時間是玫瑰，更是坐標。

法國著名物理學(xué)家、哲學(xué)家帕斯卡說：“面對自己無法理解的事，好奇又躁動，這是人類的一大通病，與其好奇而無果，不如共信1個錯誤?！?/p>

當(dāng)下信息的指數(shù)性增長，早就超過了每個企業(yè)的接受速度。面對不確定性和危險，擁有趨利避害的動物性的人類，在所有可能信息中，總會優(yōu)先選擇性相信那些有害信息。而就在這些信息篩選中，人類卻往往忽略掉自身的位置和價值，忘掉了能夠讓企業(yè)長治久安的方式，就是向內(nèi)不斷需求產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)迭代、管理進步——這是抵御一切確定或不確定因素的核心價值。

正如我們看到的蠶繭。外部秋冬交換，看似靜止的蠶繭內(nèi)部，蛹的各種細胞和生命物質(zhì)開始解體進行細胞重組，最終變成蠶蛾，破繭而出。

不講高屋建瓴的戰(zhàn)略，只談當(dāng)下我們該如何找到經(jīng)驗與方法，力量與勇氣。這是當(dāng)下企業(yè)應(yīng)該具有的智慧——回到我們的繭中，尋找自己企業(yè)真正的目標和價值。

核心價值一：需求不會死

需求先于產(chǎn)品存在

市場上所有產(chǎn)品服務(wù)都是需求導(dǎo)向的。首先就要滿足人類生產(chǎn)生活中最根本的需求。人類進入工業(yè)社會之后，最早的工業(yè)品和消費品都是為了滿足“衣食住行”等最基本的生理和生存需求而產(chǎn)生的——有營養(yǎng)的食物、干凈的水、防寒保暖的鞋服、出行和居住所需要的一切。

《美國大西洋月刊》曾評選出人類歷史上50個最偉大的發(fā)明，包括印刷術(shù)、汽車、個人計算機、盤尼西林、口服避孕藥等。這些發(fā)明都是為了滿足人類特定的需求而發(fā)明創(chuàng)造的。并且后來都實現(xiàn)了產(chǎn)品化，進而出現(xiàn)品牌和巨頭公司。

需求層次的遞進貫穿了產(chǎn)品服務(wù)的升級邏輯。

以食品飲料為例，廠商所生產(chǎn)的食品，都含有鹽分、糖、脂肪和碳水化合物等對人體至關(guān)重要的成分。當(dāng)饑餓、口渴等基本生理需求已經(jīng)被滿足，一些廠商為了讓產(chǎn)品更有吸引力，加入了香精、色素、焦糖、氫化油脂、甜味劑等人工添加劑來刺激消費者的感官。但如果這些添加劑超標，又會對人體健康產(chǎn)生威脅，所以又有另一些廠家推出了無糖、無色素飲料等健康飲品。事實上，口味偏甜、氣味濃烈、高油脂的食品是圍繞人類基本需求產(chǎn)生的，而無糖、低卡路里食品也是針對人類需求開發(fā)的，只是兩者的需求層次不一樣而已。

又比如，最初的汽車非常簡易，一旦出現(xiàn)撞擊和側(cè)翻，車內(nèi)人員危險系數(shù)非常高。1936年，沃爾沃集團的創(chuàng)始人之一古斯塔夫·拉爾松在公司的銷售手冊里親自寫上了這樣一句話：“所有的制造應(yīng)該也必須遵循一個基本原則——安全。”沃爾沃始終如一地投入大量費用進行安全方面的研發(fā)，并且貢獻了非常多的發(fā)明：安全車廂、三點式安全帶、防側(cè)撞保護系統(tǒng)等。其中，1959年由沃爾沃工程師尼爾斯·博林發(fā)明的三點式安全帶，成為所有民用汽車上使用的標準配備。

那些在商業(yè)史上取得過成功的經(jīng)典產(chǎn)品，從生活用品、快消品、生產(chǎn)工具到家電、汽車、3C，無一不是圍繞人類最基本的生理、生存、生產(chǎn)需求而制造出來的?？煽诳蓸贰⒖系禄?、寶潔、星巴克、奔馳、蘋果、西門子、海爾……這些人們熟知的品牌和公司，都是每個領(lǐng)域“需求”的贏家。一句話，需求一定是先于產(chǎn)品的，只要發(fā)現(xiàn)了需求，就有針對需求開發(fā)產(chǎn)品的空間。

真痛點才是強需求

你要抓住的是真痛點，而不是偽需求。

網(wǎng)上曾流傳著這樣一個段子：兒子給老媽介紹一款智能掃地機器人，列舉了很多優(yōu)點。在耐心地聽完介紹之后，老媽勉強對這個新鮮玩意兒表示了認可，但當(dāng)兒子說出上千元的價格時，老媽默默地轉(zhuǎn)身去廚房拿起了掃帚，只留下一句話，那還不如我自己掃。

掃地機器人為什么打不過老媽？

第一，過度開發(fā)弱需求，忽略強需求。

一些產(chǎn)品需要手機App進行控制，半夜想去衛(wèi)生間，但是手機不在身邊，就要先找到手機才能開燈，那還不如直接手動開燈來得快。畢竟，智能家居產(chǎn)品的目的是讓人從家庭管理中解放出來，而不是反受其累?，F(xiàn)在市面上很多家電產(chǎn)品都被冠以智能之名，價格立馬高了許多，但如果僅僅是加上一個Wi-Fi模塊，讓其具備聯(lián)網(wǎng)功能，實際用處真的有限。以洗衣機為例，消費者的強需求是洗衣服，而不是為了遠程遙控洗衣服，電飯煲是為了煮飯，而不是遙控煮飯。

