遲忠波

7月26日，一位80后年輕人，身價一下躥升到超過1000億元人民幣，而這個沒有任何資源背景的“屌絲身價從0到1000億元，僅僅用了3年。

6月30日，拼多多提交給美國證券交易委員會（SEC）招股書。數(shù)據(jù)顯示拼多多有2.95億活躍買家，100萬活躍商家，其商品交易總額達到1987億元。這一數(shù)字超過了唯品會，成為僅次于淘寶和京東的第三名。

是誰僅用3年就能成為馬云和劉強東的最大競爭對手？

他就是黃崢，拼多多創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官，一個80后，一個典型的理工男。

同時把阿里、京東和美團作為競爭對手的創(chuàng)業(yè)者

黃崢出身草根，履歷并不復雜。2002年，本科畢業(yè)后黃崢到美國留學。2004年，獲得計算機碩士學位后，進入到Google。2006年，黃崢主動請求和李開復一起回中國拓展業(yè)務，建立Google中國辦公室。而后不到1年，黃崢從Google辭職，開始自己創(chuàng)業(yè)，先后創(chuàng)辦手機電商、電商代運營和游戲公司。

2015年4月，“拼好貨”上線，2015年9月，拼多多成立， 2016年9月，拼多多、拼好貨合并，黃崢出任董事長。

此次赴美上市，拼多多IPO估值達到300億美元，黃崢個人持股比例高達50.7%，這個年輕人用3年時間將身價升至1000億元人民幣。

需要特別指出的是，拼多多成立于2015年，這個時候“BATJM”（百度、阿里巴巴、騰訊、京東、美團）幾大巨頭已經(jīng)牢牢占據(jù)著各自領域的跑道，“聰明”的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)都會遠離BATJM的領域。

可是，黃崢卻不只是選擇了一個，而是選擇了BATJM中的三個，作為競爭對手——阿里巴巴、京東和美團。

一開始，大部分人認為黃崢是在找死，可是3年過去了，黃崢用數(shù)據(jù)證明，看似無法撼動的大佬們，其實并沒有想象的那么強大，而且他在局部戰(zhàn)斗中甚至可以占絕對的優(yōu)勢。以淘寶為例，有人爆料說淘寶的增速在20%左右，可是，拼多多的GMV（網(wǎng)站成交金額）增速則達到了851%，是淘寶的43倍。

在給股東的信中，黃崢這樣說：“拼多多不是一個傳統(tǒng)的公司。它在大家都覺得電商格局已定、歷史書已經(jīng)寫完的時候誕生，用短短三年的時間匯聚了三億多用戶，過百萬賣家，共同建立了一種新的購物模式。雖然它的飛速增長表明它有著巨大的潛能和無限的未來的可能性。但它畢竟只是一個三歲的小孩……”

那么，在電商的格局已定，歷史書已經(jīng)寫完的時候，黃崢憑什么讓拼多多撕開了一個缺口，從阿里巴巴和京東口中奪食？

黃崢如何從馬云和劉強東“口中奪食”

第一，抓住了人性，差異化定位

人占便宜的本性是永遠不會改變的。

隨著阿里、京東、美團做得越來越大，商家進入的門檻已經(jīng)越來越高，有些商家的商品已經(jīng)很難進入到它們的平臺。也正因為同樣原因，對于一些消費者來說，京東、淘寶的商品的價格已經(jīng)越來越貴了！

而黃崢恰恰抓住了這個變化。

同類產(chǎn)品，只要你不在乎品牌，黃崢做的價格會更低。這就像一瓶水，你在小賣部賣1元，在超市要賣2元，在五星級飯店要賣20元，而在黃崢的拼多多，這瓶水可能只賣5角，甚至也可能賣1角——到底賣多少取決于消費者能拼到多少人來一起團購。

產(chǎn)品沒有變，但是銷售場景變了。黃崢的拼多多就是在填補阿里巴巴和京東的這個空白。

第二，爆品戰(zhàn)略

拼多多的起家是網(wǎng)上水果團購。而在當時，無論阿里巴巴、京東，還是中糧等等平臺，生鮮都是它們的兵家必爭之地。

但是，大平臺最大的特點是追求品類齊全，什么都能買得到。而黃崢則把小米手機初期成功的爆款戰(zhàn)略，克隆到了拼多多——只是選取了為數(shù)不多的水果品類，集中有限的資源做出爆品。

你可以看到，在這個策略下，拼多多基本每一款水果都賣成了爆品。

第三，跨界思維

有人說上拼多多會像玩游戲一樣上癮！這恰恰是黃崢的優(yōu)勢。

很多人不知道，拼多多就是黃崢運營的游戲團隊孵化的，黃崢深刻理解為什么游戲會有黏性，為什么會讓人癡迷，是因為游戲具有以下幾個特點：動機自愿、任務明確、實時反饋、渴望贏。黃崢把他們?nèi)慷歼\用到了拼多多上。

具體而言，購買物美價廉的產(chǎn)品是每一個用戶自愿的選擇，任務也是明確的。于是，用戶可以自己發(fā)起一個團購，可以隨時掌控團購增加人數(shù)的進度（實時反饋），而一旦發(fā)起這個團購，因為都是自己的熟人，他們就不能輸，所以會拼盡全力去贏。

可以說，黃崢從2007年下海創(chuàng)業(yè)的過程中，經(jīng)歷了8年低谷期。雖然，他掌握了運營好一家游戲公司所有的技巧，但是他的游戲公司也是不溫不火，因為他前面有騰訊游戲、網(wǎng)易游戲、盛大游戲，它們牢牢地控制著“跑道”。

