)任心，提高了工作效率，實行了生產(chǎn)上的良性循環(huán)。

(3)建立有效的激勵機制，根據(jù)公司下達(dá)的業(yè)績指標(biāo)結(jié)合項目部的實際情況，按各自崗位合理分解，嚴(yán)格考核，承諾兌現(xiàn)。

4.2 協(xié)同創(chuàng)新成效

(1)形成了“計劃安排-過程管控-考核兌現(xiàn)-改進(jìn)提高”的協(xié)同生產(chǎn)運行管理模式。

(2)建立了以基本單元過程控制為核心的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，搭建了以生產(chǎn)指揮、調(diào)度、安全環(huán)保監(jiān)控為核心的生產(chǎn)運行系統(tǒng)，構(gòu)建經(jīng)營管理的決策支持系統(tǒng)，使日常生產(chǎn)組織更加“精細(xì)化、實時化、高效化”。

(3)搭建了技術(shù)交流平臺，拓寬了技術(shù)人員工作思路，加強了專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)和鍛煉，以適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展和科技工作的需要。

該項目部實踐了企業(yè)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新之后，項目部既增加利潤值，又保證企業(yè)投入的收益，從項目發(fā)展的整體角度來運用各種資源，通過協(xié)同創(chuàng)新，實現(xiàn)了各部門的最佳協(xié)同，達(dá)到項目效益的最大化。

5 結(jié)論及展望

本文研究了石油工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新管理的內(nèi)涵、機制、要素及績效，并用實例驗證企業(yè)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新管理的有效性及績效成果。期望本研究內(nèi)容為推動技術(shù)和組織過程協(xié)同演化來發(fā)揮石油工程建設(shè)企業(yè)資源整合優(yōu)勢、提高競爭力以及效益最大化提供借鑒作用。

筆者考慮到此類企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)置的共性，協(xié)同創(chuàng)新的執(zhí)行方以及實例的真實性和有效性，在本文中用基層單位企業(yè)顯示如何通過內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新時限高效管理。希望能從大視野角度深入探索和完善企業(yè)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新機制及其績效評價。

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