第二，沒有真正解決痛點。

萬能遙控器、掃地機器人、智能燈泡等單品，確實能優(yōu)化一些使用場景。但當(dāng)消費者的好奇心和新鮮感過了之后，這些新玩意就會淪為擺設(shè)。比如，掃地機器人看似節(jié)約了人力，但清掃潔凈度不一定能強過人工。要知道，消費者打掃衛(wèi)生的第一大痛點在于“是否清潔”，而不是“是否自動”。一旦效果不佳，就會變成低頻產(chǎn)品，低頻則會淪為雞肋，可有可無。

企業(yè)在圍繞需求開發(fā)產(chǎn)品的過程中，一定要明白這個產(chǎn)品是“可以有”，還是“必須有”。如果是可有可無的“弱需求”產(chǎn)品，投放市場后的銷量和反響很可能大打折扣，甚至淪為一款失敗產(chǎn)品。反之，如果是滿足剛需，能夠真正解決痛點，能夠高頻使用的“強需求”產(chǎn)品，其成功的概率就會提升很多。

奇虎360創(chuàng)始人周鴻祎曾總結(jié)一款好產(chǎn)品，必須落腳在剛需、痛點和高頻這3個關(guān)鍵詞上。他認為所有的產(chǎn)品都要從用戶角度出發(fā)，尋找到剛需和痛點，并擁有高頻的使用場景。

試想一下，一種可以被反復(fù)購買和消費的產(chǎn)品，其商業(yè)價值是不是更大？作為企業(yè)和產(chǎn)品開發(fā)者，你應(yīng)該經(jīng)常問自己：消費者真的必須購買嗎？能真正解決他們的痛點嗎？產(chǎn)品會經(jīng)常在生活和工作中得到使用嗎？

新需求決定新市場

需求并非一成不變。消費在升級，需求也在升級，用過去大眾市場標準化的商品和服務(wù)已經(jīng)很難滿足顧客多樣化、個性化的消費需求了。消費者不斷催生的新需求和細分需求，也倒逼企業(yè)挖掘、孵化更多的新品類。

先說新需求。面對消費升級、技術(shù)升級的雙重力量驅(qū)動，市場上誕生了大量新品類和新產(chǎn)品。但這些新品類產(chǎn)品并不是憑空想象出來的，而是企業(yè)圍繞消費趨勢變化所開發(fā)的。

比如。堅果產(chǎn)品。過去，瓜子、花生、果仁等零食一直存在于大街小巷的炒貨鋪，人們把它當(dāng)作茶余飯后的休閑零食。但隨著年輕消費群體對健康意識的提升，零食正在向健康休閑食品轉(zhuǎn)變，而堅果類零食所含的營養(yǎng)成分有被開發(fā)的價值。于是許多公司選擇將傳統(tǒng)散裝的果仁、瓜子分裝成有品牌的產(chǎn)品，定位為健康膳食產(chǎn)品，推出了混合型堅果產(chǎn)品，并發(fā)展成為一個千億元規(guī)模的市場。

又比如，家電新品類。過去，人們把洗好的衣服掛在陽臺上。在陽光下晾干是一件再普通不過的事情。但面對空氣污染、城市管理的規(guī)范化、商品房居住的有限條件、嬰幼兒等家庭群體的特殊衛(wèi)生需求、特殊天氣等因素所帶來的晾衣問題，漸漸催生了新的干衣需求。于是，干衣機憑借便捷、滅菌等優(yōu)勢闖入家電市場。2017年干衣機市場零售額達11.35億元，同比增長140%。

再來說細分需求。在傳統(tǒng)商業(yè)時代，消費者自主選擇產(chǎn)品的空間有限，企業(yè)生產(chǎn)什么，消費者就買什么，企業(yè)的產(chǎn)品策略也是盡可能提供給足夠廣泛的群體。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，信息流通豐富了消費渠道，產(chǎn)品的豐富性和多樣性給消費者提供了足夠的選擇權(quán)。大眾消費變成個性消費，需求變得更加垂直和細分。

傳統(tǒng)相機和攝像機很難滿足戶外和運動愛好者的拍攝需求。GoPro就專門定位為運動相機防水、耐摔、簡易操作、能夠在快速運動場景進行抓拍?？客诰蜻@些小眾“極限”需求，GoPro迅速崛起，幾乎壟斷了運動相機市場。

美國Yeti公司創(chuàng)始人賽德斯兄弟發(fā)現(xiàn)，人們越來越喜歡狩獵、航海、垂釣等戶外運動，但普通的冷藏箱難于滿足戶外場景的需求，因損壞導(dǎo)致更換頻繁。于是，Yeti公司研發(fā)出一款結(jié)實耐用的戶外專屬冷藏箱，完全經(jīng)得起野外折騰，甚至可以垂釣時踩在腳下。Yeti冷藏箱一經(jīng)推出大受歡迎，年銷售額近5億美元，成為戶外運動愛好人士的“心頭好”。

