梁玉龍

追趕三星，中國(guó)家電三巨頭們正在路上，前排探路者面臨的所有選擇和陣痛，都將成為后來(lái)者跟進(jìn)過(guò)程中的坐標(biāo)。

作為世界500強(qiáng)中排名最靠前的、以工業(yè)與電子信息產(chǎn)業(yè)為主的綜合性企業(yè)集團(tuán)，三星經(jīng)常被中國(guó)制造企業(yè)拿來(lái)對(duì)標(biāo)。

因?yàn)樗某晒Ρ徽J(rèn)為是科技化、多元化和全球化結(jié)出的碩果，而經(jīng)過(guò)幾十年的積淀，中國(guó)制造也站上了這樣一個(gè)越級(jí)的檔口。

比如家電行業(yè)的“三星”——海爾、格力、美的，就正在科技化、多元化和全球化的過(guò)程中奮力闖關(guān)。

遠(yuǎn)方是光明頂，腳下卻是迷魂陣。誰(shuí)最有潛質(zhì)成為中國(guó)的三星？曾經(jīng)的家電頭牌海爾，為什么營(yíng)收和利潤(rùn)雙雙掉隊(duì)？董小姐的造車之路受阻，于格力是利好，還是利空？美的收購(gòu)德國(guó)庫(kù)卡，能獲得多少助力？

闖關(guān)之路所面臨的不確定性甚至陣痛，無(wú)時(shí)無(wú)刻不縈繞在企業(yè)左右。但對(duì)中國(guó)制造而言，亦有幸運(yùn)之處。三大巨頭同時(shí)闖關(guān)，紛亂的腳印中，必有一致性的指向或集體暴露的問(wèn)題，幫助我們穿透迷霧，看清未來(lái)。

多元化不是問(wèn)題，邊界才是

在中國(guó)家電三大巨頭中，多元化最激進(jìn)的，莫過(guò)于海爾。別看張瑞敏年近古稀，對(duì)新事物卻保持著積極開(kāi)放的態(tài)度。

近年來(lái)，海爾不僅生產(chǎn)、銷售冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等主力產(chǎn)品，還涉足了電視、熱水器、廚衛(wèi)家電以及物流等產(chǎn)品和服務(wù)。消費(fèi)者一度還能在電商網(wǎng)站上，看到海爾電腦、海爾手機(jī)和海爾相機(jī)的身影。讓更多人意想不到的是。海爾還湊過(guò)共享單車的熱鬧，蹭過(guò)P2P的熱點(diǎn)。

如此激進(jìn)的外延擴(kuò)張，看似不靠譜，但若是參考三星這樣的全球行業(yè)大佬，海爾的步子邁得并不算大。目前，三星集團(tuán)的下屬企業(yè)有數(shù)十家之多，包括三星電子、三星物產(chǎn)、三星航空、三星入壽保險(xiǎn)等，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。

所以，要不要多元化，本身不是問(wèn)題。關(guān)鍵在于，多元化的邊界在哪，而決定邊界的，則是中心點(diǎn)的發(fā)散力。

過(guò)去，海爾的拳頭產(chǎn)品是冰箱、洗衣機(jī)。但現(xiàn)在，無(wú)論是從市占率還是口碑上來(lái)看，它們已經(jīng)很難向市場(chǎng)揮出有力的一擊。

有種觀點(diǎn)認(rèn)為，是多元化分散了海爾對(duì)核心產(chǎn)品的投入。但反過(guò)來(lái)看，海爾多元化過(guò)程中也沒(méi)有“新星”冒頭，尤其是被給予厚望的PC、手機(jī)，其行業(yè)地位“堪比”山寨品牌。這是否說(shuō)明海爾那些曾經(jīng)的拳頭產(chǎn)品，本身并沒(méi)有多少品牌和技術(shù)上的輻射帶動(dòng)作用？