黃崢在游戲事業(yè)上已經(jīng)遇到了瓶頸和天花板，他是在無奈之中選擇進入到了電商購物領域。沒有想到，一群游戲行業(yè)的玩家闖入電商，一下火了。

而馬云和劉強東也絕對沒有想到，強大的競爭對手卻是一個來自游戲行業(yè)中幾乎生存不下去的“小玩家”。

其實，這就是跨界思維的巨大優(yōu)勢。

喬布斯是此理論的踐行者。喬布斯當年在他自己的電腦行業(yè)里，已經(jīng)遇到瓶頸和天花板。與此同時，手機領域的廠商也覺得行業(yè)紅利已經(jīng)到頭了。

這個時候，喬布斯突然殺入手機行業(yè)，用做電腦的思維來做手機，把電腦的優(yōu)勢全搬到手機上，這一下讓手機廠商不知所措，被打得落花流水。諾基亞，摩托羅拉，這些當年手機業(yè)的霸主幾年間土崩瓦解。

還有張一鳴的今日頭條，為什么能夠超越傳統(tǒng)媒體和一些新興媒體迅速躥紅，這就因為張一鳴跨界采取了大數(shù)據(jù)算法，用大數(shù)據(jù)來推送讀者喜歡的新聞?？墒牵@種做法并非是張一鳴的原創(chuàng)，在1999年的時候，貝索斯的亞馬遜就已經(jīng)采用這種方式給用戶推薦圖書了。

張一鳴把電商的做法跨界運用到了媒體上，一不小心成功了！

跨界的融合、貫通、借鑒、進攻才是現(xiàn)在商業(yè)競爭最性感的方式。現(xiàn)在的競爭，顛覆者一定不會出現(xiàn)在同行業(yè)的競爭對手里。所以，在這個時代，特別需要跨界的思維方式，和具有跨界思維和資源的人。

第四，“拼”出屬于自己的游戲規(guī)則

其實拼多多的商業(yè)模式很簡單，是一種網(wǎng)上團購的模式。舉個例子，你看上一件衣服，商戶標出零售價為100元，如果拼團達到20人，價格會降到50元，拼團40人價格就會降到30元。

消費者為了獲得最低的價格，就可以自己發(fā)起拼團，然后把拼團的鏈接發(fā)給好友。為了能夠拼團成功，為了能夠?qū)崿F(xiàn)最低的價格，消費者會不遺余力地說服朋友參與。而因為是熟人，有著信任感，朋友很容易被說服。

朋友一旦被說服，因為同樣的原因又會去說服朋友的朋友，這樣一款商品通過社交網(wǎng)絡實現(xiàn)了一次又一次連鎖爆炸反應。

其實仔細分析黃崢打造的商業(yè)模式，你會發(fā)現(xiàn)它既不是阿里巴巴的模式，也不是京東的模式，更不是美團的模式。而是三者的綜合體，你從拼多多的模式中可以隱約看到三家的影子。

最有意思的是，拼多多是利用騰訊的微信進行社交變現(xiàn)，用微信用戶口口相傳的方式做大。

一個拼多多集合了騰訊、阿里巴巴、京東、美團、小米模式的優(yōu)勢，這是黃崢最聰明的地方。如果黃崢單純地模仿BATJM的任何一個模式，都會被迅速絞殺，因為BATJM牢牢占據(jù)著跑道，其他公司沒有任何機會。

雖然拼多多似乎不倫不類，甚至有些亂，但是，消費者喜歡，這樣的競爭有點像亂拳打死老師傅的感覺。

愛迪生說過：“成功就是站在巨人的肩膀上”。仔細分析黃崢的商業(yè)模式和他的成功，看似沒有什么創(chuàng)新。但有一種創(chuàng)新叫做集各家之所長，叫做站在巨人的肩膀上，尤其是站在具有壟斷地位巨人的肩膀上。

當然，黃崢絕對不是簡單地把BATJM的模式累加，而是重新改變了游戲規(guī)則，在自己制定的規(guī)則下與BATJM進行競爭。

在西方，弱小的大衛(wèi)戰(zhàn)勝巨人歌利亞的故事，被稱為弱者戰(zhàn)勝強者的經(jīng)典案例。大衛(wèi)戰(zhàn)勝歌利亞的秘籍就是徹底打破歌利亞的游戲規(guī)則，重建一套對自己有利的規(guī)則。

不要抱怨BAT，沒有什么霸主不能被挑戰(zhàn)

如果現(xiàn)在還有人在指責BATJM占領了跑道，利用它們強大的先發(fā)優(yōu)勢扼殺后起之秀，那么，該好好看看黃崢和他的拼多多。也許巨頭的壟斷事實上或多或少存在，但是指責、抱怨只能是無能的表現(xiàn)，創(chuàng)新顛覆才是強者之路。

黃崢用拼多多告訴我們一個事實：沒有什么永遠的霸主，沒有什么強者不能被挑戰(zhàn)。這恐怕是黃崢創(chuàng)辦拼多多給我們最大的啟示吧！

再看看這個年輕人從白手起家到身家1000億，似乎也并不是那么遙不可及，他就像一個鄰家大男孩，你甚至覺得他做的這些事情，只要你去做也能成功，甚至可以做得比黃崢好。

那么，還猶豫什么，行動吧！