看上去非常細分的市場，往往有著驚人的需求量。與其成為滿足大眾需求的標準化產(chǎn)品，不如滿足更加垂直細分的需求，這樣反而會獲得更大的產(chǎn)品效益。

核心價值二：具備差異化能力

差異就是制造不同

事實上，一個成熟的市場難以避免同質(zhì)化競爭。你要做的就是讓產(chǎn)品服務(wù)具備差異化優(yōu)勢。

什么是差異化？差異的本質(zhì)就是要想辦法制造不同。換句話說，就是有價值的獨特性。差異化決定了賣點，而賣點決定了競爭力。因此，做出擁有差異化特點的產(chǎn)品，并把它成功賣給目標顧客，才是企業(yè)生存最基本的立足點。

一塊豆腐能制造出什么不同？

10多年前，日本青年伊藤信吾掀起了一場“豆腐革命”。在接手父親的豆腐老店后，伊藤信吾不滿足于“3塊豆腐100日元”的賣法，打破幾十年做“標準豆腐”的傳統(tǒng)，開發(fā)了一種全新概念的豆腐品牌——男前豆腐。

伊藤信吾要做不一樣的豆腐，先從產(chǎn)品下手。伊藤信吾把傳統(tǒng)豆腐四方塊的造型進行改良，將豆腐放入各種形狀的塑料容器里，做成了水滴形、瘦長形、琵琶形等異形，并命名為男前豆腐，意思為“男子氣概豆腐店”。軟嫩的豆腐變成了男子漢的象征，這種“軟硬反差”，為顧客帶來了很大的認知反差。區(qū)別于市場上的標準豆腐，差異化讓男前豆腐迅速打響品牌，據(jù)說。許多顧客即便現(xiàn)場買不到男前豆腐，也會預(yù)訂購買。

另外，男前豆腐店還曾發(fā)售過與人氣動漫《海賊王》共同開發(fā)的“喬巴豆腐”。喬巴豆腐的包裝上印有路飛、山治及喬巴的圖像，都是男前豆腐的原創(chuàng)設(shè)計，特殊容器也使豆腐上再現(xiàn)了喬巴的臉部。伊藤信吾介紹，這樣做的目的是希望讓那些平時很少吃豆腐的人，在享受樂趣的同時，品嘗美味的豆腐。

男前豆腐的產(chǎn)品差異化啟示在于，伊藤信吾把過去豆腐易散易碎、方方正正的刻板造型，轉(zhuǎn)換成新鮮獨特的造型，打破了顧客以往對豆腐的認知，產(chǎn)生好奇的心理，重新改變了豆腐這個傳統(tǒng)食品的價值。

差異是打包組合

把產(chǎn)品服務(wù)的各個環(huán)節(jié)進行差異化，并將它們打包組合，可以集聚成一種獨特的競爭優(yōu)勢。來看一個健身房的案例：

星球健身是美國最大的健身運營商之一，擁有1000多家連鎖店，會員超過710萬人，全年營收超過3億美元。它的成功秘訣就是差異化。

第一刀，價格差異化。星球健身創(chuàng)始人龔達爾兄弟通過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)。大多數(shù)健身俱樂部吸引的是那些熱愛運動、有強烈健身意愿的人，但這部分人群只占美國人口的15%。為什么不做其余那85%人口的生意？

龔達爾兄弟將會員費砍到每月10美元，畢竟之前高昂的月費將很大一部分群體拒之門外。收費門檻大幅降低后，出于種種原因不去健身房的人再也沒有理由不去辦會員卡了，因為價格實在太誘人了。即便有些人去健身房的次數(shù)不多，但他們每個月都會續(xù)費，因為10美元不過是一頓快餐的花費。就這樣，大量的非強需求用戶都成了他們的顧客。

第二刀，功能差異。健身達人們愿意花大錢去做高強度訓(xùn)練、享受SPA般的健身房體驗。但在星球健身，你能想到的“專業(yè)”也許都沒有，它首先砍掉了健身車、腹肌運動機等一些“不實用”的運動器械，只保留了學(xué)習(xí)門檻最低的器材——有氧+固定式。更奇葩的是，在星球健身，高強度、大重量的運動是被限制的。顧客甚至不能發(fā)出大聲響和流太多汗。

這樣做除了降低運營成本，更重要的目的是把那15%真正熱愛運動的人排除在外。星球健身的會員為此拍手叫好，“我最討厭那些努力練、身材好的人，把他們踢出健身房！”

第三刀，服務(wù)差異。星球健身設(shè)立了“會員披薩活動日”，在每月的第2個星期二，會員可以吃到無限量供應(yīng)的免費披薩、甜甜圈和漢堡。另外，還在每月設(shè)立了“會員免費糖果早餐日”，以及在場內(nèi)無限供應(yīng)糖果。

健身房提供高熱量的零食，這不相當(dāng)于牙醫(yī)賣糖果嗎？星球健身的初衷就是要成為一個毫無壓力的地方，讓會員可以輕松地鍛煉，在飲食方面偶爾放縱—下沒有什么大礙。事實上，這個小小的伎倆卻相當(dāng)奏效，不僅吸引了更多新會員，也增進了會員之間的清感交流。

從表面上看，星球健身通過價格、功能、服務(wù)的差異化，從而獨樹一幟；但實際上，星球健身通過差異化的打包組合，贏得了差異化的市場——沒有健身強需求的普通人。星球健身能夠在不增加生活負擔(dān)的基礎(chǔ)上讓更多人走進健身房，這本身就是一種巨大的價值。

