莊文靜

微軟三年來的轉(zhuǎn)型，開始讓人贊嘆：微軟推出的產(chǎn)品竟然也能讓人興奮了。

而當(dāng)面對個人和公司轉(zhuǎn)型時，微軟CEO薩提亞·納德拉靠的不是力腕、力挽狂瀾之類的英雄主義情結(jié)，而是靠“同理心”“賦能他人”這樣平易近人的方式讓一個龐然大物實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。

重新思考自己存在的意義

“每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達(dá)某一個點時，都應(yīng)點擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義?！奔{德拉在其新近出版的首部作品《刷新》時講道。

1992年就加入微軟的薩提亞·納德拉，或許沒有想到有一天，他會成為微軟的第三任CEO。在2014年2月，納德拉上任時，他就對員工說：“重塑企業(yè)文化將是我的首要任務(wù)。我將不遺余力的清除創(chuàng)新障礙，讓公司重新回到先前的軌道上：繼續(xù)以改變世界為己任?！痹谶@個轉(zhuǎn)型時點，納德拉想到的是：只有當(dāng)個人都在將自己的熱情與組織目標(biāo)結(jié)合在一起時，企業(yè)才能進(jìn)入最佳狀態(tài)。

于是，納德拉履新的第一件事，就是讓高級管理團(tuán)隊每個人之間都要深入了解?！巴ㄟ^加深彼此的了解，深入發(fā)掘每個人背后的激勵因素。而作為領(lǐng)導(dǎo)者我們也應(yīng)該將人生哲學(xué)與各自的工作結(jié)合起來?！奔{德拉說。他讓每個高級管理團(tuán)隊成員都分享了自己的愛好與人生哲學(xué)，以及：我在工作和家庭中是誰？我們?nèi)绾伟压ぷ鹘巧蜕罱巧B在一起？等等。大家談到了精神寄托、宗教信仰、父母的故事，以及自己在工作中所付出的不懈努力，很多都是在眼含淚水講述著這些過往經(jīng)歷。

一個在印度長大、后移民美國的年輕人，一個重度腦癱兒子和兩個女兒的父親，一個超級板球（印度國球，類似中國的乒乓球）迷，以及一個熱愛技術(shù)的工程師，這些都匯集成了納德拉的人生角色。而每個人的角色，都匯聚了所有的熱情、能力和價值觀。納德拉就是要讓每個人重新找到自己人生的信念、目標(biāo)。事實上，很多人花了太多時間工作，并沒有思考工作的意義在哪兒。

一個人的經(jīng)歷將促成一個人的領(lǐng)導(dǎo)力。納德拉更注重并強(qiáng)調(diào)“同理心”——從微軟發(fā)布的產(chǎn)品到新進(jìn)入的市場，再到員工、客戶和合作伙伴，都要抱持這一核心價值觀。而納德拉個人領(lǐng)導(dǎo)力的驅(qū)動因素，就是同理心及賦能他人的意愿。

在10到16歲時，納德拉都是印度海得拉巴公立學(xué)校校隊的球員，他甚至曾經(jīng)想成為一名職業(yè)板球運動員?！斑@些源于板球的人生課塑造了我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?！痹诩{德拉的板球生涯中，有三個故事影響了他的領(lǐng)導(dǎo)力原則。

尊重你的對手，然后挑戰(zhàn)他！

原則一：不遺余力進(jìn)行競爭，在面對不確定性和感到膽怯時要充滿激情。

是主動出擊，還是原地防守？這是兩種截然不同的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。特別是在企業(yè)所處不同階段時，人們常會做出不同的選擇。

納德拉曾參加了一場對手有多名澳大利亞球員的比賽，而這之前球隊從來沒有和外國球員交過手。比賽期間，納德拉的體能教練（也是球隊總經(jīng)理）注意到，球員們都對澳大利亞球員的球技過于仰視，心存膽怯。

