鄭維雄 馬天宗
2017年11月6日,“紀念中美建交 40周年,中國上海原創(chuàng)音樂劇《猶太人在上?!罚?p>Shimmer)2019 美國百老匯駐場演出簽約儀式”在上海舉行。上海恒源祥戲劇發(fā)展有限公司作為該劇目的出品方,與美國倪德倫寰球娛樂公司簽約?!丢q太人在上?!穼⒂?019年在百老匯首演,這是中國原創(chuàng)音樂劇第一次向百老匯輸出版權,并將首次實現中國原創(chuàng)音樂劇在百老匯的駐場演出。藝人周杰倫制作的《不能說的秘密》音樂劇于2016年12月在北京天橋藝術中心首演,接著在上海、武漢、杭州等地巡演百場,不僅引進了百老匯的合作,也積極準備向百老匯進軍。百老匯是音樂與戲劇世界重要舞臺,許多國家都想發(fā)展舞臺與劇場表演產業(yè),但是百老匯經驗與特色卻極難復制。本文借由訪談與研究,歸納百老匯音樂劇產業(yè)的經驗,以作國內音樂劇發(fā)展的參考。The Phantom of The Opera
)1988年開始上演至2017年底在紐約演出超過12,000場,全球演出收入達到60億美元,比電影最高紀錄《阿凡達》27.87億美元的全球票房收入還高出許多。紐約百老匯音樂劇是娛樂產業(yè)最賺錢的產業(yè)之一,帶動了城市觀光旅游與文化經濟產值。百老匯每年吸引超過1300萬人次購票觀看,2016年票房高達13.65億美元,其中超過六成的觀眾是觀光客。百老匯劇院若不含林肯中心 (Lincoln Center) ,則有41家劇院做商業(yè)演出,每天約有50,000個座位可銷售。2011年至2016年,每年上演劇目數在68部至80部之間,平均劇目數為75部,在這六年中音樂劇占整體演出劇目的55%左右。音樂劇是整體營收的主力。以2015至2017年為例,音樂劇的票房及售出座位數都占比超過80%。
百老匯音樂劇的制作成本平均在900萬美元至1,200萬美元之間,有的高達兩千多萬美元。成功的音樂劇回報非常驚人,以《歌劇魅影》為例:在 1988 年百老匯上演時的制作費用是 1200 萬美元,不包含巡回與衍伸商品,已經有了約500倍的營收,這部 “史上演出時間最長的音樂劇”至今仍在演出。百老匯的營收計算,是以若能滿座并26周即可回收成本為評估基準。其他如《芝加哥》(Chicago-The Musical
)、《獅 子 王 》(The Lion King
)、《綠野仙蹤女巫前傳》(Wicked
)、《摩門經》(The Book of Mormon
)、《澤西男孩》(Jersey Boys
)等也都是成功的長壽劇目。但不能忽視的是,不少劇碼并不能全數回收,甚至有可能血本無歸。百老匯音樂劇的投資回收比率并不低,又有巨額利潤潛力,但多年來并未見到大量的制作或資金涌入,也有其原因。首先,兼顧藝術及商業(yè)的百老匯音樂劇制作相當不容易,創(chuàng)作人才也有限。第二,媒體的評價不可忽視,影響力最大的莫過于《紐約時報》和《紐約每日新聞》,每場首演,制作人都會很熱情地邀請各大報刊的戲劇版主編來觀看演出,并期待他們會在媒體上給予好評,這是票房成功的超級背書。然而由于主流媒體逐漸式微,觀眾口味多元化,當評論與賣座的風向集中在少數人手上時,因此卻步的制作人也就不在少數了。第三,百老匯由舒伯特(Shubert)、倪德倫(Nederlander)、朱詹馨(Jujamcyn)三大劇院集團掌控,占有41家中的31家,平均每家戲院就有三部劇碼等候上線,使得市場競爭相對激烈。第四,百老匯產業(yè)中有許多工會參與,有許多規(guī)定要遵守,有許多協(xié)議要達成,這對外來的制作人和投資人相當不易。第五,既然這些命中率高,利益可以自給自足,又何必分給別人呢!在這些因素下,外人難以切進百老匯演藝市場。這是一個近似封閉的市場。
在眾多演藝娛樂投資中,最常見到的是電影、電視劇投資,較少聽聞投資百老匯音樂劇。紐約百老匯每年有1300萬人次購票,有60%的票房來自旅游觀眾,百老匯音樂劇已成為紐約觀光旅游的重要地標;許多百老匯音樂劇也在全世界巡回演出,持續(xù)創(chuàng)造驚人的演出紀錄。在百老匯的41家劇院,在相對封閉的市場中,如何能眼光精準地投資一部叫好又叫座的音樂劇,若非身在其中,絕對是外行看熱鬧的節(jié)奏。
