蔣虹霞

如果一個(gè)公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，能夠得到來(lái)自各個(gè)層面持續(xù)的動(dòng)力支持，那么創(chuàng)新就不是一句空話。

終身雇傭、入職典禮、鼓勵(lì)內(nèi)部員工結(jié)婚……日本一家叫CyberAgent（以下簡(jiǎn)稱CA）的互聯(lián)網(wǎng)公司竟然還在用這些看起來(lái)“老派”的管理方式。但就是這樣一家“老派”的公司，在過(guò)去的20年中，卻累計(jì)孵化了120家初創(chuàng)公司。

CA是做互聯(lián)網(wǎng)廣告代理起家的，創(chuàng)始人藤田晉僅用了2年就把CA做上市了。目前，CA的業(yè)務(wù)橫跨廣告、媒體、游戲等領(lǐng)域，大約有3500名員工，其市值高達(dá)7000多億日元，在日本互聯(lián)網(wǎng)上市公司榜中排第8位。

如何持續(xù)地保持創(chuàng)新力，是所有公司共同面臨的困境。CA的“全員創(chuàng)業(yè)”模式。提供了一套支撐持續(xù)創(chuàng)新的組織管理方法論。

創(chuàng)業(yè)海選進(jìn)行時(shí)

“全員創(chuàng)業(yè)制度”的作用類似于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化器。CA的“全員創(chuàng)業(yè)制度”主要分為2個(gè)層級(jí)，分別為普通員工參與的新業(yè)務(wù)提案大賽，與中層千部參加的“明日會(huì)議”。

全員創(chuàng)業(yè)大賽就像一次創(chuàng)業(yè)海選。員工只需要用1張A4紙或1頁(yè)P(yáng)PT的材料來(lái)闡述自己的創(chuàng)新業(yè)務(wù)就好，CA每年都會(huì)收到大約1000份提案。許多互聯(lián)網(wǎng)公司們都喜歡通過(guò)海選來(lái)尋找投資項(xiàng)目，比如騰訊的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽，蘋果公司的創(chuàng)業(yè)真人秀節(jié)目《應(yīng)用星球》，但他們都屬于“體外”孵化。不同的是，CA把創(chuàng)業(yè)比賽固化到公司制度中，讓每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)參與進(jìn)來(lái)。極大地激發(fā)了員工的“主人翁”意識(shí)。

“明日會(huì)議”每年舉辦2次，由集團(tuán)核心高管互相PK創(chuàng)意，然后各自組團(tuán)進(jìn)行比賽，公司每年會(huì)收到40～60份提案。與全員創(chuàng)業(yè)大賽相比，“明日會(huì)議”的要求更加嚴(yán)苛。比如，每份提案項(xiàng)目必須要有數(shù)億日元的營(yíng)收規(guī)模；提案人的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意必須與其原有業(yè)務(wù)區(qū)隔開來(lái)——基于原有業(yè)務(wù)的“創(chuàng)新”那叫業(yè)務(wù)升級(jí)，創(chuàng)新的意義并不大：新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員不能來(lái)自其原部門——既打破自身原有局限，實(shí)現(xiàn)跨部門間的思維融合，又鼓勵(lì)了內(nèi)部的合理競(jìng)爭(zhēng)。

值得一提的是，CA的許多課題解決方案和新增業(yè)務(wù)均來(lái)自于“明日會(huì)議”的決策，比如其游戲業(yè)務(wù)中的重要子公司Sumzap便出自于此。目前，通過(guò)“明日會(huì)議”誕生的子公司有28個(gè)，它們每年創(chuàng)下700億日元的銷售業(yè)績(jī)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)加起來(lái)超過(guò)100億日元。

許多大型互聯(lián)網(wǎng)公司也提倡內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，比如釘釘就是由阿里內(nèi)部通訊工具演變而來(lái)的。通過(guò)鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，探索新興領(lǐng)域，大公司能夠看到那些細(xì)小而不易被察覺(jué)的未來(lái)趨勢(shì)。與中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司“任命式”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)不同的是，藤田晉所倡導(dǎo)的“全員創(chuàng)業(yè)制度”是自我驅(qū)動(dòng)式的。高度的自我認(rèn)同感能夠提高員工的主觀能動(dòng)性。