“我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，那位教練更像是一名美式橄欖球教練：大聲喊叫，求勝心切。他一點也沒有球員們的膽怯。他朝著隊長大吼，要求加大進(jìn)攻力度。”納德拉是一名投球手和實力一般的外場手，但教練還是把他安排到了強(qiáng)大的澳大利亞擊球手的右側(cè)。事實上，納德拉想遠(yuǎn)離那個擊球手。隨著時間的推移，納德拉所在球隊積聚起了新的能力，找到了新的焦點，終于贏得了比賽。

這讓納德拉明白了一個道理：你必須尊重你的競爭對手，但不要有所畏懼，要敢于競爭。

到2008年時，暴風(fēng)雨已經(jīng)聚集在微軟上空，PC出貨量和財務(wù)增長已經(jīng)陷入停滯狀態(tài)。其間，蘋果、谷歌的智能手機(jī)和平板電腦銷量呈上升趨勢，搜索和在線廣告收入持續(xù)增長，微軟難以匹敵。亞馬遜悄悄推出亞馬遜云服務(wù)（AWS），迅速在云服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為領(lǐng)導(dǎo)者。

時任CEO史蒂夫·鮑爾默決定投資云服務(wù)。因為這涉及微軟要在Windows和Office之外部門的競爭，他希望納德拉擔(dān)任工程部門負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)開發(fā)在線搜索和廣告業(yè)務(wù)。這也就是后來的必應(yīng)（Bing），也是微軟最早開展的云業(yè)務(wù)之一。

“不過，你可要想好了?！滨U爾默對納德拉說，“這可能是你在微軟的最后一份工作，如果失敗了，那可沒有降落傘，你可能會和它一起墜毀?！?/p>

納德拉當(dāng)時在微軟領(lǐng)導(dǎo)Dynamics團(tuán)隊負(fù)責(zé)一項新興業(yè)務(wù)，這是他第一次從頭開始負(fù)責(zé)一項業(yè)務(wù)。他為這份工作準(zhǔn)備了5年，在微軟內(nèi)外已經(jīng)建立起了所有可推動Dynamics業(yè)務(wù)向前發(fā)展的資源。但鮑爾默的工作邀請從根本上把他推出了舒適區(qū)。他從未參與過面向消費者的業(yè)務(wù)，也沒有真正追蹤過微軟在開發(fā)搜索引擎方面的任何內(nèi)容。

在做決定之前的一天晚上9點鐘，納德拉默默地去了互聯(lián)網(wǎng)搜索工程團(tuán)隊的辦公所在地。滿員的停車場、滿員的辦公區(qū)讓他看到團(tuán)隊的投入和敬業(yè)，他堅定了信心。在根本沒有降落傘的情況下，接受了新職務(wù)。

由于微軟的搜索業(yè)務(wù)起步太晚，一時還沒有推出可與谷歌相競爭的產(chǎn)品。于是納德拉同F(xiàn)acebook、亞馬遜、雅虎和蘋果等公司的高管會面，推介新打造的搜索引擎，也希望從對手那里學(xué)習(xí)如何設(shè)計新潮產(chǎn)品。在消費體驗方面，納德拉發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于微軟需要保持速度、靈活性和競賽精神，需要設(shè)定和不斷實現(xiàn)短期目標(biāo)，以一種更現(xiàn)代的快節(jié)奏去拼。

沒錯，盡管競爭殘酷，但只要敢于開始，最艱難的時候就已經(jīng)過去了。

包容力就是領(lǐng)導(dǎo)力

原則二：要把團(tuán)隊放在優(yōu)于個人地位和個人榮譽(yù)的位置上。

納德拉曾經(jīng)有一名出色的投球手隊友，也是該地區(qū)最有前途的年輕板球運動員之一。但他有一種自我毀滅式的思維。有一場比賽，隊長決定用另一名投球手替換他。很快，這名新的投球手就迫使對方擊球員打出了一個上空球。那位被替換到司職左外場手的隊友，本可以輕松接住這個球，但他不僅沒有去接，反而將兩只手插在口袋里，眼睜睜地看著這個球落在他面前。誰都不相信會發(fā)生這樣一幕，但他就真實地發(fā)生在一個明星球員身上了。