差異是戰(zhàn)略

需要注意的是。差異化并非僅僅只是一種產(chǎn)品策略和市場手段，而應(yīng)該始終貫穿于企業(yè)的長期戰(zhàn)略和核心價值打造中。

蘋果公司最初把觸屏技術(shù)應(yīng)用到手機上，是當(dāng)時蘋果手機的一個差異價值和獨特賣點。但后來，幾乎所有智能手機都具備了觸屏功能，因此單獨幾個點的差異，很難長久保持競爭優(yōu)勢。

事實上。你一旦從差異化中獲得了不錯的效果與收益，競爭對手就會迅速跟進你的策略——你降價10%，那我就降15%；你在包裝設(shè)計上文藝小清新，那我就搞私人定制；你家生產(chǎn)的手機攝像頭有800萬像素，那我就生產(chǎn)1000萬像素的；你家的餐廳搞免費配送，那我就搞訂外賣送飲料。

從表面上看，2個競爭者之間形成了區(qū)隔，但這只是暫時的，從長期來看，最后還是很容易回到同質(zhì)化的競爭階段。因此，只有把差異化能力放在戰(zhàn)略的高度，而不僅僅局限于具體的一招一式。它才會成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵能力。

立頓公司之所以能夠成為全球最大的茶葉品牌，很大一個原因就是打破了行業(yè)普遍的金科玉律，建立了自己差異化的戰(zhàn)略。千百年以來，傳統(tǒng)泡茶的工序復(fù)雜，甚至還需要一套茶具來支撐，與現(xiàn)代社會的快節(jié)奏相悖。立頓依靠茶葉拼配技術(shù)和包裝技術(shù)給茶業(yè)領(lǐng)域帶來了一場革命，顛覆了傳統(tǒng)的飲茶方式，通過荼包，一泡即可，解決了傳統(tǒng)茶葉沖泡時間長、沖泡程序復(fù)雜、茶渣不易處理等弊端。

更為重要的是。立頓通過這種方式實現(xiàn)了規(guī)?；?、標準化、工業(yè)化的生產(chǎn)，突破了傳統(tǒng)茶葉對口感、產(chǎn)地等方面的諸多要求。由于是標準化生產(chǎn)，獨特的包裝形式使得立頓茶包可以像普通的快速消費品一樣，進入現(xiàn)代零售渠道體系，奠定了立頓品牌全球化發(fā)展的基礎(chǔ)。而這一點恰恰是大多數(shù)茶葉企業(yè)無法做到的。

如果面臨同質(zhì)化，作為企業(yè)需要思考的是，哪些差異化特點可以成為你的競爭優(yōu)勢，進而形成長期戰(zhàn)略。

核心價值三：產(chǎn)品黃金法則

質(zhì)量賣點法則

高質(zhì)量的產(chǎn)品有哪些標準？

首先是較長的使用壽命。如果一件工具買來幾天就壞掉.無論它標榜功能多么強大，應(yīng)用場景多么廣泛，你都不會信服；如果一種食品，在保質(zhì)期內(nèi)就壞掉，它的口味和營養(yǎng)價值在你看來都是蒼白的。

其次是較好的使用性能。任何產(chǎn)品都有其特定的使用目的和用途，因此在使用過程中，它必須具備實現(xiàn)預(yù)定目標的能力。如果你買了一臺空調(diào)，但在高溫天氣下無法制冷，就顯然沒有實現(xiàn)它的使用性能。而嬰兒使用的一次性紙尿片如果吸水性不佳，你肯定不會認為這是一款好產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)者喜歡用像素、兆赫、攝氏度、瓦特、秒等單位來量化性能，這些指標在一定程度上可佐證性能是否優(yōu)劣。

最后是較高的安全性。一款產(chǎn)品應(yīng)該對使用者和周邊環(huán)境是安全的，比如啤酒瓶的防爆安全、電器的導(dǎo)電安全、食品的健康安全等。因此，為了保障特定產(chǎn)品使用的安全性，企業(yè)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計者都會給用戶附上使用說明書。

總之，高質(zhì)量的產(chǎn)品會獲取顧客的信任。以汽車輪胎為例，與質(zhì)量一股的輪胎相比，高質(zhì)量的輪胎表面紋路更深，因此在緊急情況下不容易打滑。而且高質(zhì)量的輪胎采用了更耐用的橡膠，司機可以省下經(jīng)常更換輪胎的成本。因此，汽車輪胎的質(zhì)量不僅決定著使用時間和更換成本，甚至有可能在特定環(huán)境中決定用戶的生死。

人們經(jīng)常對不可靠、不方便、使用效果不佳的產(chǎn)品抱怨。他們都將其歸結(jié)為“質(zhì)量問題”，作為生產(chǎn)主體和經(jīng)營主體的企業(yè)而言，就應(yīng)該有責(zé)任去追溯和倒逼研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)的改進。從而提高產(chǎn)品質(zhì)量。

功能賣點法則

工業(yè)品和消費品在人類漫長的歷史中并不古老，現(xiàn)代科技出現(xiàn)的時間大概只占人類歷史的萬分之一。在過去幾百年的時間里，工業(yè)品和消費品數(shù)量呈幾何速度激增，工具從手動到機械化、自動化，生活用品變得越發(fā)有用和美觀。但始終不變的主線是，關(guān)于產(chǎn)品核心功能的升級。

