王穎

——“靜”。

在躁動喧囂的零售行業(yè)，這人企業(yè)仿佛狂飆突進似的在全國60多個城市開了3000多家門店，2017年年銷售額84億元……無論怎么揣摩想象，它都和“靜”這個字沾不上邊。

但深入這個企業(yè)的經(jīng)脈之后你會發(fā)現(xiàn)，這個全球規(guī)模最大的水果連鎖企業(yè)背后是它的創(chuàng)始人余惠勇，花了16年時間建立起的包括全球范圍的230多個直采基地、全國范圍的21個倉配中心在內(nèi)的水果供應(yīng)鏈。

靜水流深。余惠勇和他的百果園，把大部分的心力花在了外界看不到的地方。

20多年前，余惠勇像當(dāng)時大多數(shù)懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的年輕人一樣，南下深圳創(chuàng)業(yè)。他開創(chuàng)了水果連鎖經(jīng)營的模式，并在漫長的時間里用一個技術(shù)出身的人特有的安靜與執(zhí)著，苦心孤詣錘煉出了今天這個在全行業(yè)領(lǐng)先的銷售額近百億元的企業(yè)。他說他這輩子就做這一件事：給顧客提供“又好又實惠”的水果。

如果用動物類型給當(dāng)下的企業(yè)分類，有些是瞪羚，有些是烏龜。前者善于跳躍和奔跑，擁有驚人的發(fā)展速度；后者擁有異于常人的毅力，需要漫長的積累才能顯示出優(yōu)勢——時間是玫瑰。

那么，你愿意做哪一類？

顯然，百果園更像是后者。

“靜”是解讀百果園的第一個關(guān)鍵詞。但靜下來，做什么？《道德經(jīng)》里老子說，“致虛極，守靜篤”，靜，為的是不受影響，在萬事萬物并行發(fā)生時，能抓住事物循環(huán)往復(fù)的規(guī)律。而對企業(yè)來說，靜下來不僅是為了看清需求的變化，不僅是為了把握潮汐的方向，更是為了不被欲望和誘惑牽著鼻子往前走，為了成就能獲得用戶和市場長久尊重的企業(yè)。

16年來，余惠勇始終將提供“又好又實惠”的水果作為企業(yè)的目標(biāo)。為了不斷接近這個目標(biāo)，他向下建立最靠近消費者的終端門店，向上延伸對供應(yīng)鏈的參與和管理，甚至精深到讓做零售起家的百果園參與種植，不僅建立種植基地、研發(fā)新品種，還和高校、機構(gòu)合作培養(yǎng)農(nóng)業(yè)人才。

這讓百果園終于迎來了屬于它的美好時代。大農(nóng)業(yè)是一片藍海，舊的格局已經(jīng)打破，新的范式還沒有建立；零售行業(yè)正在遭遇新的挑戰(zhàn)，人們需要找到一條更加有效的路徑來連接人和商品。百果園，這個發(fā)軔于街頭巷尾的水果連鎖企業(yè)不僅線下成績突出，在線上也狂攬2.5億元的月銷售額——即便與時下炙手可熱的生鮮電商相比，也毫不遜色。

從這個角度看，百果園的實踐似乎提供了新的解題思路。

早在外界漸漸開始關(guān)注這個聚光燈外的企業(yè)之前，資本就已經(jīng)對它青睞有加。今年年初，百果園完成了超過15億元的B輪融資。

如果說，過去百果園是龜兔賽跑里的那只烏龜，那么現(xiàn)在，這只烏龜長出了翅膀。

百果園的采購渠道包括：

投資種植基地：

研發(fā)，農(nóng)場OEM；

源頭采購；

供應(yīng)商貿(mào)易商采購；

批發(fā)市場采購。

其中，前3個渠道所占比例為90%。

控制決定論

從寶安機場驅(qū)車一路向東，要花超過1個小時才能抵達位于深圳市龍崗區(qū)南灣街道平吉大道1號的建昇大廈。余惠勇在這個看上去有些老舊的大廈里租下4層樓，作為總部600多名員工的辦公場所。大廈的對面是李朗國際珠寶產(chǎn)業(yè)園，以及長了荒草的工地。