相比之下，小米在多元化過(guò)程中推出的筆記本電腦、空氣凈化器、平衡車等，卻都享受到了小米手機(jī)的紅利。

當(dāng)然，多元化之路走得最為急切的還屬格力。2018年上半年格力電器的財(cái)報(bào)顯示，其主要收入來(lái)自于空調(diào)業(yè)務(wù)，收入占比高達(dá)81.33%。

過(guò)去幾年來(lái)，董明珠極力推動(dòng)多元化戰(zhàn)略。想要格力擺脫對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)的依賴。她曾說(shuō)過(guò)一句話：“希望大家坐著格力造的車，打著格力的手機(jī)，控制家里的空調(diào)溫度，享受格力給你們帶來(lái)的美味佳肴?！?/p>

為此，格力在過(guò)去5年里，在不同領(lǐng)域推出了數(shù)十個(gè)產(chǎn)品，連多元化最成功的企業(yè)之一的三星，也比不上格力的擴(kuò)張速度。然而，無(wú)論是啟用大松TOSOT品牌全面進(jìn)入小家電。還是晶弘冰箱、格力手機(jī)，都發(fā)展得不太理想。

董明珠認(rèn)為這些都是格力本身品牌固化造成的結(jié)果。她甚至對(duì)記者喊話：“你們這些做媒體的，不要老說(shuō)格力是空調(diào)。”

其實(shí)，消費(fèi)者的認(rèn)知并非難以改變，前提是企業(yè)多元化過(guò)程中推出的產(chǎn)品要足夠驚艷。如果都是像格力手機(jī)那樣的大路貨，品牌固化自然會(huì)一直存在。

相比之下。美的拓展邊界時(shí)則顯得小心翼翼。它不是發(fā)散式的，而是將精力主要集中到一個(gè)領(lǐng)域一小家電。

目前，美的集團(tuán)主要收入來(lái)自空調(diào)、小家電、冰箱、洗衣機(jī)等業(yè)務(wù)。其中空調(diào)業(yè)務(wù)占比41.99%，小家電業(yè)務(wù)占比27.21%，冰箱業(yè)務(wù)占比19.54%。小家電的崛起。讓美的的多元化戰(zhàn)略形成三足鼎立之勢(shì)。

所以，如果用圖形來(lái)描繪海爾、美的、格力的邊界，那么海爾呈現(xiàn)出的是一副關(guān)聯(lián)度并不高的圓點(diǎn)組合，格力是多而不專的放射狀圖案，美的則是一個(gè)三角形——盡管它與未知世界的接觸面最小，但看上去卻是最穩(wěn)固的形態(tài)。

科技化不是問(wèn)題，著力點(diǎn)才是

提到科技驅(qū)動(dòng)，董明珠一向底氣十足?！案窳φ莆蘸诵目萍肌?，倒也不是一句空話。否則今天的格力，也不會(huì)是家電三巨頭中，利潤(rùn)率最高的企業(yè)。

3家的財(cái)報(bào)顯示，在盈利指標(biāo)上，海爾和格力的營(yíng)收差不多，但是格力的凈利潤(rùn)是海爾的近3倍。美的集團(tuán)的營(yíng)收規(guī)模是最大的，但是它的凈利率也只是格力的近一半，所以凈利潤(rùn)沒(méi)有格力多。

不過(guò)，嘗到了科技化甜頭的格力也有難言之隱，因?yàn)椴⒉皇撬泻诵目萍级颊莆赵谧约菏掷?，比如芯片?img alt="" src="https://cimg.fx361.com/images/2018/11/17/qkimagesshjishji201811shji20181121-2-l.jpg"/>

原來(lái)，目前格力的芯片主要依賴進(jìn)口，2017年芯片進(jìn)口金額達(dá)數(shù)十億元，今后芯片需求量會(huì)進(jìn)一步增加。