任何產(chǎn)品都有其功能。哪怕是一件沒有實用價值的手工藝品，也有其觀賞功能。功能是一切產(chǎn)品的核心賣點，比如，電動牙刷的核心賣點是“電動”，安全套的核心賣點是“避孕”，太陽能熱水器的核心賣點是“太陽能”……

如何把功能挖掘、發(fā)揮到極致，成為爆品？

瑞士包袋品牌Freitag的創(chuàng)始人丹尼爾·佛萊塔和馬庫斯·佛萊塔是一對親兄弟，著迷騎行和設(shè)計。兄弟倆做過設(shè)計師，因為工作需要，經(jīng)常要騎著自行車奔走于各地。為了方便攜帶設(shè)計稿。郵差包便成了他們的首選。令佛萊塔兄弟郁悶的是，他們的郵差包不僅款式老舊，防水性也很差，一遇到下雨天，裝在包里的設(shè)計稿很容易被打濕。而市面上的郵差包也大抵如此。兄弟倆很難找到稱心如意的款式。

直到有一天，佛萊塔兄弟在24樓公寓窗前，看見一輛卡車呼嘯而過，卡車篷上覆蓋的彩色防水油布啟發(fā)了他們的靈感。為什么不用它做一款防水、耐用的郵差包呢？說干就干，佛萊塔兄弟很快完成了設(shè)計圖，并找來一小塊防水油布，裁剪、制作了郵差包的雛形。兄弟倆繼續(xù)腦洞大開：既然可以用防水油布當(dāng)面料，背包帶子不妨用汽車的安全帶來做，鑲邊則可用自行車內(nèi)胎。這樣，一款用料獨特的郵差包就誕生了。

防水和結(jié)實耐用是Freitag的主要賣點，因此，每一個成品包出廠之前都要經(jīng)過“地獄式”的測評，包括污水沖洗、錘擊、吊人承重測試、摩托車拉力測試、鏟車反復(fù)碾壓蹂躪等。為了突出這一賣點，佛萊塔兄弟將這些測試的視頻上傳到官網(wǎng)和社交媒體上，引來一片叫好。一名騎行愛好者表示，不管是走路或騎車，背著Freitag都不會輕易晃動，整個包的防水做得嚴絲合縫，只要背上它，就會覺得自己風(fēng)雨無阻。目前，F(xiàn)reitag在全球擁有450多家分店。每年能賣出35萬個包。

功能是企業(yè)最想體現(xiàn)在產(chǎn)品上的價值，也是最能直接讓顧客付費的賣點。所以，即便一些非功能型產(chǎn)品也千方百計挖掘自身的新功能，包裝新賣點。比如，家紡產(chǎn)品說自己抗菌，毛巾說自己護膚，都是為了突出新功能賣點。

受眾賣點法則

即便是同一個品類，也要面對不同的細分人群和受眾。

我們小時候怎么吃藥？往往是把大人的藥掰一點兒來吃，因為很多藥的說明書里都寫著成人一日幾次、一次幾粒，然后加4個字“兒童酌減”。事實上，兒童用藥應(yīng)該根據(jù)體重來決定用量。所以專業(yè)的兒童藥應(yīng)該配一張體重用量對照表，讓家長根據(jù)孩子的體重來選擇用量。但中國專業(yè)兒童藥遠遠不夠，大多藥企研發(fā)和營銷投入不足。

葵花藥業(yè)就設(shè)計了兒童藥戰(zhàn)略。在這個戰(zhàn)略中，品牌、產(chǎn)品、營銷方法，甚至廣告語都有機融合在一起，同時出爐，同步實施。具體來看：

首先，葵花藥業(yè)從研發(fā)投入較少、消費者覆蓋較大的兒童非處方藥人手，推出了第一個產(chǎn)品——葵花牌小兒肺熱咳喘口服液。隨后，針對這個產(chǎn)品，企業(yè)在央視推出第一支電視廣告片，并設(shè)計了第一句廣告詞：“小葵花媽媽課堂開課啦！”

等這個產(chǎn)品逐漸被消費者認可，葵花藥業(yè)又接連推出10個非處方藥：葵花牌小兒化痰止咳顆粒、葵花牌小兒復(fù)方氨酚那敏顆粒、葵花牌健兒消食口服液等。它們的廣告片無一例外都是從“小葵花媽媽課堂開課啦”開始的。

最后，隨著葵花藥業(yè)在非處方藥領(lǐng)域名聲漸響，它又逐漸進軍處方藥、兒童保健、健康食品和嬰幼兒個人護理等領(lǐng)域。

復(fù)盤葵花藥業(yè)這一“頂層設(shè)計”，我們不難發(fā)現(xiàn)：當(dāng)央視上“小葵花媽媽課堂開課啦”這句廣告詞響起時，一個完整的包含企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品架構(gòu)、營銷戰(zhàn)略等在內(nèi)的系統(tǒng)，就無聲地啟動了。這樣做最大的好處是，葵花藥業(yè)在品牌營銷中投入的每一分錢，都不只作用于當(dāng)下的產(chǎn)品，還作用于下一個產(chǎn)品，下一個將要進軍的領(lǐng)域。