余惠勇花了整整3年的時間從日本引進BLOF現(xiàn)代種植技術(shù)，這項技術(shù)的核心就是通過大數(shù)據(jù)去改良土壤的營養(yǎng)成分。

之所以選在這里辦公，是因為靠近海吉星農(nóng)業(yè)批發(fā)市場，那是深圳唯一的農(nóng)產(chǎn)品一級綜合批發(fā)市場。盡管百果園國內(nèi)源頭直采的比例已經(jīng)占到供應(yīng)鏈的90%.但余惠勇并沒有打算搬離這個區(qū)域。因為只有離市場更近，才不會失去控制力。

水果保鮮難、耗損大，一直是區(qū)域性很強的生意，因此才會有“一騎紅塵妃子笑”，吃胖了貴妃跑死了馬的說法。現(xiàn)代物流雖然打破了地域的限制，讓東邊的水果朝發(fā)夕至抵達北邊的攤頭，但其中高昂的成本也讓賣水果成為賺“分分錢”的生意。如果沒有對供應(yīng)鏈的超強控制力，這門生意很難做大。

對供應(yīng)鏈的控制，首先是對產(chǎn)品質(zhì)量的控制。

水果本身屬于非標(biāo)品，但是為了賣出更好的價格、提供更好的用戶體驗，傳統(tǒng)渠道和電商渠道的生鮮企業(yè)都在試圖建立標(biāo)準(zhǔn)。跟其他同行單純地從外觀、口感等方面劃分等級不同，余惠勇選擇站在消費者的角度構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)。消費者在意水果好不好吃，余惠勇就把“好吃”這一感性認知分解為營養(yǎng)、安全和生態(tài)三方面進行量化。進而形成了百果園的選品標(biāo)準(zhǔn)——四度一味一安全，其中四度包括糖酸度、新鮮度、爽脆度和細嫩度，一味指的是果香味。

這個標(biāo)準(zhǔn)可以兩頭觸達，在消費端攻占心智，在產(chǎn)品端形成約束。隨著百果園銷售規(guī)模的增長，這種約束力也在不斷增長?，F(xiàn)在，百果園不但實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化采購，還努力布局標(biāo)準(zhǔn)化種植。除了在全球范圍建立直采基地，百果園還通過成立NGO組織優(yōu)果聯(lián)和投資公司，不斷孵化、聯(lián)合優(yōu)秀的種植公司，打造水果的新品種和新品牌，比如良枝蘋果、不失李李子、獼宗獼猴桃。等等。

其次，還要控制倉儲和物流。

自建物流投資大、周期長、風(fēng)險高。而且國內(nèi)像阿里巴巴這樣的巨頭早已聚焦在此。此前，阿里巴巴和天貓完成了對易果集團的三輪融資，幫助其建立起安鮮達冷鏈物流平臺和云象供應(yīng)鏈，覆蓋了生鮮全鏈路。

余惠勇沒有在國內(nèi)已經(jīng)相對成熟的冷鏈物流領(lǐng)域著力，而是建立起21個倉配中心，并根據(jù)市場需求完善個性化的功能配置。比如，2年前百果園捕捉到消費者對于即食牛油果的需求，就與全球牛油果巨頭Mission Produce建立合資公司，并在國內(nèi)建造高技術(shù)溫控倉庫，讓牛油果在適宜的溫度下成熟后，再放到貨架上銷售。即食牛油果的推出讓百果園牛油果的銷量上漲了3倍，日均銷售7萬個。