在眾多演藝投資項目中,最具挑戰(zhàn)的莫過于百老匯的音樂劇。但是如果不清楚投資與回報的核算,就無從掌握投資的全貌,也難以實現對劇目的評估。
近三到五年,百老匯音樂劇平均制作成本約在900萬至1200萬美元。制作預算的編列與營運的管控,由專業(yè)的管理公司來執(zhí)行。在百老匯演出的音樂劇,從制作開始就會以個別公司的形態(tài)經營,財務上的預算、執(zhí)行與稽核都會依照當地的法律規(guī)定,由管理公司定期提供財務稽核報告,上演后也會每周結算詳細的票房營收報告給投資者。以下試舉一出2017年在百老匯上演的劇目,來說明音樂劇的成本比例。此劇目的制作過程頗具有代表性。
通常,在百老匯正式上演前的支出,屬于該劇的“制作成本”(圖一),全數由投資者的資金來支應;而上演后因演出所產生的“營運成本”(圖二),則須由票房收入來支應。
音樂劇的制作成本,大致可分管理支出、酬勞分紅、排演費用、硬體制作、營銷費用等。因為創(chuàng)作者是音樂劇的核心,其中包含主創(chuàng)人員(導演、編舞、編劇、詞曲等創(chuàng)作者)及協(xié)同創(chuàng)作人員。若以一部制作成本約1200萬美元的音樂劇為例,給予創(chuàng)作者的費用約占總制作成本的11%。
圖1 音樂劇制作費用的百分比圖
而管理支出占比47%,包含制作人、執(zhí)行制作、律師及行政人員薪資等。其中值得一提的是,在音樂劇的制作過程中,為能取得更多市場的評論及建議,通常會在其他城市先行演出以試水,因而產生補貼其他城市劇院的費用,也就是所謂的“協(xié)制補貼費用”(Regional Enhancement);同時,在外地制作的舞臺布景道具,也必須經過工會認證、修改或重制后,才能進入百老匯劇院,因而也會產生頗高的“裝臺費用”(Take-in/Tech),這兩筆特別的費用在本文所舉的案例中,約占支出的30%。
另外,首演前的彩排,包含技術彩排,人員薪資也占制作成本的10%。行銷及宣傳費用也占有19%的比重。
音樂劇正式在百老匯演出后,劇院的費用約占每周營運成本的28%,當然也會因不同劇院的不同條件而有差異;每周演出人員薪資約占27%;行政管理費用約占16%;在百老匯的每周演出票房,會直接對應當周的演出營運成本,因此需要21%的營銷宣傳費用。
每周演出的營運成本,除去劇院、表演者與行政費用等固定支出,還有個變動的成本,即給予主創(chuàng)人員的分紅,且會隨每周的票房收益而變動。主創(chuàng)人員在音樂劇的成敗上,扮演著重要的角色,尤其是劇本或編劇、作詞、作曲,更是劇作的靈魂人物。對于主創(chuàng)人員的分紅制度,在百老匯已行之多年,分紅的方式會以合約來約定演出后是以營運利潤(Net Operation Pro fi t, NOP)或是票房營收(Gross)的固定比例來計算。例如,編劇的分紅是NOP的5.19%,或是票房營收的1.5%,且約定最低的保證金額。
當音樂劇口碑好、一票難求時,制作人會采用票價浮動機制。應市場需求調高票價,相對營收也會跟著水漲船高,而制作人、主創(chuàng)及主演人員的分紅也會呈正增長。
圖2 音樂劇的營運費用
百老匯的演出通常一周八場,周一休息,周三、六(或日)加演下午場,一共八場。平均票價約為150美元,以座位數1200個銷售滿座計算,一周收入約為144萬美元,這些尚不計入巡回演出與其他衍生商品。由于座位數有限,當某一部劇演出特別火紅時,制作人會調高票價,是一種票價浮動的機制(Dynamic Pricing),而制作人、主創(chuàng)及主演人員也因此會有較多的分紅。
百老匯音樂劇歷經130年的市場洗禮,早已發(fā)展出一套精細的游戲規(guī)則,除能讓藝術創(chuàng)作在表演市場中滿足視聽大眾的娛樂需求,也能維持商業(yè)市場的運作,創(chuàng)造每年13億美元的票房市場。決定一部音樂劇的投資是否能夠回收,取決于該劇在百老匯能上演多久,即市場是否買單。
