高大治

摘要：燃氣企業(yè)是能源供應企業(yè)。隨著城市化進程的加快，燃氣企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模也隨之擴大，使得企業(yè)必須投入大量資金進行基礎設施和固定資產(chǎn)建設，以滿足企業(yè)發(fā)展需要，這就對企業(yè)成本管理提出了更高的要求。本文從概述成本管理和分析燃氣企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀入手，提出強化成本管理的實施策略，期望對燃氣企業(yè)構(gòu)建起完善的成本管理體系有所幫助。

關鍵詞：燃氣企業(yè) 成本管理 項目成本 成本控制

一、成本管理概述

成本管理是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的成本費用進行核算、分析、控制、決策的一系列工作。對于燃氣企業(yè)而言，其成本管理主要包括以下方面：

（一）氣源采購成本

在燃氣企業(yè)的生產(chǎn)成本中，氣源采購成本約占70%左右，該項成本是企業(yè)成本管理的重點然而，油價的波動對天然氣價格帶來了一定影響，從而給燃氣企業(yè)氣源采購成本的控制增添了難度，伴隨而來的是生產(chǎn)成本的提升，財務負擔隨之加重。

（二）燃氣輸配系統(tǒng)建設成本

燃氣企業(yè)在氣源采購和銷售環(huán)節(jié)中，主要是通過燃氣輸配系統(tǒng)來完成收貨和供貨，在輸配系統(tǒng)的建設上需要投入大量的資金。燃氣管道的造價以及工程建設費用的多少決定了燃氣輸配系統(tǒng)的總體成本，除此之外，儲配站、壓送站的造價則與其類型和容量有關。

（三）運行成本

燃氣企業(yè)在日常運營管理中，會產(chǎn)生各種費用支出，如員工薪酬、管網(wǎng)運維費用、營銷費用、行政管理費用等等。

二、燃氣企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析

從當前燃氣企業(yè)總體成本管理現(xiàn)狀來看，主要暴露出以下問題：

（一）成本管理組織機構(gòu)缺失

燃氣企業(yè)管理層對成本管理的認知不足，將成本管理歸為財務部門和生產(chǎn)部門的職責范圍內(nèi)，而沒有在各部門各崗位之間落實成本管理責任。由于缺少專門的成本管理組織機構(gòu)，燃氣企業(yè)只能讓財務人員和預算人員負責投資項目的經(jīng)濟可行性分析，這些人員只懂得本專業(yè)的知識，如財務人員只懂核算，工程技術人員只懂技術，所以導致項目成本管理缺乏專業(yè)人才進行全方位管理。

（二）成本預算管理弱化

燃氣企業(yè)成本預算管理一直是預算管理的難點，在預算執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)較大偏差，降低了成本預算的約束力。造成這種現(xiàn)象的原因在于：一是影響燃氣企業(yè)成本預算的因素較多，在各部門編制預算時，很難預測下一年度市場環(huán)境變化、政府對管道工程批復以及新增燃氣用戶量等情況，使得預算編制只能采用增量法進行編制；二是財務部門與各部門的溝通不到位，不了解各部門的具體工作，難以對各部門的費用預算的合理性作出準確審核，導致費用預算虛報現(xiàn)象未能得到有效控制；三是成本預算執(zhí)行剛性不足，各部門存在隨意調(diào)整預算的現(xiàn)象，并且燃氣企業(yè)未對成本預算執(zhí)行情況進行考核，缺乏必要的獎懲措施，導致各部門的預算意識薄弱。

（三）成本控制體系不完善

燃氣企業(yè)成本控制是一項系統(tǒng)的工作，與企業(yè)各項經(jīng)濟活動存在著緊密聯(lián)系。但是，從成本控制工作的實施現(xiàn)狀來看，燃氣企業(yè)存在著成本控制意識淡薄、成本控制內(nèi)容不全面等問題，尚未構(gòu)建起全員參與、全過程控制的成本控制體系。企業(yè)成本控制以費用控制為主，在成本控制中未能明確各部門的目標和職責，導致成本控制成果缺乏相應的考核依據(jù)。

（四）投資項目成本管理不到位

為了滿足燃氣企業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)必須投資建設燃氣輸送系統(tǒng)、固定管氣道、城市網(wǎng)點等項目，這些項目建設可以增加企業(yè)的固定資產(chǎn)，但是也給企業(yè)帶來了大額的資金支出。若項目決策出現(xiàn)失誤，勢必會增加企業(yè)的資金風險，使企業(yè)面臨著經(jīng)濟損失。燃氣企業(yè)項目建設具有建設周期長、成本高、收益低等特點，然而在項目決策階段，企業(yè)缺少對項目經(jīng)濟合理性的分析，沒有充分考慮到市場環(huán)境變化和當?shù)貙嶋H情況，從而易出現(xiàn)盲目決策的現(xiàn)象，使得企業(yè)難以在預期內(nèi)回收成本，嚴重影響了企業(yè)盈利目標的實現(xiàn)。

三、燃氣企業(yè)成本管理的實施策略

（一）設立成本管理部門

燃氣企業(yè)應設立專門負責成本管理的部門，該部門成員包括企業(yè)財務負責人、總工程師、財務人員、預算人員、工程技術人員等。由成本管理部門制定相關規(guī)章制度，協(xié)調(diào)好企業(yè)各部門共同參與到成本管理中，保證成本目標落實到位。企業(yè)經(jīng)理負責直接領導成本管理部門，該部門的工作重點為成本預算、成本分析、成本預測、項目成本管理、成本考核等。在經(jīng)營成本管理中，成本管理部門要確定成本控制指標，將指標層層分解落實到各個部門，監(jiān)督各部門對成本指標的執(zhí)行情況；在項目管理中，成本管理部門要對項目成本支出進行動態(tài)監(jiān)管，定期分析項目成本預算執(zhí)行情況，針對異常的成本情況采取必要的應對策略。