生鮮供應(yīng)鏈的比拼在持續(xù)升級，最終考驗的是對消費者需求的了解程度。百果園不管是在產(chǎn)品端，還是在倉配環(huán)節(jié)。都將消費者需求作為導(dǎo)向。這與零售新物種從人的需求出發(fā)重塑供應(yīng)鏈的做法不謀而合。

未來的競爭。關(guān)鍵看誰能做得更深入、更專業(yè)。

大數(shù)據(jù)的價值邊界

新零售時代。大數(shù)據(jù)被當(dāng)作行走江湖的標(biāo)配。大數(shù)據(jù)被描繪得無所不知，它知道消費者在哪里，有哪些偏好；它知道供應(yīng)鏈如何高效銜接，哪個環(huán)節(jié)需要升級；它還知道你買回家的水果來自哪個產(chǎn)區(qū)、哪個山頭、哪棵果樹——沒有比這更好的故事了。于是新興的創(chuàng)業(yè)公司在講，老牌的傳統(tǒng)企業(yè)也在講。

但現(xiàn)階段大數(shù)據(jù)到底在多大程度上提升了零售的效率？當(dāng)記者把這個問題拋給余惠勇時，他的回答意外的實在：“百果園在IT上的投入1年差不多有6000多萬元。擁有300多名IT員工。可以說在這一塊花了很大的精力，做了很多布局，但現(xiàn)在未必能完全顯現(xiàn)出來?！?/p>

無疑，余惠勇道出了大數(shù)據(jù)的第一個真相——時間真相。大數(shù)據(jù)同樣存在一個臨界點，突破這個臨界點需要遵循從厚積到薄發(fā)的規(guī)律。百果園的數(shù)據(jù)積累可以追溯到15年前，早在2003年，百果園就和在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)先的信息技術(shù)公司合作。但現(xiàn)在回頭看，那還只是百果園信息化的初始階段。

直到2016年并購生鮮電商一米鮮。百果園的IT建設(shè)才有了大的提升。一米鮮的技術(shù)團隊用了2年時間完成了很多底層技術(shù)構(gòu)架的改造，幫助百果園應(yīng)對脈沖式的、高并發(fā)的線上業(yè)務(wù)。同時。百果園還在第三方數(shù)據(jù)公司的幫助下。建立起包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、庫存管理、配送管理、門店管理、采購管理、供應(yīng)商管理、會員管理、促銷管理等板塊在內(nèi)的大數(shù)據(jù)構(gòu)架。甚至連開發(fā)票、賬務(wù)應(yīng)收、應(yīng)支等環(huán)節(jié)都留下了數(shù)據(jù)痕跡。

這個過程雖然沒有太多驚心動魄的創(chuàng)新和變革，但卻不容小覷。時間是大數(shù)據(jù)的真相，也是大數(shù)據(jù)的壁壘。這是任由巨頭長驅(qū)直入也無法趕超的。設(shè)施可以建立、技術(shù)可以購買，但每一筆交易，每一個變化的記錄卻只能依靠積累。

大數(shù)據(jù)的第二個真相是它的價值真相。一米鮮的創(chuàng)始人。現(xiàn)任百果園副總裁的焦岳告訴記者，國內(nèi)的零售企業(yè)都還處在信息化建設(shè)階段，還遠遠沒有達到應(yīng)用大數(shù)據(jù)的階段。而百果園僅能進行的大數(shù)據(jù)嘗試目前也只集中在會員服務(wù)環(huán)節(jié)。比如，分析會員的購買習(xí)慣。然后通過微信短信進行交叉推薦。

大數(shù)據(jù)是個長賽道，除了比拼誰起步早，還要比拼誰更有眼光。余惠勇秉持“好水果是種出來”的理念，去年年中與廣西慧云信息技術(shù)有限公司聯(lián)合成立了智果科技有限公司，試圖用互聯(lián)網(wǎng)的手段，去將所有的種植數(shù)據(jù)進行集成，然后形成一套種植軟件，反過來管理種植?；墼圃诤桶俟麍@合作之前，已經(jīng)通過數(shù)據(jù)驅(qū)動成功開發(fā)了一款名為陽光葡萄的葡萄新品種。