為特定人群研發(fā)特定產(chǎn)品，并挖掘針對特定人群的賣點，這是應(yīng)該從戰(zhàn)略高度考量的產(chǎn)品黃金法則。

核心價值四：創(chuàng)新是護城河

無價值不創(chuàng)新

先讓我們溫故一下創(chuàng)新的定義。

在商業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新概念的起源可追溯到1912年美籍經(jīng)濟學(xué)家熊彼特的著作《經(jīng)濟發(fā)展概論》。在該書中，熊彼特這樣定義創(chuàng)新：“創(chuàng)新是將資源以不同的方式進行組合，創(chuàng)造出新的價值?！?/p>

之所以要在這個時代重溫創(chuàng)新的定義，是因為它正在被模糊、被泛化，越來越多的創(chuàng)新偏離了正確的軌道。

比如共享單車，雖然一定程度上它滿足了人們短距離出行的需要，但卻是建立在運營商投入的巨額成本，和侵占公共資源的前提下。如果從創(chuàng)新的效率來看，共享單車的商業(yè)模式是難以持續(xù)的，除非運營商找到了全新的盈利點。

事實上，目前看來資本方面似乎已經(jīng)等不起了。燒錢游戲僅僅持續(xù)了2年多，曾經(jīng)火爆的共享單車上下游產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入去產(chǎn)能階段。

除了商業(yè)模式創(chuàng)新容易偏離實際。落入到美好的幻想中.技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的想象力有時更加令人哭笑不得。

2016年8月，一個叫巴鐵1號科技“創(chuàng)新”項目在河北秦皇島北戴河區(qū)開始啟動綜合試驗，引起輿論一陣狂歡。

制造方宣傳稱，“巴鐵”是未來穿行于城市主干道路面上空的新型的大運量公共交通工具，優(yōu)點包括載客量是普通公交的幾十倍，且與汽車互不干擾；可有效緩解交通擁堵；并且采用電力驅(qū)動，節(jié)能環(huán)保等。

然而僅僅過了2個月，有人就發(fā)現(xiàn)所謂巴鐵不過是一場偽裝的金融騙局。所謂的綜合試驗，只是單方面吸引投資的噱頭。

撇開金融騙局不論，就從巴鐵的可行性上看，它也是一個十足的偽創(chuàng)新。

早在1969年，美國就有過類似于“巴鐵”的概念被提出。但因為幻想因素過多，完全無法應(yīng)付復(fù)雜的道路交通而被打入冷宮。類似這種無法落地的發(fā)明創(chuàng)造，在知識產(chǎn)權(quán)局的檔案里多如牛毛。

所以，不要把創(chuàng)新與發(fā)明、創(chuàng)業(yè)混為一談。只有那些能夠被有效應(yīng)用，并解決了某種痛點，提高了某方面效率的發(fā)明，才能夠被稱作是創(chuàng)新。同樣，只有在產(chǎn)品和商業(yè)模式上讓客戶真正收獲了滿意度的創(chuàng)業(yè)，也才能被稱作創(chuàng)新。

在正確的軌道上創(chuàng)新

所有經(jīng)營者都知道創(chuàng)新的重要性，但如何把握創(chuàng)新，并不像說起來那么簡單。讓創(chuàng)新的列車行駛在正確的軌道上。有3點必須做到：第一，圍繞著用戶體驗；第二，圍繞著市場需求；第三，圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略。

以快遞包裝箱品牌一撕得為例。在整個電商產(chǎn)業(yè)鏈中，快遞包裝箱處于相對末端的地位，但一撕得偏偏創(chuàng)造出了新的價值和內(nèi)涵，并試圖逆襲上游。

與傳統(tǒng)撕拉帶圍繞在紙箱瓦線上很難拆開的特點不同，一撕得在成型的紙箱上方嵌入撕拉帶，無需刀具，用手幾秒鐘就能拆開，大大改善了用戶體驗。

此外，一撕得的包裝盒還能防盜。因為撕拉帶是唯一的開箱人口，要想“順”東西就會破壞箱體，留下明顯的痕跡。

由于快遞箱的直接消費者是電商，在研究了市場需求后，一撕得還從物化成本、輔料成本、制造成本3方面，摸索出了一套數(shù)學(xué)模型。以前都是用同樣的材料，很多成本是被浪費掉的，而通過數(shù)學(xué)模型，能計算出商品對紙箱材料的參數(shù)要求以及合理用紙量，避免成本的浪費。

而圍繞著從快遞包裝箱中發(fā)掘出更大商業(yè)價值的企業(yè)戰(zhàn)略，一撕得還正致力于打造成為電商包裝的分眾傳媒。畢竟即便快遞箱賣得再好，其行業(yè)平均利潤率也只有3%。

具體來說，消費者撕開包裝箱后會有一個醒目位置。上面印有合作商家的二維碼，而這個商家是與包裝箱內(nèi)的產(chǎn)品有關(guān)聯(lián)性的。比如，王小姐購買的是母嬰用品，那么她收到的包裝箱上可能就印有一款童車產(chǎn)品的二維碼。這樣一來，商家不僅是包裝的消費者，也是流量的消費者。

近年來，在創(chuàng)業(yè)熱和資本的助力下，許多創(chuàng)業(yè)公司的估值水漲船高。但是估值與創(chuàng)新價值并不一定成正比。原因在于投資者的邏輯在于放大預(yù)期，追求某一方面的可能性，而不是全面地考慮用戶體驗、市場需求和企業(yè)戰(zhàn)略。相比之下，一撕得這種既有現(xiàn)實意義，也有想象空間的創(chuàng)新，才更有可持續(xù)性。

