目標還是方案

在消費品行業(yè)，經(jīng)常會聽到“品牌與銷售誰更重要”的爭論。實際上。在總經(jīng)理眼中，提升銷量是目標，至于是重品牌還是重渠道，都只是一個方案的選擇。細看下去，在總經(jīng)理下面的品牌總監(jiān)眼里，提升商品的知名度和美譽度是目標。至于是投電視廣告還是在農(nóng)村刷墻，也只是一個方案的選擇。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中“產(chǎn)品與運營誰更重要”的爭論也同理。之所以“阿里重運營，騰訊重產(chǎn)品”，是由各自的目標決定的，而非業(yè)務領導者的主觀偏好。目標最為重要。至于用運營還是產(chǎn)品的方案。都是目標確定之后推演出的合理選擇。

“不管黑貓白貓，能抓到老鼠的就是好貓”，是關于“目標還是方案”的最好詮釋?！白ダ鲜蟆笔悄繕耍秘埖臉藴示褪恰澳茏サ嚼鲜蟆?。在這個標準下，黑貓、白貓都可以是好貓。

一旦目標確定，方案的選擇就是自由的。弄清這個概念后，工作思路就會變得更開闊。員工可以向老板要目標，但不能要方案，方案是由員工完成的。能想到老板想不到的方案并做出來，才能體現(xiàn)員工的價值。進一步地說，理解目標才更能幫助員工站在老板的角度看問題，超預期完成工作。

什么樣的KPI是有意義的

確定方案之后的慣常做法，是制定KPI。負責市場和品牌的部門，有品牌認知度、美譽度、辨識度等KPI；電商平臺的員工。有轉(zhuǎn)化率、復購率等KPI……只要是在一個組織中工作，都逃不開KPI。

KPI是對目標的一種提煉和模擬，一方面通過拆解來保證不同業(yè)務部門之間形成合力；另一方面通過量化指標來保證和衡量執(zhí)行結(jié)果。但事實上，目標和KPI，只是接近。難以等同。

合理制定KPI的方式，是從結(jié)果倒推設置。最核心的KPI可以接近甚至等同于組織目標。這類目標性KPI，要么從客戶出發(fā)，比如用戶數(shù)、復購率等；要么從錢出發(fā)，比如銷售額、凈利潤等。可反之卻未必成立。比如“品牌認知度”就是從用戶出發(fā)，但并不是目標性KPI，而屬于過程性KPI。

正確的過程性KPI也能直接促進業(yè)務。但如果制定不好，團隊只盯著某一個過程性KPI而忘了整體目標，那么執(zhí)行力越強，越容易出錯。就跟開車只盯著儀表盤，卻忘了看路一樣——開得越快，離目的地越遠，危險性也越大。

制定KPI時。有幾種情況值得注意：

預設出現(xiàn)問題。員工完成了每個渠道增長率的過程性KPI，但總增長率目標沒有完成。就是因為在快速發(fā)展的渠道里增長過慢。

局部影響整體。例如，銀行制定并完成了壞賬率的過程性KPI，但過嚴的風控導致貸款人數(shù)下降和放貸額度下降，造成了未完成總盈利目標的結(jié)果。

短期影響長期。通過促銷給出較低折扣。雖然能完成季度銷售的過程性KPI，但由于促銷破壞了品牌的價格體系，便難以完成全年的銷售目標。

還有一種情況，則是KPI看似合理，卻無法跟目標匹配。這種KPI通常是從自己出發(fā)，而非從目標出發(fā)制定。

事實上，KPI最重要的并非數(shù)字，而是制定的過程。制定KPI的過程，是評估最終目標能否完成的過程。有哪些抓手，抓手的貢獻是否直接，與結(jié)果之間有沒有嚴格的相關性，功效有多大，實現(xiàn)難度有多大……都是過程中需要考量的問題。并且。KPI的完成度僅作為參考，員工全部完成并不能說明其工作完成得好；只能說明KPI定得太低，在過程中沒有逼團隊發(fā)揮出潛力。

結(jié)果是衡量工作好壞的唯一標準

在業(yè)務上，企業(yè)常說“用戶是上帝”，這是因為“用戶的感知是檢驗工作好壞的唯一標準”。事情做得好不好，不是由出發(fā)點、動機和付出多少努力決定。而是根據(jù)用戶的感知決定。對于用戶而言，主觀即客觀。

從另一個角度看，只有用戶可感知的，才是有意義的。開會、討論、分析這些環(huán)節(jié)，只能產(chǎn)出“結(jié)論”，無法產(chǎn)生“結(jié)果”?？蛇@些“結(jié)論”，并不能被用戶感知，也不能使企業(yè)的產(chǎn)品和服務被認可和喜愛。在這些“結(jié)論”落實于產(chǎn)品、運營，給用戶以明顯的感知且產(chǎn)生結(jié)果之前，所有開會、討論、分析等環(huán)節(jié)，都是成本，而非成果。

除此以外，辦活動、迭代版本、入駐渠道，也都是從過程出發(fā)，而不是從“結(jié)果”出發(fā)?；顒游嗌傩掠脩簦堪姹镜蠡钴S和留存的數(shù)據(jù)是否編好？新入駐的渠道帶來多少下載量？回到目標和方案的辯析，為了拿到這些結(jié)果，辦活動、迭代版本、入駐渠道或許也并不是最佳方案。