不僅改良種植的管理手段，余惠勇還深挖影響水果品質(zhì)的因素。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)土壤質(zhì)量下降是關(guān)鍵時，就花了整整3年的時間從日本引進BLOF現(xiàn)代種植技術(shù)，這項技術(shù)的核心就是通過大數(shù)據(jù)去改良土壤的營養(yǎng)成分。今年，百果園還成立了子公司優(yōu)農(nóng)道來推廣這項技術(shù)。

余惠勇之所以將大數(shù)據(jù)布局的關(guān)鍵棋子落在種植端，很大程度上是源于對大數(shù)據(jù)第三個真相的洞悉。在消費端大數(shù)據(jù)能分析用戶的購買行為，但是不能因此百分百把握住用戶的心理變化。相對而言，土壤和種植數(shù)據(jù)更容易掌握。余惠勇深信，智果科技和優(yōu)農(nóng)道專注的2項技術(shù)如果發(fā)展起來，能夠改變中國的果業(yè)種植格局。

水果這門生意，一邊連接著傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，一邊連接著新興的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。做這門生意，不僅要做得深，還要看得清。新興的概念和技術(shù)容易忽悠人，只有明晰它們的價值邊界，才不容易跑偏。

零售無新舊

該把百果園放入哪一個陣營進行考量和比較？是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興物種？

如果你在原木裝潢的會客廳見到身著中式短褂，手腕上纏著酒紅色血珀手串的余惠勇，能感受到那種浸潤傳統(tǒng)行業(yè)多年的企業(yè)家才能沉淀的靜氣。再看到300多名區(qū)域代表擠在一間大會議室里接受培訓(xùn)，他們有節(jié)奏地鼓著掌，喊著口號，你又會忍不住感慨這里仍保留著零售行業(yè)原始的表達方式。

另一邊的事實是，百果園的線上（包括自建App和入駐美團、餓了么、京東到家等外賣平臺）月銷售額已經(jīng)達到2.5億元；今年百果園還上線了小程序“百果園+”。目前用戶數(shù)已突破1000萬，月新增用戶峰值超300萬，日活峰值超50萬，日訂單峰值超5萬。

于是，我們?nèi)滩蛔∽穯栆痪洌毫闶塾行屡f嗎？

或許沒有，因為殊途同歸，重要的是終點而不是起點。在余惠勇看來，線上線下融合是零售的終極狀態(tài)?，F(xiàn)在，朝著這個終極狀態(tài)奔襲的不僅有起始于線下的傳統(tǒng)零售企業(yè)，還有興起于線上的互聯(lián)網(wǎng)電商。大家面臨的問題是一樣的，那就是線上線下該怎么融合，線上線下一體化該怎么實現(xiàn)。

若非要說有什么不同，無非是要補的課不一樣。線上起家的忙著在線下開店，線下起家的忙著搭建線上的世界。這個世界既包括物質(zhì)世界，也包括精神世界。物質(zhì)世界的信息架構(gòu)、渠道通路容易完成，精神世界的融合卻不容易。

百果園最主要的突破之一。是完成了團隊思維方式的轉(zhuǎn)變。舉一個很小的例子：剛開始做線上業(yè)務(wù)的時候，如果線上把客流品賣完了，線下的店員還多有抱怨；但現(xiàn)在每一次做促銷活動，百果園都是線上線下相協(xié)同，不僅會預(yù)估銷量保證線上線下的銷售，還會統(tǒng)一線上線下的包裝、配送、退換貨服務(wù)。這看似簡單，卻需要線上線下團隊目標(biāo)一致的融合，只有人與事物融合了，才能提高效率。