所以，現(xiàn)在格力科技化的著力點(diǎn)很明確，就是要擺脫對(duì)進(jìn)口芯片的依賴。相關(guān)的研發(fā)已經(jīng)開(kāi)始，與通用芯片相比，空調(diào)芯片作為一種相對(duì)“低端”的芯片，出成績(jī)或許只是時(shí)間問(wèn)題。

董明珠投資的銀隆汽車可能就沒(méi)有那么幸運(yùn)了。

當(dāng)初以130億元全資收購(gòu)珠海銀隆的所有股份的計(jì)劃失敗后，董明珠一怒之下，以個(gè)人持有的占格力電器總股本0.74%的股份入股了銀隆。當(dāng)初董事會(huì)否決董明珠提議的原因之一，就是銀隆的電池技術(shù)還未解決能量密度低的缺陷。

董明珠原本認(rèn)為，只要有資金進(jìn)去，銀隆一定能等到技術(shù)突破的那一天。然而，時(shí)隔一年多之后，技術(shù)未見(jiàn)突破，新的新能源補(bǔ)貼政策和客戶卻紛紛揮手告別。留給董明珠和銀隆的時(shí)間不多了。

科技創(chuàng)業(yè)，需要耐心，需要眼光，有時(shí)也需要敢于押寶的勇氣。相較而言，美的為科技化選擇著力點(diǎn)時(shí)則顯得務(wù)實(shí)許多。

目前，美的在產(chǎn)品和技術(shù)上的基本策略是“不率先進(jìn)入”。即等競(jìng)爭(zhēng)敵手把技術(shù)和市場(chǎng)都開(kāi)發(fā)成熟之后，再利用資金、規(guī)模、品牌和渠道的優(yōu)勢(shì)，集中資源投入，并以最短時(shí)間做到行業(yè)領(lǐng)先。

美的最有代表性的一波操作。就是2017年1月通過(guò)境外全資子公司MECCA以現(xiàn)金方式完成了對(duì)德國(guó)機(jī)器人制造商庫(kù)卡的收購(gòu)，耗資37億歐元，持股比例達(dá)到了94.55%。

庫(kù)卡集團(tuán)是全球領(lǐng)先的機(jī)器人及自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備和解決方案的供應(yīng)商，庫(kù)卡機(jī)器人在汽車工業(yè)機(jī)器人行業(yè)位列全球市場(chǎng)前三、歐洲第一。

在智能化成為制造業(yè)的大勢(shì)所趨之時(shí)，美的沒(méi)有把著力點(diǎn)放在自研上，而是通過(guò)資金優(yōu)勢(shì)直接收購(gòu)，倒也不失為一種低風(fēng)險(xiǎn)的選擇。

與前兩家側(cè)重技術(shù)不同，海爾的科技化著力點(diǎn)偏向于信息化平臺(tái)。

2017年，海爾推出了COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是鼓勵(lì)企業(yè)把從需求交互到產(chǎn)品生產(chǎn)直至服務(wù)的一系列流程，都放在這個(gè)平臺(tái)上，既打通內(nèi)部資源，也鏈接外部資源。2018年初，海爾對(duì)外宣稱COSMOPlat在2017年實(shí)現(xiàn)交易額3133億元。一躍成為了全球最大的大規(guī)模定制解決方案平臺(tái)。

從多元化到平臺(tái)化，海爾的謀劃貌似已經(jīng)不在于產(chǎn)品上的一城一池，而是致力于構(gòu)建一個(gè)由它制定規(guī)則的生態(tài)體系。

所以，科技化的著力點(diǎn)沒(méi)有好壞之分，得看與企業(yè)戰(zhàn)略是否匹配，認(rèn)定了一條路，硬著頭皮也要走下去。

全球化不是問(wèn)題，“創(chuàng)牌”才是

作為行業(yè)的老大哥，海爾在很多方面都先于同行們出發(fā)，全球化也是如此。一部所有主角都是外國(guó)人形象的經(jīng)典動(dòng)畫(huà)《海爾兄弟》，就足以說(shuō)明問(wèn)題。