沒有借口，使命必達

困難及不確定性，是每個員工必須克服的東西。不能在工作開始之前，就將其預設為事后“完不成的理由”。一且存在這種預設。員工就會從“行動者”變?yōu)椤敖忉屨摺?，精氣神也就沒了。

的確，世界上存在所謂的不可抗力。但生活中，99%被稱為不可抗力的東西，都并非不可抗。大多數(shù)人面對的困難和不確定性，遠沒到不可抗力的程度——還沒“盡人事”呢，就“聽天命”了。結(jié)果導向的意識形態(tài)，就是“沒有借口”；使命必達，是工作中最大的美德。

從終點出發(fā)

人們在生活中使用手機地圖導航時。第一步都是先輸入目的地，根據(jù)地圖提供的可選擇的路線，決定出行方式。這里隱藏的道理，是“倒著做事”。

所謂“倒著做事”，就是在設置行動路徑時，從最終想要達到的結(jié)果倒推，而不是根據(jù)眼下的情況決定行動方案。人們?yōu)榱吮苊膺t到，就常常從上班時間倒推，確定起床時間、出門時間；而不是先確定幾點鐘起床，再看什么時候能到公司。

以業(yè)務分析為例，新手常犯的錯誤之一，就是搜羅大量數(shù)據(jù)進行分析，看能得出什么結(jié)論。雖然我們處于所謂的大數(shù)據(jù)時代，但一上來就伸手找數(shù)據(jù)，一方面容易在無效數(shù)據(jù)中迷失；另一方面，容易被唾手可得的信息所迷惑，錯過關鍵但難以量化的信息。

正確的數(shù)據(jù)分析方法，是形成分析地圖，先有基于問題的假設，再根據(jù)多方數(shù)據(jù)驗證假設。分析能力的提升，不是學會了多少方法，而是掌握正確的分析思路。剛學寫文章的人總是想到哪寫到哪，而高手寫文章，都是先列提綱再動筆。

我們喜歡看一些Mission類的電影，最后一瞬間的嚴絲合縫，讓人看完覺得舒服極了。我們不妨分析一下這些主角是怎么完成Mission的——

首先，確定自己要完成怎樣的任務，分析過程中需要克服的困難。并推導出所需的能力。其次，組建具備該能力的團隊。制定并執(zhí)行具體的行動計劃，預測可能出現(xiàn)的困難，想好風險的處理策略一而不是從自己的能力出發(fā)，一步步看是否能完成任務。完不成就拉倒。

在跨團隊合作中，結(jié)果倒推尤其重要。不是“等你完成這項任務，再討論另一項任務”，而應是“固定時間討論結(jié)果”。這樣的好處，是利用“來自目標的張力”，倒逼管理者和團隊提升效率。

所謂結(jié)果導向思維，就是先畫藍圖再興土木。

前者屬于規(guī)劃階段，要確定“造什么”，講究的是“效果”，保證做事拿到的結(jié)果是“有效”的。后者屬于落地階段，要確定“怎么造”，考驗的是“效率”，要求則是保證過程“高效”。

以對方為準

常聽到團隊關于溝通的抱怨：“我跟A說過這個事，但A太不靠譜了，到現(xiàn)在都沒做好?！背霈F(xiàn)這種情況，通常不是A不靠譜，而是在跟A的溝通中出了問題。

而溝通中容易犯的錯誤，就是從自己（溝通的發(fā)起方）的動作出發(fā)，而不是從對方（溝通的結(jié)果方）的接收以及接受出發(fā)。

蕭伯納有一句名言，“溝通最大的問題，在于以為溝通已經(jīng)發(fā)生?！睖贤ㄗ畲蟮拿烂钪帲谟谶_成共識。而我們常常獲得的，是已經(jīng)達成共識的幻覺。

發(fā)通知時，常有員工說“我已經(jīng)發(fā)過群郵同步了”。這只是“發(fā)了郵件”，卻沒有保證對方已經(jīng)了解情況。其他常見的情況。則是“這個關于轉(zhuǎn)化率的數(shù)據(jù)我們討論過了，但沒法統(tǒng)一結(jié)論”。即便經(jīng)過了討論。但雙方對數(shù)據(jù)口徑的定義是否一致呢？

另外值得注意的是，不同的目的適用不同的溝通方式。對方的基本情況、溝通的內(nèi)容、采取怎樣的溝通方式、自身表達是否準確等，都是溝通之前需要考慮的問題。并且，要從對方的角度來獲得答案，而不是無差別地從自己已經(jīng)習慣的溝通方式和風格來推進。

CEO鼓舞士氣，是一種共識；讓煎餅店老板按你的意思不加香菜，也是一種共識。影響力，就是不斷讓對方達成共識所達到的；而正確的溝通，就是拓展影響力的最佳方法。

西諺有云，“Put yourself in others shoes”，這里的詞眼是“others”。表現(xiàn)在溝通中，就是要確保對方已經(jīng)接收信息；在達成共識中，則要確保對方已經(jīng)接受信息——而不能止步于，“反正我說過了啊”。

（本文摘編自微信公眾號“慈航筆記”）