面對的問題一致，前進的方向也一致。在余惠勇的認知里，不管是線上還是線下。不管用什么方法，零售行業(yè)的變革無非就是提高效率?！拔覀冏非蟮氖钱a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心或者本質(zhì)是利用互聯(lián)網(wǎng)的手段，讓全產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的企業(yè)和環(huán)節(jié)進行高效協(xié)同從而達到超高的效率。”

至于具體的解法，那就是“法無定法”了，這也是零售無新舊的另一層含義。不管新辦法還是老辦法，能解決問題的都是好辦法。于是百果園有區(qū)域代表大會。有高管定期巡店，因為就目前來看，水果零售還是個勞動密集型行業(yè)，傳統(tǒng)的傳達方式雖然笨拙但卻最有效。

同時。百果園也會采用最先進的觸達消費者的方法，比如社區(qū)拼團，百果園用6個月的時間打造了擁有近300萬用戶的精準(zhǔn)社群，單月銷售額達數(shù)千萬元。

方法論都是事后總結(jié)的。對于企業(yè)來說，更真實的情況是它們確立了目標(biāo)，在接近這個目標(biāo)的過程中不斷試錯，去找到最有效的方法。

1990萬

今年百果園還上線了小程序“百果園+”，目前用戶數(shù)已突破1000萬，月新增用戶峰值超300萬，日活峰值超50萬，日訂單峰值超5萬。

信任經(jīng)濟學(xué)

在經(jīng)營企業(yè)的時候，管理者常常盯著具象的成本，而忽略了人心的成本。

采訪百果園的過程中，記者聽到兩個有趣的案例：一個是百果園在2010年推出的“不好吃三無退貨”，即消費者覺得不好吃可無小票、無實物、無理由退換貨?？瓷先ミ@是一個挑戰(zhàn)人性的做法。但事實卻是在深圳日銷售額過萬元的門店里，這樣的退貨每周只有一兩例。

另一個是，2002年底，百果園開始發(fā)展加盟，積累了大概十幾家店。每天貨車把水果配送到這些門店，門店要進行驗收。因為驗收過程太長。一輛車本來能送5家店的貨，而且上午9點就能送完，結(jié)果一驗收，到下午4點都送不完。如果一輛車送一個店那物流成本又會飚升。于是，余惠勇大膽地做了一個決定：現(xiàn)場不驗收，照單接收，有問題總部認賬；只要提出來，總部就相信。這樣一來，配送效率大大提高，退貨卻沒有明顯增加。

人們?yōu)榱私⑿湃?，常常在交易中設(shè)計一些環(huán)節(jié)和制度，但這些環(huán)節(jié)和制度又會反過來增加新的溝通、管理和經(jīng)營的成本。要解決這個問題需要先衡量，取消這些環(huán)節(jié)和制度帶來的效益提升是否遠遠大于因此而產(chǎn)生的損耗，如果答案是肯定的，那就可以果斷地做出取舍。

余惠勇做出“不好吃三無退貨”和配送免驗收的嘗試后，發(fā)現(xiàn)并沒有產(chǎn)生所謂的信任危機，反而大大提升了效率、降低了成本。就拿“不好吃三無退貨”來說，它會在消費者心中形成心理暗示：百果園如果不是對自己的品質(zhì)有信心，不會做這種明顯會吃虧的事兒。后來，這項服務(wù)還被嫁接到移動端，推出線上瞬間退款，成為加強顧客記憶的新觸點。

于是，余惠勇得出了“信任可以降低成本”的經(jīng)營心得，并不斷去推行。

2014年，百果園在廣州的倉儲中心遭遇了一場意外的大火。這個倉儲中心輻射廣深兩地，光廣州就有300多家店。一把火燒了意味著整個華南地區(qū)的水果配送基本陷入癱瘓。余惠勇到現(xiàn)場查看了一圈，發(fā)現(xiàn)燒得很徹底，當(dāng)時就跟身邊的高管商量要不要讓廣州和深圳的門店停業(yè)半個月。

