■文/段傳敏

本書(shū)是《華為真相》時(shí)隔十二年后的修訂版。歷時(shí)五年，作者采訪了數(shù)百位“華為人”，對(duì)原著進(jìn)行了超過(guò)70%的修訂，于2016年11月出版。

華為在中國(guó)企業(yè)界是一座無(wú)比巍峨的豐碑。

它的科技創(chuàng)新一騎絕塵；它的國(guó)際化程度已領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)；它非常神秘，其領(lǐng)導(dǎo)人的思想深刻影響著中國(guó)商界……

有一位觀察者一直在追蹤華為的成長(zhǎng)。十年前，他的《華為真相》一書(shū)引發(fā)洛陽(yáng)紙貴。近期他的《華為三十年》更高居商業(yè)管理暢銷書(shū)前列。他就是財(cái)經(jīng)作家、21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)S道前知名記者，現(xiàn)CEO書(shū)院創(chuàng)始人程?hào)|升。

他是我的河南同鄉(xiāng)，曾經(jīng)的媒體同行，現(xiàn)在的“同道”——他創(chuàng)辦了CEO書(shū)院，致力于為商業(yè)界CEO們打造一個(gè)知識(shí)分享與社群學(xué)習(xí)的平臺(tái)。這顯然與我創(chuàng)辦《CEO說(shuō)》的初衷有著高度的重合。

2018年8月7日晚上，我與程?hào)|升相約在廣州美麗的唐寧書(shū)店，一起探索華為經(jīng)營(yíng)的神秘世界。

我從《華為三十年》開(kāi)始說(shuō)起：“你的《華為三十年》正在大賣(mài)，該書(shū)完整記錄了華為從‘土狼’到‘獅子’的生死蛻變。在你看來(lái)，華為在三十年里面做得最好的三個(gè)方面是什么？”

程?hào)|升認(rèn)為，企業(yè)“最好的”就是最難說(shuō)的?！拔艺J(rèn)為華為最令人贊賞的三個(gè)方面應(yīng)該是：一是企業(yè)文化的建設(shè)；二是對(duì)技術(shù)的癡迷——但它又不是絕對(duì)的癡迷，而是一種技術(shù)的領(lǐng)先；三是專注，如果說(shuō)它插足了別的產(chǎn)業(yè)，也許它同樣能做得很大，但是這個(gè)公司就不是華為了，就變成了別的公司。華為之所以成為華為，就是因?yàn)樗軐Ｗ⒌刈鲆患虑?，而且用適度先進(jìn)的技術(shù)做，用一個(gè)比較獨(dú)特的文化引領(lǐng)，讓大家聚合在一起。當(dāng)然全員持股制度也是華為一個(gè)重要的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。在當(dāng)初，全員持股是一個(gè)非常時(shí)期迫不得已的做法，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有全員持股的概念，沒(méi)有像現(xiàn)在完善的募集資金的渠道，所以任正非當(dāng)時(shí)只能向員工借錢(qián)，逐步演變到今天變成了全員持股。但現(xiàn)在看來(lái)，他的做法非常正確?！?/p>

程?hào)|升認(rèn)為，華為在技術(shù)上采取的是“領(lǐng)先半步”戰(zhàn)略，即華為不追求技術(shù)的絕對(duì)前沿，只要比對(duì)手先進(jìn)半步就行了。我對(duì)此表示疑問(wèn)，“華為給人的印象是一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先的公司，它在5G時(shí)代的技術(shù)布局也只是領(lǐng)先半步嗎？還是它在全球領(lǐng)域已經(jīng)占據(jù)相當(dāng)?shù)母叨攘?？?/p>

