肖貽杰 （廣州城市職業(yè)學院）

一 引言

早在20世紀70年代，信任問題就已成為國內外學術界研究的熱點。信任是組織中的潤滑劑和人際關系的黏合劑，對于組織的長期成功和長遠生存具有重要意義。不少研究證實，信任會促進社會功能和個體行動，比如促進工作態(tài)度的改善、內部沖突的解決、交流溝通的順暢、工作績效的提升等（Naina Gupata，VioletHo，JeffrerM.Pollack ＆ Leilai，2016[1]；Colquitt，Scott， ＆ LePine，2007[2]；Dirks ＆ Ferrin，2001[3]）。信任在企業(yè)、公益性組織和政府機構領域中研究得較多，而教育領域對于組織信任的研究相對較少。高校組織內部的信任主要包括不同群體（即教師、管理者、學生）之間的信任和不同群體對學校的信任。當前，高校組織內部信任的研究主要集中在師生人際信任和大學生人際信任，如向東春（2016）從時空要素角度探討了課堂教學中師生信任關系的阻力和對策[4]，董軍等（2018）對自我控制對大學生人際信任的影響進行了實證研究[5]，而關于教師對學校、上級主管和同事的信任等方面的研究則很少。教師對學校和上級主管的信任會影響教師工作的積極性，進而影響教師的個人績效和學校的整體效能；教師對同事的信任，會影響教師之間的溝通交流、知識共享和組織工作氛圍，從而影響工作績效。本研究擬在探討高校組織信任內涵的基礎上，調查分析高校組織信任的現狀，并提出提升高校組織信任度的對策措施。

二 高校組織信任的涵義

不同學科的學者們從各自角度提出了不同的組織信任概念。根據組織信任發(fā)生的層面不同，組織信任的觀點可以分為兩種，一種強調員工對上級主管、同事等組織成員以及對組織整體的信任，它更多發(fā)生在組織內部。第二種觀點強調組織對另一組織的信任，它主要產生在有業(yè)務往來的組織之間。本研究以高校教師為研究對象，探討的是組織內的信任，即高校內部的信任。對于學校組織信任的定義，學界雖有一些探討，但相對于企業(yè)組織信任來說很少。孫五俊（2005）認為，學校組織信任是指學校組織內部個體、群體及外部組織相互之間在一定的認知和判斷基礎上形成的對對方履行職責和義務或達成某種目標與行為的預期[6]。孫蕾、閻鳳橋（2005）提出了民辦高校教師對學校信任的定義：從教師對學校產生信任的方式來看，一方面教師通過理性計算和思考，認為學校的行為、發(fā)展能夠給自身帶來利益，所以選擇相信學校；另一方面，學校對教師的各種管理方式，使教師感受到學校的關心和尊重，從而產生一種情感上的信任[7]。

本研究所指的高校組織信任是從教師角度而言的，是指高校教師通過對其他成員（主要是學校領導、上級主管和其他同事）及學校整體的認知和判斷，而形成的對其他成員和學校整體的一種信賴，或對未來的一種預期。本研究從教師角度將高校組織信任分為教師對學校的信任（簡稱學校信任）、教師對上級主管的信任（簡稱上級信任）、教師對同事的信任（簡稱同事信任）。

三 高校組織信任的狀況

本研究以廣東部分高校教師為調查對象，共發(fā)放問卷500份，回收問卷456份，有效問卷415份。借鑒Robinson(1996)開放的組織信任量表測量學校信任[8]，借鑒Mayer和Davis（1999）開發(fā)的量表來測量上級信任和同事信任[9]，量表共有39個項目。問卷采用里克特(Likert)五點計分法，分數越高說明信任度越高。數據采用SPSS18.0進行分析處理。調查分析結果如下。

（一）高校組織信任的總體狀況

從組織信任的各維度來看，學校信任、上級信任和同事信任得分分別為3.9466、3.7658和3.8110，其中學校信任得分最高，上級信任得分最低，且都處于一般信任水平。說明高校組信任總體水平還不是很高，有待進一步提高。

（二）高校組織信任在性別方面的比較

獨立樣本T檢驗結果顯示，不同性別的教師在組織信任各維度上，P＞0.05，未達到顯著性差異。說明性別對高校組織信任及其維度的影響不顯著。但是，從均值來看，男教師的學校信任、上級信任、同事信任得分（分別為3.8770、3.7118、3.7569）低于女教師（分別為 4.0000、3.8072、3.8524），即男教師的組織信任度低于女教師的組織信任度。女教師相對于男教師，思想更為單純，想法更為簡單，對于學校、上級和同事更為信任。

（三）高校組織信任在年齡方面的比較

單因素方差分析方法檢驗結果表明，不同年齡段的教師在學校信任、上級信任、同事信任上，P＞0.05，未達到顯著性差異。說明年齡對高校組織信任各維度的影響不顯著?？傮w而言，教師的組織信任各維度信任水平隨著年齡的增長而降低（如30歲以下、31～40歲、41～50歲的教師對學校的信任得分分別為 4.0153、3.9392、3.7500）。隨著年齡的增長，教師對學校、上級、同事的信任度反而下降，這一現象應該引起學校管理者的關注。