1998年，海爾正式開(kāi)啟國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，將產(chǎn)品賣到全球。根據(jù)公司規(guī)劃。海爾堅(jiān)持自主品牌概念，創(chuàng)造本土化的名牌。即“創(chuàng)牌”。

也就是說(shuō)，海爾到了國(guó)外，依然要叫“海爾”，并且要實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)營(yíng)，在當(dāng)?shù)亟⒁惶资矍?、售中和售后的配套體系，而不只是做出口貿(mào)易。

策略既鼓舞人心，也取得了一定的效果，目前中國(guó)制造在全球能叫響名字的不多，海爾算是一個(gè)。目前，海爾的海外收入約占整體營(yíng)收的40%。

然而在創(chuàng)牌的目標(biāo)喊出十余年后。海爾的全球化之路卻遇到了瓶頸。曾經(jīng)。海爾希望與三星、惠而浦、伊萊克斯、LG等國(guó)際家電巨頭比肩，但因?yàn)槠放屏觿?shì)。海爾很難躋身各個(gè)國(guó)家的行業(yè)頭部。

于是，海爾采取了收購(gòu)國(guó)外品牌，多品牌齊頭并進(jìn)的策略。

2011年，海爾并購(gòu)了日本老牌家電品牌三洋的白電業(yè)務(wù)；2015年收購(gòu)了新西蘭家電品牌費(fèi)雪派克；2016年又耗資388億元收購(gòu)了美國(guó)通用電氣的家電業(yè)務(wù)（GEA）。近日，青島海爾赴德國(guó)D股上市.坊間猜測(cè)也是為了方便融資，為后續(xù)收購(gòu)計(jì)劃做準(zhǔn)備。

在海外市場(chǎng)，格力雖然是個(gè)后來(lái)者，但近年來(lái)交出的成績(jī)單還不錯(cuò)。2017年格力全球空調(diào)銷售量超過(guò)1500萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)20.6%，遠(yuǎn)銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球用戶數(shù)超過(guò)3億。

只不過(guò)，格力自主品牌銷售僅占到海外銷售總量的30%左右。也就是說(shuō)，大多數(shù)格力空調(diào)都以貼牌的形式賣給了國(guó)外消費(fèi)者，毛利率僅為7.3%，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)的38.7%，慘不忍睹。

一向“傲嬌”的董明珠顯然對(duì)此不甚滿意。在她看來(lái)，中國(guó)品牌在海外口碑上不去，主要原因是中國(guó)制造給消費(fèi)者留下了低品質(zhì)的印象。當(dāng)務(wù)之急，是對(duì)他們進(jìn)行再教育。所以，格力的全球化營(yíng)銷策略就是“用品質(zhì)打品牌”。

從去年開(kāi)始，董明珠親自上陣出任形象代言人，披著絲巾、紅光滿面的她用一句“讓世界愛(ài)上中國(guó)造”。顯露了格力將在全球化進(jìn)程中全面發(fā)力的野心。

3家家電龍頭企業(yè)當(dāng)中，美的的全球化策略最為初級(jí)，實(shí)現(xiàn)方式主要是貼牌和代工，海外自主品牌較少。主要目標(biāo)市場(chǎng)在非洲、中東、南歐、南美、南亞等地區(qū)，在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)基本看不到“美的”。

這種全球化方式的優(yōu)勢(shì)在于，售前、售中、售后等成本支出較少，只要做大出口量就可以提升出口收益。

在全球貿(mào)易保護(hù)主義抬頭的當(dāng)下，中國(guó)企業(yè)全球化困難重重。能否突圍成功，美的、格力、海爾的模式都將有借鑒意義。

一切都不是問(wèn)題，人才是

從多元化，到科技化，到全球化，不難看出，家電三巨頭們的選擇，在內(nèi)部形成了高度的一致性。可以說(shuō)這是企業(yè)成熟的標(biāo)志，也可以說(shuō)是掌舵人自身性格的外化。