建一座CEO工廠

全員創(chuàng)業(yè)的模式為CA輸送了大量創(chuàng)新型人才，然而，它也讓CA陷入了公司分配資源的困局：優(yōu)先分配資源給創(chuàng)新業(yè)務(wù)。往往無(wú)法維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的毛利率；數(shù)量龐大的初創(chuàng)公司也使得公司“虛胖”起來(lái)，從而成為累贅。如何管理數(shù)量龐大的初創(chuàng)公司，讓藤田晉犯了難。

CA的解決辦法是推崇“小即是美”的理念。藤田晉根據(jù)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、用戶等來(lái)細(xì)分市場(chǎng)，降低準(zhǔn)入門檻，建立大量不同成本結(jié)構(gòu)的初創(chuàng)公司。避免因低毛利率而扼殺“破壞式創(chuàng)新”。舉個(gè)例子，CA的多媒體事業(yè)部就包含了網(wǎng)絡(luò)電視平臺(tái)、藝人直播平臺(tái)、游戲直播平臺(tái)等不同規(guī)模、不同形態(tài)的產(chǎn)品，它們中有的雖然尚未實(shí)現(xiàn)盈利，但卻可能在未來(lái)起著搶占市場(chǎng)的戰(zhàn)略單品作用。

創(chuàng)新效率的低下，不僅是對(duì)錢的浪費(fèi)，也是對(duì)公司戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的最大浪費(fèi)。在公司多年的發(fā)展過(guò)程中，藤田晉還摸索出了一套初創(chuàng)公司淘汰機(jī)制：公司每年會(huì)對(duì)初創(chuàng)公司進(jìn)行2次業(yè)務(wù)盤點(diǎn)，根據(jù)估值、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、毛利率等考核標(biāo)準(zhǔn)確定其升降級(jí)，并砍掉重復(fù)的、無(wú)用的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資源配置最大化。

對(duì)于初創(chuàng)公司的管理人才選擇，藤田晉喜歡啟用新人。在CA的發(fā)展過(guò)程中，一共有60名新人擔(dān)任子公司CEO，其中2人更是尚未入職就已經(jīng)被內(nèi)定。至于原因，就像CA的人力資源部負(fù)責(zé)人曾山哲人說(shuō)的那樣，“40歲好不容易當(dāng)了CEO的人，縱然有豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，CEO經(jīng)驗(yàn)是零。那還不如趁早培養(yǎng)CEO經(jīng)驗(yàn)?！钡@樣一來(lái)，弊端也很明顯：由于早期管理者經(jīng)驗(yàn)不足，決策水平不高，初創(chuàng)公司更易夭折。

因此，在CA，所有初創(chuàng)公司都會(huì)獲得一定的支持：一是會(huì)指定1名集團(tuán)核心高管為其提供指導(dǎo)意見；二是在后臺(tái)支持部門成立專門的項(xiàng)目組；三是每月25家初創(chuàng)公司管理團(tuán)隊(duì)會(huì)舉辦小型聚會(huì)，互相交流經(jīng)驗(yàn)。得益于此，CA初創(chuàng)公司生存5年的概率是50%，要知道，行業(yè)的平均水平才20%。

芬尼克茲創(chuàng)始人宗毅也大力推崇由公司內(nèi)部進(jìn)行“裂變式創(chuàng)業(yè)”。在他看來(lái)。“如果把公司平臺(tái)看成一個(gè)創(chuàng)業(yè)孵化器。這里將會(huì)發(fā)生一個(gè)接一個(gè)意想不到的化學(xué)反應(yīng)?！盋A便找到了屬于自己的“裂變”基因。

包容失敗

與“全員創(chuàng)業(yè)制度”相匹配的，是營(yíng)造一個(gè)相當(dāng)寬松、自由的全員創(chuàng)業(yè)氛圍，它的核心在于“人”。所以，CA的核心策略是珍惜員工。

如今，終身雇傭制早已成為過(guò)去，藤田晉卻仍舊堅(jiān)持采用終身雇傭制——不管你干得怎么樣，只要干的時(shí)間越長(zhǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)就越多。甚至，公司還鼓勵(lì)內(nèi)部結(jié)婚。在藤田晉看來(lái)，如果夫妻為同一家公司工作，他們的對(duì)公司的歸屬感就會(huì)更高，有利于提高業(yè)務(wù)效率。

如果有新員工加入，公司還會(huì)在他的工位上掛一個(gè)很大的氣球，氣球上寫上他的名字，表示歡迎。當(dāng)然，作為日本最大的綜合型娛樂(lè)公司，每年的入職典禮，肯定少不了偶像明星助陣。今年，CA入職典禮就邀請(qǐng)了日本著名藝人三浦翔平，為新入職的員工們加油打氣。最關(guān)鍵的是，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)只要在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽中拿到第1名，整個(gè)辦公室里都會(huì)貼滿這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的海報(bào)，讓員工也享受明星級(jí)的待遇。