在制作成本與營運成本已知的情況下,制作人會以滿座票房的兩倍作為計算基礎來挑選戲院和制訂票價;百老匯音樂劇的營收與營運成本都是每周結算,每周的營收扣除當周的演出成本后,收益會定期結算優(yōu)先返還投資者。以一部制作成本1200萬美元、每周50萬美元營運成本的音樂劇來說,若周周滿座,通??稍谘莩?6周(約半年)左右回收制作成本;若票房九成,也可在33周收回。只要每周票房高于營運成本,原則上就能一直演下去,投資者也就能一直持續(xù)獲利。2006年之后的十年中,在百老匯上演的音樂劇中,有40%的劇作成功回收制作成本,亦為投資者賺到相當可觀的利潤。
百老匯音樂劇是美國娛樂產業(yè)的明星標志之一,由于發(fā)展百余年的經驗累積,建構了成熟的市場機制與各種能力,是世界戲劇與音樂演出行業(yè)努力學習的對象。但是細細剖析百老匯音樂劇的成功因素,就可以發(fā)現其原因在于對專業(yè)的尊重,與詳盡的合約及規(guī)范奠定了合作基礎。雖然在各項機制發(fā)展的過程中不無爭議,卻仍有許多可以借鑒之處。
成熟的商業(yè)劇場應該要供需平衡,保護投資人,也保護創(chuàng)作者,照顧工作人員的福利。百老匯多年發(fā)展出的規(guī)則合約,兼顧了各方的權利與義務,使投資與制作等供需達成了平衡,成為商業(yè)音樂劇的最終落點。
這些合約與規(guī)則成文或不成文。多年來,為了保護投資者和工作人員,商業(yè)規(guī)則都會呈現在合約里頭。例如在英國有商業(yè)合約法,已有十余年,在合約的法條和精神下,商業(yè)活動活躍;而美國更致力于娛樂法與知識產權的結合。若是處在一個法律不健全、沒有辦法保護甲乙雙方的產業(yè)環(huán)境中,大家沒有辦法盡力去做加分的事情。
在百老匯發(fā)展多年的成熟環(huán)境下,彼此都會遵守商業(yè)規(guī)則,并呈現在商業(yè)合約里。在百老匯的合約里,都有成熟的格式和標準文字。
百老匯合約大略有下列四種類型,第一種是制作合約,這是制作人和編劇之間的合約,是一種標準范本,包括權利和義務。第二種合約是戲院合約,這是規(guī)范戲院和制作人之間的合約,戲院應該提供哪些服務,例如票務人員與前臺人員,以及一定數量的后臺技術人員的服務,也包括固定費用及抽成費用的約定。第三種屬于工會合約,也就是工作人員的合約,因專長性質不同而類型較多,例如演員與演員工會簽約、導演與編舞家與相應協(xié)會簽約、設計師與舞臺設計師與設計師工會簽約等。所有工作人員都加入工會,這些工會都有合約,定義了大多數的工作規(guī)則。換句話說,每一個專長都有相對應的工會。第四種是投資人合約,定義投資人與制作人的權利義務與分賬模式。大家都有既定的合約模式,彼此信任,可以按照合約規(guī)則來工作,減少了計算與不確定的可能性,而努力于加分的事情。
然而百老匯也不是沒有爭議的。許多規(guī)范與理念的發(fā)展,都有從爭議到達成共識的過程。百老匯的爭議大致有兩區(qū)類:第一種區(qū)類是權利爭議,著作權和制作權如何平衡,百老匯屬于音樂產業(yè),詞曲作者擁有永久的權利,而制作方只擁有單次制作的權利,這件事在百老匯一直受批評,當制作方要出一兩千萬美金來制作一出劇時,若沒有辦法回收,那他們冒的風險就太大了。單曲制作權利在兩年內沒有公開演出時,這些詞作權利就會自動回到詞曲創(chuàng)作者的身上,這會讓投資者縮手,投資者可能必須要玩些游戲,以維持這些權利的存在,但這些對產業(yè)并不健康。
對照電影產業(yè),電影制作公司通常擁有所有的著作權利,由制作公司雇請各類創(chuàng)作者,最后的著作所有權約定歸屬制作公司。而百老匯不同,音樂創(chuàng)作起家的音樂圈尊重詞曲,詞曲權利跟著創(chuàng)作者走,這是百老匯與影視圈最大的差別。如果有適當的分紅機制或保護機制,可以降低這樣的爭議。在音樂產業(yè)出版上花費比較少,不容易起爭議,但是在百老匯的音樂劇上,因為投資風險過大,權利上的看法仍存在爭議。
第二區(qū)類是工會與成本的權衡,意即如何兼顧工會的權益與控制在合理的成本下運作。每一個工會都有自己的成本要求,例如最低與最高工時、最低工資、加班費或至少要用多少人等。例如音樂師工會有要求,演出不得少于七個樂師,一定要有一個小提琴手,不可超過兩個鍵盤手。而若用了兩個鍵盤手,則必須要有相應的兩個弦樂或兩個管樂,這是因為怕鍵盤手替代其他的工作人員,而減少了其他人的工作機會。這些諸如此類的權衡形成了規(guī)則,也因此會增加成本,投資人或制作人的花費也增高,此類規(guī)范也成為運作實務中的爭議。