建立規(guī)則——創(chuàng)新的終極目標

“當(dāng)手里的每一張牌都是壞牌，想要贏一把的唯一辦法就是打破游戲規(guī)則”。這是保羅·奧斯特《幻影書》中的一句話，這句話在商業(yè)領(lǐng)域里同樣適用。無論是產(chǎn)品創(chuàng)新，還是商業(yè)模式創(chuàng)新。改變游戲規(guī)則永遠是企業(yè)的終極目標。

近年來。全球的電信巨頭都在圍繞著5G標準展開明爭暗斗。曾經(jīng)在3G時代，CDMA2000、WCDMA和TD-SCDMA均采用了高通擁有專利壟斷優(yōu)勢的CDMA技術(shù)，這讓全球通信企業(yè)采用這3種技術(shù)均需要向高通繳納授權(quán)費。

為擺脫對高通的這種依賴，在4G標準制定上，中國選擇與歐洲合作共同推出LTE標準，而美國高通推UMB，Intel推wimax。

現(xiàn)在5G時代又將到來，中國企業(yè)致力于通過參與游戲規(guī)則的制定。獲得更大的機會和話語權(quán)。目前，以華為、大唐電信為首的通信企業(yè)已經(jīng)在技術(shù)積累上取得了一定的成績。不久前，大唐電信又跟國內(nèi)另一位電信企業(yè)烽火通信合并，以優(yōu)化整合資源再造一個華為的方式，繼續(xù)向愛立信、高通這樣的企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。

因為誰制定了規(guī)則和標準，誰就掌握市場主導(dǎo)權(quán)和價值鏈的控制權(quán)。

事實上，對于市場的后進者來說，與其花時間去研究行業(yè)老大們的標準和規(guī)則，倒不如聚焦于探索如何打破行業(yè)的游戲規(guī)則。

奇虎360的成功就是一個典型案例。殺毒軟件市場曾經(jīng)被認為是鐵板一塊，根本沒有后來者的機會。的確，如果還是繼續(xù)卡巴斯基、金山毒霸的玩法，無論是產(chǎn)品還是品牌，新玩家都難以匹敵。但是周鴻祎顛覆性地創(chuàng)造出了“免費”這一游戲規(guī)則。硬生生地把壟斷者逼到了墻角。

所以。一個敢于創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者從來不是一個墨守成規(guī)的人，他往往是游戲規(guī)則的破壞者而非遵守者。而創(chuàng)新本身就是一個摧毀對手護城河，建立自己護城河的過程。

核心價值五：走出逆境的信念和方法

做減法的正確姿勢

所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在逆境中謀劃、布局，然后重新出發(fā)。因此所謂的行業(yè)冬天，往往是企業(yè)逆勢崛起的最佳時機。

小松制作所是日本工程機械巨頭企業(yè)，有著90多年的歷史，年營收超過100億美元，占全球工程機械領(lǐng)域市場份額的10%左右。小松公司歷史上的2次大危機，都與經(jīng)濟大環(huán)境有關(guān)，但小松正是利用這2次危機，實現(xiàn)了關(guān)鍵飛躍。

2001年，日本經(jīng)濟陷入低迷，工程機械行業(yè)的市場需求明顯下滑，2002年日本國內(nèi)挖掘機銷量創(chuàng)下10年來新低，小松營業(yè)赤字達到130億日元。

小松對處于虧損狀態(tài)的業(yè)務(wù)板塊進行了.一次徹底梳理，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致公司巨額虧損的主要原因是固定費用。過高的固定費用來自于小松長期積累的各種龐雜業(yè)務(wù)。比如，小松在推進事業(yè)多元化的過程中成立了相當(dāng)多的子公司。然而，隨著經(jīng)濟形勢的下滑，很大一部分子公司成為了虧損企業(yè)。為了渡過難關(guān)，小松大刀闊斧削減固定費用，對子公司進行關(guān)停重組，由原來的300家減少到110家，同時采取果斷的措施裁員瘦身。用1年的時間，削減固定費用400億日元。

盡管市場環(huán)境并未發(fā)生任何改變，小松的業(yè)績卻取得了令人滿意的改善，實現(xiàn)了由2001年營業(yè)赤字到2002年營業(yè)利潤300億日元的轉(zhuǎn)變。小松斷臂求生度過第一次危機后。到2007年，利潤率已經(jīng)處于行業(yè)前列。2008年全球金融危機爆發(fā)，經(jīng)濟需求低迷，小松的銷售收入萎縮了70%，陷入了第二次危機。

2008年以前，連續(xù)多年市場需求旺盛，代理商盡可能多地積壓庫存。然而突然之間，銷售形勢急轉(zhuǎn)直下，本來能高價賣出的庫存瞬間變成了不良庫存，使廠商和經(jīng)銷商的經(jīng)營變得困難。作為短期應(yīng)對措施，小松果斷選擇了停產(chǎn)和限產(chǎn)模式去庫存，主力工廠每周只開工2天。更為重要的是，小松采取了“零庫存流通”策略，即代理商在賣出一輛工程機械設(shè)備之前，產(chǎn)品所有權(quán)屬于小松，代理并不保有庫存，只專注銷售。這樣一來，小松避免了過多庫存引發(fā)終端價格暴跌的風(fēng)險。

金融危機期間，小松在控制庫存積壓的同時，又穩(wěn)定了市場價格。2009年增速僅僅下滑了20%。遠低于同行。難能可貴的是，小松利用危機對自身進行改善，成長為具備全球化競爭實力的工程機械企業(yè)。