藤田晉對(duì)失敗的態(tài)度也成為公司的一個(gè)加分項(xiàng)。第一家公司失敗了，沒(méi)關(guān)系，公司還會(huì)給第二次機(jī)會(huì)，再提供啟動(dòng)資金做第二家公司。畢竟，創(chuàng)新本身就是把自己置身于風(fēng)險(xiǎn)之中，只有包容失敗，才會(huì)有真正的創(chuàng)新。

如果不愿意在目前初創(chuàng)公司工作，公司內(nèi)部獵頭還可根據(jù)實(shí)際情況，幫助員工實(shí)行快樂(lè)轉(zhuǎn)崗。但是，唯一不能做的事情就是離開CA，加入對(duì)手公司。藤田晉之前還專門寫了一篇博文去痛罵這樣的一名員工。原因是一個(gè)尚處于“第二次機(jī)會(huì)”之中的員工，拋下自己負(fù)責(zé)的新業(yè)務(wù)，接受了對(duì)手公司的工作邀請(qǐng)。藤田晉“生氣”的原因有兩個(gè)：一是該員工不負(fù)責(zé)任的態(tài)度；二是擺出CA對(duì)員工跳槽的態(tài)度——“優(yōu)秀的人才不能讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，表示自己的愛(ài)才之心。

總之，公司與員工之間的尊重是相互的。公司想要當(dāng)NO.1，就得留住人。

從廣告到泛娛樂(lè)

“全員創(chuàng)業(yè)制度”為CA開拓新興業(yè)務(wù)提供了莫大的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，但在面對(duì)那些能夠?yàn)楣編?lái)顛覆性的“破壞式業(yè)務(wù)”時(shí)，與公司高管相比，公司創(chuàng)始人更具執(zhí)行力優(yōu)勢(shì)。CA由PC廣告向網(wǎng)絡(luò)媒體的轉(zhuǎn)型，就是由藤田晉親自操刀的。

從廣告向網(wǎng)絡(luò)媒體轉(zhuǎn)型，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則難度很大。廣告業(yè)務(wù)的銷售文化與網(wǎng)絡(luò)媒體的工程文化本就不兼容，更別說(shuō)從to B思維轉(zhuǎn)到to C思維的難度之大。此外，公司的支持力度也不夠——在CA的核心高管中，網(wǎng)絡(luò)視頻平臺(tái)Ameba只占1席，權(quán)限?。粡V告銷售部門認(rèn)為Anneba是燒錢部門，支持力度也并不大；大多數(shù)新員工的目標(biāo)是成為銷售精英，不愿意加入Ameba。

因此，雖然從2004年就開始做Ameba Blog，但做了3年還是反響平平，直到藤田晉親自接手媒體業(yè)務(wù)。為了表示做媒體業(yè)務(wù)的決心，藤田晉甚至向公司表示：若2年內(nèi)做不到盈利，自己就離開CA。

通過(guò)重建管理團(tuán)隊(duì)、建立工程師文化等手段，媒體業(yè)務(wù)終于在2008年有了起色，Ameba Blog的月PV達(dá)30億人次，2010年更是達(dá)到200億人次，并實(shí)現(xiàn)盈利。與此同時(shí)，CA也順利從網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)跨越到網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)。媒體業(yè)務(wù)營(yíng)收雖然在集團(tuán)總收入中的占比不高，但是它起著聚集用戶流量的作用，可為其他業(yè)務(wù)導(dǎo)流。

憑借強(qiáng)悍的資源優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新能力，CA跨領(lǐng)域做了游戲、動(dòng)畫、視頻等業(yè)務(wù)。其中游戲業(yè)務(wù)后來(lái)居上，成為CA除網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)之外的第二大營(yíng)收來(lái)源。2017年，CA的全年銷售額為3713億日元，2018年預(yù)計(jì)全年銷售額為4200億日元。

總結(jié)CA發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，“全員創(chuàng)業(yè)制度”的公司文化、全面的資源流動(dòng)體系、以員工為中心的價(jià)值觀……都是CA持續(xù)保持創(chuàng)新力不可或缺的因素。而大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司所缺乏的，正是這種自上而下建立內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)制度的決心和行動(dòng)力。