出乎他意料的是，居然沒有一個人同意。有一位高管甚至說絕不讓門店停業(yè)1天。當(dāng)時已經(jīng)是下午4點。公司的員工紛紛參與進來，找場地、連夜從臨近的配送中心調(diào)貨。最后在一個學(xué)校的操場上搭起了臨時的貨倉，保證了第二天的配送。

余惠勇至今仍然覺得，這是一個奇跡。他發(fā)現(xiàn)信任的持續(xù)輸出會形成某種看不見的力量，幫助企業(yè)度過危機。

很多時候，企業(yè)家和管理者只關(guān)注事物間的關(guān)系，只知道優(yōu)化流程、提高效率，這是遠遠不夠的，他們更應(yīng)該關(guān)注人與人之間的關(guān)系。因為，人性才是影響效率的最大障礙。而要處理好人與人的關(guān)系，沒有捷徑可以走，只能用人心換人心，用信任建立信任。余惠勇在經(jīng)營和管理過程中釋放的善意，最終成為百果園發(fā)展的原動力。

義與利的辯證法

企業(yè)在處理人與人之間的關(guān)系時，常常需要面對一道選擇題。

2016年。余惠勇為了補齊線上短板決定并購生鮮電商一米鮮。雙方經(jīng)過多輪談判約定了一個價格，隨后又花了很長的時間交割。就在這個時候，生鮮電商遭遇了一場倒閉潮，“還有很多生鮮電商的估值直接被腰斬?！卑俟麍@的投資人要求余惠勇降低收購價格一這在國內(nèi)很多并購案中。幾乎是通行的做法，余惠勇卻沒有答應(yīng)。投資方說“你要這樣的公司，現(xiàn)在一抓一大把。只用花十分之一的價格”，但余惠勇覺得，既然都答應(yīng)別人了，就不能反悔。他頂住投資方的壓力，堅持用原定的價格完成收購。

簽完合同之后，一米鮮的創(chuàng)始人焦岳帶著高管團隊給余惠勇深深地鞠了一躬。

當(dāng)義和利這道選擇題擺在余惠勇面前時。他的選擇是義在前，利在后。

2004年，已經(jīng)成立3年的百果園還沒有盈利，籌來的資金全部“燒”光了。余惠勇對未來感到迷惘，甚至對自己產(chǎn)生懷疑，他不知道用連鎖加盟模式做水果生意的這條路是不是選對了。在最難受的時候。他甚至想，關(guān)門算了吧。但考慮到加盟商的利益，“每個人都投了幾十萬元”，他猶豫了。

要不再撐一下吧？他分析當(dāng)時虧損的原因不是銷量上不去，而是消耗太大。水果生意是有市場的，沒做好只是因為自己還不懂怎么做。他開始一邊努力找投資。一邊摸索水果生意該怎么做。就這樣又撐了整整4年，百果園才實現(xiàn)盈利。

從商業(yè)觀察的角度審視，這件事并不算是百果園成長過程中承上啟下的重要節(jié)點，但對余惠勇來說，卻是最難忘懷的經(jīng)歷。后來，百果園進入了一個相對快速的發(fā)展階段，先是用7年時間讓門店數(shù)量從100家增加到1000家，接著又用3年時間從1000家增長到3000多家。在這個過程中，余惠勇還在不斷去回望2004年的那個“生死節(jié)點”，去思考是什么在支撐百果園一路前行。

勢在人為，勢在人心。多年之后。余惠勇坐在記者面前講述這段經(jīng)歷時。他說如果不是把義字放前，利字放后。百果園走不到今天。他把百果園的企業(yè)文化總結(jié)在“立宏愿、能善解、恒義利、勇精進、有成果”這15個字里，而義利文化是百果園企業(yè)文化的發(fā)端和精髓。

義利文化幫助百果園在發(fā)展過程中解決了無數(shù)的難題，包括很多企業(yè)都存在的引進人才的難題。百果園并購一米鮮之后。一米鮮的100多個員工留在了百果園，很多高管在百果園的重要崗位任職，包括焦岳。其中有員工為了工作方便。還舉家從北京遷徙到深圳。