冬天就該多打廣告

在經(jīng)濟衰退期。如何保持品牌競爭力？戴爾公司給出的答案是廣告，投放更多的廣告。

上世紀90年代初，美國經(jīng)歷一次經(jīng)濟衰退，為了削減開支。整個電腦硬件行業(yè)的廣告投入平均下降了大約20%。當(dāng)時還屬于新秀公司的戴爾卻反其道而行之，利用這個時機大筆投入廣告經(jīng)費，結(jié)果有效拉動了銷售。戴爾的邏輯是，在經(jīng)濟蕭條時期保持或者增加廣告和營銷投入，要比在經(jīng)濟增長時期更加有效。因為當(dāng)營銷和廣告減少時，那些仍然在說話的聲音聽起來就更響亮些，可以確保將產(chǎn)品信息成功地傳遞給顧客。在此后10年時間里，戴爾飛速發(fā)展，成為電腦硬件巨頭，這在很大程度上應(yīng)歸功于其“反向營銷”的策略。

在經(jīng)濟衰退期，一家公司應(yīng)該如何策略性地重新發(fā)布產(chǎn)品信息？必勝客提供了一個典型案例。為了與當(dāng)?shù)氐蛢r食品和其他更便宜的可替代產(chǎn)品進行競爭，必勝客改變產(chǎn)品組合并強調(diào)它的披薩可以全家共享，尤其在廣告中強調(diào)了披薩的人均消費低廉。必勝客充分利用了衰退時期來增強它的品牌知名度，當(dāng)競爭對手減少廣告投入時，它增加廣告投入。這就造成了競爭對手銷量下降時，必勝客的銷量卻在上升。

墨西哥燒烤雞肉快餐連鎖店El Pollo Loco在經(jīng)濟衰退期迅速感知到了需求的降低，并意識到公司的營收增長實際來源于產(chǎn)品價格的上漲。于是，公司開始降價，并推出“雞腿套餐”——10根雞腿賣6.99美元。這一招的高明之處在于，雞胸肉比雞腿肉在價格上要貴60%，El Pollo Loco通過將產(chǎn)品組合改變?yōu)橐噪u腿肉為主，降低了顧客的用餐費用，并且大力通過廣告促銷，讓顧客感知到“便宜也能吃到足夠分量的食物”。

事實上，運用產(chǎn)品組合和改變廣告策略的道理很簡單：在經(jīng)濟衰退期間，很多消費者更為關(guān)注的是產(chǎn)品的價值，而非產(chǎn)品的款式。

保衛(wèi)你的核心資產(chǎn)

賽靈思是全球領(lǐng)先的可編程邏輯完整解決方案供應(yīng)商。2001年經(jīng)濟衰退發(fā)生時，其利潤縮水四分之一。但賽靈思的管理團隊并沒有像其他業(yè)績下滑的科技公司一樣裁員，而是采取另外一項非常巧妙的措施，既能幫助公司減少成本，又能留住公司里具有高價值的骨干員工。

在這一策略中。賽靈思為它的員工提供了長達1年的休假計劃，如果他們?nèi)ド蠈W(xué)或者從事一項非營利性的工作，那么公司會給他們一些小額的津貼。另外，賽靈思公司還通過了另外一項制度，即削減等級工資，并在必要時強制休假。

在賽靈思高層看來，失去一位受過良好訓(xùn)練的工程師，并在將來重新招聘所花費的成本高達約25萬美元。而一旦經(jīng)濟開始復(fù)蘇，任何通過裁員所實現(xiàn)的所謂勞動力成本節(jié)約，都將被重新雇用和培訓(xùn)的成本所抵消。

這一策略不但節(jié)省了賽靈思公司招聘和培訓(xùn)新員工的成本，而且也有效地防止了競爭對手挖走核心人才。最終，賽靈思在勞動力成本上節(jié)約了3500多萬美元，并且在2002年經(jīng)濟和芯片行業(yè)復(fù)蘇時，推出了創(chuàng)新產(chǎn)品搶占市場份額。相反，競爭對手因為裁員而使得產(chǎn)品開發(fā)放緩，賽靈思的行業(yè)主導(dǎo)地位因而得到進一步鞏固。

如果說賽靈思在非常時期保衛(wèi)的核心資產(chǎn)是員工，那么西南航空公司保衛(wèi)的則是顧客。美國“9·11”恐怖襲擊事件后，航空業(yè)遭受沉重打擊，但西南航空卻能快速而有效地做出市場反應(yīng)，鼓勵人們重新建立乘坐飛機的信心。事實上，在“9·11”事件當(dāng)天，西南航空公司就宣布，任何事先已確認訂票的顧客，無論其訂的是哪一天的票，都可以申請全額退款，但公司依然維持正常的航班。此外。在9月21日和24日，公司宣布大幅度下調(diào)票價，而且對于顧客改變預(yù)訂機票，公司不收取任何罰金。

結(jié)果。這一系列的措施，讓西南航空公司建立了良好的顧客關(guān)系，并且營造了保持航班不變的行業(yè)信心的氣氛。在“9·11”事件之后，西南航空公司的股價也開始持續(xù)穩(wěn)定上漲，并且保持盈利。

清楚你的核心資產(chǎn)，并在任何時候予以堅強保衛(wèi)，你就可以在非常時期立于不敗之地。