對于百老匯的成熟機制,可取的是合約的精神及其制度。在諸多成熟的合約規(guī)范下,爭議則顯得微不足道??善诖氖墙梃b其成功的經驗,提煉原則與萃取精華,以資華人發(fā)展市場借鑒。
近年來,戰(zhàn)略管理提供商業(yè)產業(yè)與行業(yè)的最佳發(fā)展途徑與方法,為各類文化產業(yè)廣泛采用。 戰(zhàn)略管理的理論貢獻者眾
,不做細節(jié)展開。從戰(zhàn)略管理中結構、資源基礎與能力的核心概念來看,發(fā)展我國的音樂劇市場應當三者并重。從結構而言,一是打進百老匯經營圈,二是發(fā)展自我市場。打進百老匯經營圈,需要借助引路人,進到特別的市場需要熟悉產業(yè)規(guī)則并具有與產業(yè)相關人脈的人,不懂規(guī)則很難對話,包括商談決策與操作原則等;在封閉型的產業(yè),如果不曾在產業(yè)有過經驗及擁有人脈基礎,那可能連約談會面都不容易約到。同時還需要業(yè)內人士的引介和背書。來探詢的人很多,就算有引路人,還是需要有產業(yè)內有力人士引介,并可以請其提供咨詢或擔任顧問。雖然發(fā)展自我市場的各種需求不一而足,但百老匯音樂劇中最重要的特質與精神在于重視投資者市場與尊重合約的精神,從而發(fā)展了產業(yè)機制。投資者市場必須基于有效的成本制作計算,以及收入與投資回報的設計,好的設計可以使市場結構得到充分與健全的發(fā)展。
從資源基礎而言,應當辨別出有稀缺性、有價值、難以模仿和不可替代的資源來發(fā)展競爭優(yōu)勢。從百老匯音樂劇的市場運作特性中可觀察到,其具有不可模仿性,注重知識產權保護,以合約設計來運作市場。在我國各項演出市場基礎建設快速增長之際,導入與效法成熟機制與尊重合約精神,才能引向健康的產業(yè)發(fā)展。
從能力上而言,內容、渠道、科技與知識產權都是能力的表現,強調組織中如何協(xié)調各種生產技能和整合各種技術,以及表現在組織成員的集體技能和知識以及相互之間運作程序。我國所發(fā)展的劇目與國內渠道水平不差,而科技的運用也逐漸增加到表演劇目中,但是要提升國際水平仍有努力的空間,而百老匯音樂劇市場經驗中的知識產權是重中之重。因此,要切進國際市場,熟悉知識產權游戲規(guī)則的產業(yè)機制,將成為整合各種能力的核心,從而產生競爭優(yōu)勢。
歸結來說,向百老匯市場學習是朝向文化產業(yè)走出去的捷徑,同時也是必經之路。但除了戰(zhàn)略管理的方向之外,還必須務實接地氣。雖然不是一朝一夕之功,但是假以時日,必有璀璨成果。
過去15年,中國大陸以及華人圈都想要在音樂劇場有所斬獲,但是過去因為時候未到,都沒有成功?;蛞驗闆]有規(guī)則,或因為文化差異,中國沒有接受百老匯的規(guī)則,百老匯也不接受中國內地的商業(yè)規(guī)則或內地無商業(yè)規(guī)則,但近年中國演出市場逐漸增長,各個項目又開始陸續(xù)啟動,例如戲院增多,引進百老匯的劇也增加了,例如《歌劇魅影》《貓》《悲慘世界》等。
我國的演出市場集中于專業(yè)劇場、演唱會、旅游演出、演藝場館等,較為接近音樂劇的旅游定目劇,包括宋城集團、長隆集團、云南文化等的“千古情” “印象”“山水”等系列,還在朝向一個成熟的產業(yè)機制努力。值此春秋戰(zhàn)國的時期,市場的健康成長可以借鑒幾個方面:一是透明的票房,所有的商業(yè)規(guī)則都來自于透明的票房和透明的利潤,但是國內目前沒有,還有改善的空間;二是著作方和制作方的權利義務必須要清楚;三是必須要有多樣性的市場或產品或渠道,意思是說不能一直去想怎么賺錢,演出是一種區(qū)塊型的市場,它必須要去想商業(yè)的或半商業(yè)的,例如商業(yè)音樂也需要獨立音樂,彼此刺激,彼此滋養(yǎng),成熟的市場需要兼顧各種多樣性;四是需要專業(yè)的制作人才和專業(yè)的管理人才,缺乏專業(yè)人才和管理人才,則音樂劇的品質和效率無法提高,這些都是發(fā)展的首要考慮。