那個(gè)舉起錘子砸爛冰箱的張瑞敏，今天依然有著破釜沉舟的決心；那個(gè)口無(wú)遮攔、不怕得罪人的董明珠，敢于和格力整個(gè)董事會(huì)叫板，管理起公司也是大開(kāi)大合；那個(gè)內(nèi)刊編輯出身的方洪波內(nèi)斂穩(wěn)重，治下的美的在各個(gè)方面也都表現(xiàn)出穩(wěn)健的狀態(tài)。

雖然十幾年前郎咸平炮轟青島海爾“借助員工持股實(shí)施管理層MBO，實(shí)際掌握海爾運(yùn)營(yíng)，并借海外資本騰挪為私牟利后”，引發(fā)輿情風(fēng)波，使得作為集體所有制企業(yè)的海爾集團(tuán)轉(zhuǎn)型受阻。

但張瑞敏態(tài)度很堅(jiān)決，解放不了個(gè)人，就解放員工?，F(xiàn)在的海爾，從科層制組織變?yōu)榱似脚_(tái)，員工從執(zhí)行者變?yōu)楹匣锶耍喝魏稳硕伎梢詰{借有競(jìng)爭(zhēng)力的預(yù)案競(jìng)爭(zhēng)上崗；員工也不再是被動(dòng)執(zhí)行者，而是擁有“三權(quán)”（現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)）的創(chuàng)業(yè)者。

40%

中國(guó)制造在全球能叫響名字的不多，海爾算是一個(gè)。目前，海爾的海外收入約占整體營(yíng)收的40%。

盡管各種眼花繚亂的概念，讓人對(duì)海爾的這套模式有些霧里看花。但是大企業(yè)的組織變革，都是摸著石頭過(guò)河，至少?gòu)埲鹈粲赂业刈叱隽诉@一步。

格力這邊，董明珠鐵娘子的個(gè)性，體現(xiàn)在對(duì)人的管理上，就是一手大棒與一手胡蘿卜。

2018年元旦，董明珠在出席某一論壇時(shí)曾表示：要讓格力的8萬(wàn)名員工。每個(gè)人都有2房1廳的房子！“只要你干到退休就給你，房?jī)r(jià)再高都跟你沒(méi)關(guān)系?！?/p>

但是曾有媒體分析格力為何要花大價(jià)錢給員工買房，原因在于居高不下的離職率。一個(gè)離職員工曾這樣回憶格力的加班風(fēng)氣：公司曾發(fā)文對(duì)加班最多的部門進(jìn)行批評(píng)，其中沒(méi)有我們部門。領(lǐng)導(dǎo)非常生氣，他說(shuō)，“沒(méi)有批評(píng)就是最大的批評(píng)，我們下個(gè)月要爭(zhēng)取被批評(píng)！”

在格力，人的能量就是這樣被激發(fā)了出來(lái)，粗暴卻高效。

至于美的今天的董事長(zhǎng)方洪波，一定程度上就是創(chuàng)始人何享健的化身。

有媒體曾報(bào)道，何享健每隔幾個(gè)月，就會(huì)把方洪波叫到他的辦公室，提醒他，“要讓別人把話說(shuō)完，不要太快作出反應(yīng)；有些話，你說(shuō)不合適……”

2015年，方洪波推動(dòng)美的確立了“去中心化、去權(quán)威化、去科層化”的組織變革思想，其正是對(duì)何享健溫和管理方式的延續(xù)。

管理方式是否先進(jìn)，將人的創(chuàng)造力最大化是唯一標(biāo)準(zhǔn)。所以，所有問(wèn)題都不是問(wèn)題，從結(jié)果論上看，人才是。

追趕三星.中國(guó)家電的三巨頭們還在路上，前排探路者面臨的所有選擇和陣痛，都將成為后來(lái)者跟進(jìn)過(guò)程中的坐標(biāo)。