（四）高校組織信任在學歷方面的比較

單因素方差分析方法檢驗結果表明，不同學歷的教師在學校信任、上級信任、同事信任上，P＞0.05，未達到顯著性差異。說明學歷對高校組織信任各維度的影響不顯著。其中，學校信任隨著學歷的提高而降低（本科、碩士、博士及以上教師的得分分別為 3.9714、3.9331、3.9286），而上級信任、同事信任隨著學歷的提高而提升。

（五）高校組織信任在職稱方面的比較

單因素方差分析方法檢驗結果顯示，不同職稱的教師在學校信任、上級信任、同事信任維度上，P＞0.05，未達到顯著性差異。說明職稱對高校組織信任各維度的影響不顯著。總體而言，高校組織信任各維度信任水平隨著職稱的提高而上升，但是教授的組織信任水平反而最低，這一現象應該引起學校管理者的關注。

（六）高校組織信任在工作年限方面的比較

單因素方差分析方法檢驗結果表明，不同年齡的教師在學校信任、上級信任、同事信任上，P＞0.05，未達到顯著性差異。說明工作年限對高校組織信任各維度的影響不顯著。總體而言，組織信任各維度信任水平隨著工作年限的增長而降低。隨著年齡的增長，教師對學校、上級、同事的信任度反而下降，可能是教師工作時間長了，對學校、上級、同事了解得更多，越發(fā)認識了學校、上級、同事的不足和缺點，從而信任度有所下降。

四 結論與建議

對于高校組織信任的調查結果表明，高校組織信任總體水平還比較低，需要進一步提高；從組織信任的各維度來看，學校信任得分最高，上級信任得分最低，且都處于一般信任水平。雖然不同性別、年齡、學歷、職稱、工作年限的教師在學校信任、上級信任和同事信任間沒有顯著差異，但是年齡越大、工作年限越長的教師對于學校、上級和同事的信任反而更低?；诟咝＝M織信任水平不高的現實，建議采取措施提高教師對學校、上級和同事的信任度。

（一）提高教師對學校的信任度

第一，學校對教師公平、公正。研究表明，學校做到公平、公正是影響教師信任高校的重要因素。因此，高校建立的有關制度要做到公平、公正，同時程序上要做到公平公正，要公平、公正地對待每個教師。要建立科學合理的薪酬福利制度和績效考核體系?？冃Э己斯芾碇贫燃纫P照到不同類型教師的利益，盡量做到公平、公正，又要起到激勵教師積極工作的作用[10]。第二，學校要讓教師參與有關決策。高校是知識集聚地，是知識傳承、創(chuàng)新的地方，是學術性組織。對于教學、科研等學術問題，教師的認識和理解比管理者更為深刻，更適合進行學術決策。高校應提高學術權力在學校決策中的地位，更多地讓教師參與決策。這樣也彰顯學校對教師的尊重、期望，從而增進教師對學校的信賴和依戀。第三，學校要創(chuàng)造良好的工作氛圍。從馬斯洛需求層次理論來考察，高校教師更注重尊重、自我實現的需要。因此，高校要建立類似教師發(fā)展中心的機構，根據教師的不同特點，為其量身打造職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；要創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，給予教師培訓、進修的機會，為其提供開展教學改革、科學研究的平臺，促進教師的職業(yè)發(fā)展。同時，高校也要關心教師的生活，讓其感受到學校的溫暖，增進教師對學校的情感信任。

（二）提高教師之間的互信

教師之間的溝通交流可以增進彼此之間的了解，提升認知信任，同時通過溝通交流建立親密的聯(lián)系，提升教師之間的情感信任。高校教師要根據專業(yè)教學和科研活動的需要，組建教學團隊、科研團隊，開展多種形式的教研、科研活動。高校也要組建各類文體團體，積極開展多種形式的文化藝術體育活動，為教師交流溝通創(chuàng)造條件。此外，也要注重非正式組織的活動，非正式組織活動往往更能促進教師之間的情感信任。能力和素質是影響教師信任的重要因素。高校是傳播知識和創(chuàng)新知識的場所，教師既要善于傳播知識，要有嫻熟的教學技能，又要能夠創(chuàng)新知識，要有較強的科研能力。教師要積極參加培訓，參與教學改革活動，加強教學反思，開展科研課題，不斷提高自己的能力和素質，以提升同事信任度。

（三）提升教師對上級主管的信任度

教師的上級主管一般是二級學院或系的領導。要提升教師對上級主管的信任度，高校首先要選拔能力強、素質高、人品好的人員來擔任管理者。其次，上級主管也要不斷提升的能力和素質。特別是作為二級學院院長或系主任，在擔任行政領導后，也要注重自己教學水平、學術能力的提升，建立自己的學術權威，獲取教師的信任。再次，上級主管要關懷、尊重下屬教師。上級主管既要在工作中支持教師，為教師創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，又要在生活上關心教師的疾苦，讓教師感受到學校的溫暖。同時，上級主管要對下屬教師進行適當授權，增加其工作自主權。此外，變革型領導更能獲得下屬的信任[11]，因此上級主管要有開拓創(chuàng)新的意識，主動進行改革創(chuàng)新，做變革型領導。