“一個(gè)企業(yè)在不同時(shí)期，對(duì)應(yīng)著不同的戰(zhàn)略。比如說(shuō)，華為在十年前比較小，技術(shù)投入不可能太大。但是現(xiàn)在，它的規(guī)模比較大，成長(zhǎng)為行業(yè)內(nèi)的全球第二大，所以它有足夠的資本做戰(zhàn)略性研發(fā)。研發(fā)分為幾種：一種是做實(shí)用技術(shù)，比如手機(jī)的功能比昨天好了多少；一種是戰(zhàn)略性研發(fā)，即五年、十年之后，企業(yè)要干什么。但這和它現(xiàn)在所講的技術(shù)理念并不矛盾，一個(gè)是戰(zhàn)略性、未來(lái)性的，一個(gè)是它真正需求的。很多的投入也許打水漂，很多小公司根本承擔(dān)不起如此規(guī)模的研發(fā)費(fèi)用。”程?hào)|升表示。

《華為基本法》為國(guó)內(nèi)廣大企業(yè)所熟知，并引起諸多效仿。我很想知道，在程?hào)|升眼中，《華為基本法》在華為的發(fā)展歷程中起到了什么作用。

“我覺(jué)得它起到了凝聚人心、定心丸的作用?！度A為基本法》是1994年正式發(fā)布的，規(guī)定十年要做一次更新，十年之內(nèi)不允許做任何修改。比如當(dāng)時(shí)規(guī)定，華為只能在信息產(chǎn)業(yè)里面發(fā)展，不能進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)，直至今天華為也沒(méi)有涉足其他產(chǎn)業(yè)，因?yàn)槲覀円呀?jīng)有了共識(shí)。今天很多公司處于‘今天做這件事，明天做那件事’的狀態(tài)，布局了非常多的產(chǎn)業(yè)，就是因?yàn)槠錄](méi)有一個(gè)大綱，所以發(fā)展是一個(gè)投機(jī)性漂移的，沒(méi)有定態(tài)?！背?hào)|升認(rèn)為，《華為基本法》最大的作用就是讓大家摒棄亂七八糟的想法，專心致志做企業(yè)應(yīng)該做的事情，不會(huì)出現(xiàn)很多投機(jī)行為?！爱?dāng)然，隨著時(shí)代的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)的變革，華為自己也會(huì)變，所以《華為基本法》只限定了十年。三十年前華為只是生產(chǎn)交換機(jī)，生產(chǎn)我們看不到的設(shè)備：手機(jī)里面的設(shè)備、天線下面的設(shè)備等，所以它不需要打廣告，只需要賣(mài)給移動(dòng)、電信這些公司?！?/p>

程?hào)|升，著名財(cái)經(jīng)作家，具有近l0年的媒體工作經(jīng)歷。持續(xù)追蹤、研究華為，被業(yè)內(nèi)稱為華為研究專家。先后出版有《華為真相》、《華為經(jīng)營(yíng)管理智慧》等著作。

《華為基本法》是1994年正式發(fā)布，1996年定位為“管理大綱”。規(guī)定十年要做一次更新。

“十年前華為進(jìn)軍智能手機(jī)行業(yè)，我覺(jué)得它適當(dāng)突破了《華為基本法》，因?yàn)檫@更接近我們的消費(fèi)者，從過(guò)去華為專注的B2B客戶市場(chǎng)擴(kuò)張到與消費(fèi)者最近的移動(dòng)終端B2C市場(chǎng)。十年前，我就預(yù)測(cè)到華為一定會(huì)走到ToC的市場(chǎng)，并且會(huì)經(jīng)營(yíng)終端店。現(xiàn)在看事實(shí)果然如此?，F(xiàn)在全國(guó)已有幾千家華為的終端店、手機(jī)體驗(yàn)店，未來(lái)的華為可能成為相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化布局的公司，但是它的布局不會(huì)是跳躍性的，一定是就相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局?！背?hào)|升說(shuō)。

中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的道路上參差不齊，之前都是國(guó)字頭企業(yè)，后面有一些B2B的企業(yè)，但很多所謂的國(guó)際化企業(yè)基本上是為了影響國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。無(wú)論是海信在世界杯做廣告，還是海爾在哈佛講課，它們都是為了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。很多中國(guó)企業(yè)都視國(guó)際化為畏途，為什么華為能夠出現(xiàn)管理、人才、渠道方面的國(guó)際化？是因?yàn)樗麭2B行業(yè)的屬性，還是因?yàn)樗乃^管理基礎(chǔ)？