余惠勇打了一個比方，他把人才的引進比作果樹的移栽，不僅要提供合適的土壤和環(huán)境、精心呵護，還不能急功近利，要給人才足夠的時間、空間去適應(yīng)和融入。

義利文化不僅是百果園處理人和人之間關(guān)系的準(zhǔn)則，也是它處理與自身發(fā)展的關(guān)系的準(zhǔn)則。“恒義利”指的不僅是在合作中義字當(dāng)先，也不僅是在內(nèi)部溝通中奉行利他原則，更是指企業(yè)要在各種艱難困苦中砥礪前行，去達成自己承諾的經(jīng)營目標(biāo)。而這才是企業(yè)文化的大成，才是真正的不忘初心，方得始終。

商業(yè)的溫度

“你知道人體的溫度為什么是36.5℃嗎？”

余惠勇問記者。不等記者回答，他就笑著說：“因為這個溫度是人體活性成分最適宜的溫度，而水果是人類所有的食物中唯一的可以常溫食用的。不需要加熱的。水果才是最天然的食物?！?/p>

“水果會一直陪伴人類，因此水果生意也是可以做千年、萬年的。這就是我們不疾不徐的原因，因為這門生意是可以傳給后代的，那你就要把根基打牢?！?/p>

大概很少有人會從這個角度去看待水果這類產(chǎn)品，也很少有創(chuàng)業(yè)者會從時間的維度去看待自己從事的事業(yè)。余惠勇不僅把水果當(dāng)作文化去琢磨，還把水果當(dāng)作哲學(xué)去研究、去應(yīng)用。

世間萬物都是相通的，水果的哲學(xué)也許也蘊含著商業(yè)的哲學(xué)。常溫給了水果天然而豐富的營養(yǎng)。是不是也能給商業(yè)持續(xù)而長久的活力？

過去我們看到太多烈火烹油式的創(chuàng)業(yè)故事，它們?yōu)蹉筱蟊枷蝻L(fēng)口，又在大風(fēng)過境后烏泱泱地墜落。即便有活下來的企業(yè)，也依然深感焦慮，不斷地調(diào)整方向，去迎合投資人的口味。

常溫狀態(tài)的創(chuàng)業(yè)也許更貼近商業(yè)的本質(zhì)，就像百果園這樣，用16年的時間去經(jīng)營，即便隨著市場、環(huán)境的變化做出調(diào)整，也依然能在其發(fā)展歷程中找到自治的內(nèi)生邏輯——不管是線上線下，都是為消費者提供“又好又實惠”的水果。

常溫式的創(chuàng)業(yè)，同時也意味著能沉下心去發(fā)現(xiàn)事物的規(guī)律。

余惠勇很少出現(xiàn)在公司。用公司員工的話說，他不是在水果基地。就是在去水果基地的路上。他說，“好水果是種出來的。要做好水果生意首先你要成為好農(nóng)民。”因為很少在公司辦公，他的董事長辦公室長年形同虛設(shè)，后來變成董事長助理的辦公室，再后來，直接變成了會議室。

常溫式的創(chuàng)業(yè)，意味著你要抵擋住誘惑。2003年的時候，零售業(yè)快速崛起，投資人讓余惠勇轉(zhuǎn)型做綜合型零售。比如開超市、開商城，余惠勇拒絕了?！拔夜亲永锩孢€是希望做點有價值的事，而不是純粹賺點錢。”

在整個采訪過程中，余惠勇沒有激昂地講述公司的愿景，也沒有說要把百果園做成一家多大規(guī)模的企業(yè)，他說得最多的，還是對于水果零售行業(yè)的思考和熱愛。

對余惠勇來說，百果園如果和其他做生鮮的企業(yè)有什么不同？無非是它的心更“靜”，鋤頭挖得比別人更深。