（二）加強成本預算管理

燃氣企業(yè)要加強成本預算管理，通過執(zhí)行預算實現(xiàn)對企業(yè)成本費用支出的嚴格控制，實現(xiàn)資金合理配置。成本預算管理的措施如下：在成本預算編制階段，燃氣企業(yè)要以效益目標、項目投資回報率為依據(jù)預測單位成本，各部門編制成本預算草案，由成本管理部門對預算草案的合理性進行審核，結(jié)合下一年度的經(jīng)營計劃、市場環(huán)境變化、政策環(huán)境變化等情況，對成本預算進行修正，確保成本預算具備可執(zhí)行性；在成本預算執(zhí)行階段，成本管理部門要監(jiān)督檢查預算的執(zhí)行情況，在企業(yè)內(nèi)部采取分級、分權、分責的預算管理模式，確保成本預算責任落實到各個部門。若成本預算執(zhí)行時遇到外部環(huán)境變化必須調(diào)整預算，則要按照既定的預算調(diào)整程序進行調(diào)整，控制好預算調(diào)增限額；在成本預算考核階段，燃氣企業(yè)要對各部門執(zhí)行成本預算的情況進行考核，根據(jù)考核結(jié)果落實獎懲措施。同時，針對考核中發(fā)現(xiàn)的問題，要在下一循環(huán)的預算管理中采取有效策略進行解決。

（三）構(gòu)建起成本控制體系

燃氣企業(yè)要建立健全成本控制制度體系，使制度體系涵蓋成本控制目標、具體實施細則、監(jiān)督約束機制、績效考評制度等方面，強化各項制度的有效執(zhí)行，規(guī)范企業(yè)各項成本費用支出活動。其一，實施成本控制監(jiān)督機制。燃氣企業(yè)要充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門的監(jiān)督職能，要求內(nèi)部審計部門對企業(yè)成本控制制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督評估，提出合理化的整改意見，促進成本控制制度體系的不斷完善。其二，實施成本控制問責機制。燃氣企業(yè)要將成本目標落實到各個部門，明確各個部門的成本控制責任。尤其針對重大項目，企業(yè)有必要推行終身問責制，使項目負責人在任職期間必須承擔該項目的成本責任。其三，實施成本控制考核激勵機制。燃氣企業(yè)要對各部門的成本控制情況進行考核，根據(jù)考核結(jié)果落實相應的獎懲措施，并將成本控制考核納入到部門績效考核和個人績效考核的范疇內(nèi)，增強成本控制措施的執(zhí)行力。其四，加強關鍵業(yè)務成本控制。燃氣企業(yè)要加強對運營過程中關鍵業(yè)務的成本控制，杜絕無效成本支出。如，企業(yè)要提高計量儀器的精確度，減少因計量儀器引起的輸差，確保燃氣用量的計量數(shù)據(jù)準確；企業(yè)還要嚴厲查處偷用、盜用燃氣的行為，避免這種行為給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失；企業(yè)要實施抄表考核制度，減少人為差錯，提高抄表的準確率。其五，建立信息平臺。燃氣企業(yè)應建立起成本控制信息平臺，利用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務與財務信息的高度共享，加快各部門之間信息傳遞，消除成本控制信息孤島現(xiàn)象，使成本管理部門快速掌握企業(yè)各類成本信息，及時作出成本控制決策，確保成本控制決策與企業(yè)運營實際情況相適應，構(gòu)建起動態(tài)成本控制體系。

（四）加強投資項目成本管理

燃氣企業(yè)項目投資金額較大，若投資項目失敗則會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失，并且增加企業(yè)運營成本。為此，企業(yè)必須加強投資項目管理，將成本管理貫穿于項目調(diào)研、采購、施工、竣工等各個環(huán)節(jié)，在保證項目質(zhì)量和進度的前提下探尋降低成本的最大空間。燃氣企業(yè)在投資之前要對項目進行可行性論證，深入到市場進行調(diào)研分析，了解影響項目實施的各種因素，并由成本管理部門作出投資項目經(jīng)濟性分析報告，上報到企業(yè)管理層進行審批。燃氣企業(yè)要建立起嚴格的項目審批程序，明確審批責任人的職責，避免出現(xiàn)決策失誤；在項目設計中，燃氣企業(yè)應采用限額設計，對設計方案進行比選，將工程造價控制在限額內(nèi)；在項目實施過程中，燃氣企業(yè)要跟蹤監(jiān)督各項成本費用的支出情況，嚴格控制預算超支，確保項目成本目標的實現(xiàn)；在項目竣工后要進行評估，由成本管理部門對項目資金使用情況進行考核，將考核結(jié)果納入到項目決策者的業(yè)績考核范圍內(nèi)，提高決策者對項目資金的管理意識，強化對決策者的行為監(jiān)督。

四、結(jié)論

總而言之，燃氣企業(yè)要將成本管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，從滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的層面出發(fā)，構(gòu)建起完善的成本管理體系。為此，燃氣企業(yè)要成立專門的成本管理部門，不斷強化成本預算管理、成本控制和項目成本管理，積極尋求合理降低企業(yè)成本的有效途徑，從而提高企業(yè)成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，促使企業(yè)在增收節(jié)支中實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。