程?hào)|升表示，華為走的任何一步都不是預(yù)先想到的?！叭A為當(dāng)年的國(guó)際化是被迫的，因?yàn)樗膰?guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了80%，再往上走就是天花板了。尤其在3G時(shí)代，他們需要留一些空間給同行，所以在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做不下去時(shí)，就必須往外走。不過(guò)在此之前，任正非已經(jīng)預(yù)測(cè)到國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)飽和。全世界的市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)商有限，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被占據(jù)相當(dāng)一部分后，向外走是必然的選擇。同樣，沒(méi)有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，只做國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)非常大、投入非常多。只有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)源源不斷的收益才能支撐它的國(guó)際化，這是華為國(guó)際化成功的保證?！?/p>

現(xiàn)在，很多中國(guó)公司要做國(guó)際化，如果沒(méi)有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作為依托，沒(méi)有現(xiàn)金流的來(lái)源，單獨(dú)開(kāi)拓一個(gè)新的市場(chǎng)，程?hào)|升認(rèn)為這種思路是很危險(xiǎn)的。這導(dǎo)致很多公司將來(lái)會(huì)“死掉”，因?yàn)楹罄^乏力，沒(méi)有現(xiàn)金流、經(jīng)驗(yàn)、人才儲(chǔ)備，國(guó)際化的確充滿了風(fēng)險(xiǎn)。

“同時(shí)，我覺(jué)得IBM在華為的管理咨詢、管理架構(gòu)的再造及國(guó)際化起到了非常重要的作用，使得人才、理念問(wèn)題同時(shí)得到了解決。例如，華為公司目前的技術(shù)研發(fā)人員有三分之一是外國(guó)人，在印度的加爾各答、美國(guó)的紐約等全球幾十個(gè)地方都有研發(fā)中心，而且當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)實(shí)驗(yàn)室都是以當(dāng)?shù)氐耐鈬?guó)人為主，所以它的技術(shù)研發(fā)是充分國(guó)際化的架構(gòu)?！?/p>

華為公司里有一個(gè)地方非常特殊，就是禱告室。在國(guó)外，很多有宗教信仰的人一旦從事信仰方面的事情，再重要的工作也會(huì)暫時(shí)放下，華為的這個(gè)地方就允許員工隨時(shí)去做這樣的事情?！斑@就是理念的高度國(guó)際化。有了一個(gè)核心理念之后，還要有文化的國(guó)際化，外國(guó)人原本的信仰和生活習(xí)慣如果到公司后全部改變了，自然是干不下去的?！背?hào)|升說(shuō)。

他認(rèn)為，華為公司并不是每一步都走得非常正確，但它的糾錯(cuò)機(jī)制非常好。這就涉及了華為的特點(diǎn)，即現(xiàn)在的治理機(jī)構(gòu)是輪值總裁制。

“比如說(shuō)，今年輪值也許是許總，下一年就要更替，五個(gè)人中，每個(gè)人做CEO一年或兩年。任正非是華為的精神領(lǐng)袖，除了任正非，華為高管沒(méi)有一個(gè)能夠服眾的，這是人性的天然排斥。其實(shí)，再好的跨國(guó)公司也解決不了這個(gè)問(wèn)題，這是歷史原因形成的。當(dāng)不可能再出現(xiàn)第二個(gè)任正非、第二個(gè)精神領(lǐng)袖的時(shí)候，只能讓大家平均用力，輪流做莊，這是最好的選擇。另外，輪流做莊還可以避免一個(gè)問(wèn)題：如果今年某個(gè)總裁出現(xiàn)了失誤，另一個(gè)總裁很有可能在明年把這個(gè)失誤矯正，讓這些人的聰明才智充分發(fā)揮，同時(shí)又能夠相互制約，相互彌補(bǔ)他們之間的短板，形成一種集體領(lǐng)導(dǎo)的合力?！?/p>