納德拉深刻地意識到：一個有才華的人物如果不把團(tuán)隊放在首要位置，那么就會毀掉整個團(tuán)隊。

微軟在擴(kuò)大搜索市場時，鮑爾默希望聘請陸奇博士擔(dān)任其所有在線服務(wù)的負(fù)責(zé)人，他是雅虎高管，是整個硅谷極力招攬的人才。而陸奇也將會是納德拉的上司，在某種意義上，這會阻礙納德拉的晉升。

但納德拉在拜訪陸奇，與之交談了一個下午后，深知可以從他身上學(xué)到很多東西，自己的專業(yè)能力也會因此得到提升，微軟也會得益。于是，納德拉毫不猶疑地支持鮑爾默聘請了陸奇。

后來，在納德拉擔(dān)任CEO最初歲月里，陸奇是微軟高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中的重要成員。雖然最終陸奇離開了微軟，但納德拉認(rèn)為“他是一位值得信賴的朋友和顧問?！?/p>

隨著時間的推移，雅虎后來把必應(yīng)作為其搜索引擎。微軟和雅虎在美國搜索市場合占的份額就達(dá)到了四分之一。在早期處于困境時，很多人都說微軟應(yīng)該關(guān)閉搜索引擎業(yè)務(wù)，但在微軟團(tuán)隊的努力下，它的市場份額一直在增長，現(xiàn)已成為微軟旗下利潤高達(dá)數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)。同時，它還幫微軟加快了云戰(zhàn)略步伐。

納德拉沒有讓自己成為那個手插在褲兜里的投球手。這種包容力不僅成就了團(tuán)隊，也成就了他自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

激發(fā)團(tuán)隊成員的信心

原則三：領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是——激發(fā)所帶領(lǐng)團(tuán)隊中成員的信心

納德拉自稱是一名“技術(shù)非常一般的球員”。在一場比賽中，他投出的一個旋轉(zhuǎn)球被對手擊中了。在納德拉這一輪結(jié)束時，隊長接替了他的位置，雖然他更擅長擊球而不是投球。隊長很快就擊中三柱門，致使擊球員出局。通常而言，在這種高水平的發(fā)揮下，他會繼續(xù)擔(dān)任投球手。但相反，隊伍很快就把球交到了納德拉手里。接下來，納德拉7次擊中了三柱門。

隊長的行為讓納德拉深刻體會到：什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)力？就是要激勵自己的隊友重拾信心。

“他是一個有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者，他知道如果我失去了信心，就很難再找回來。”納德拉如是說。

自2008年以來，微軟的雷·奧茲開始負(fù)責(zé)開發(fā)一個高度機(jī)密的云基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品，代號為“赤犬”（Red Dog）。

在納德拉負(fù)責(zé)必應(yīng)期間，便有與“赤犬”團(tuán)隊合作的打算。但他很快意識到，“赤犬”與必應(yīng)來自兩個不同的世界?！俺嗳眻F(tuán)隊隸屬于微軟傳奇的服務(wù)器與工具業(yè)務(wù)部（STB），那里誕生了Windows服務(wù)器和SQL服務(wù)器等產(chǎn)品。

從收入上來看，STB是僅次于Office和Windows的第三大業(yè)務(wù)部，擁有資深的分布式系統(tǒng)專家。但他們?nèi)狈\行大規(guī)模云服務(wù)的反饋環(huán)，沉湎于服務(wù)現(xiàn)有客群，追求局部價值。而對于云服務(wù)的新世界，學(xué)習(xí)不夠快。另外，“赤犬”團(tuán)隊被邊緣化，被STB領(lǐng)導(dǎo)層和組織所忽略。

2010年年底，雷·奧茲在一份長篇幅的內(nèi)部備忘錄中宣布離職，并寫道：“一個無可辯駁的事實是，在任何一家大型組織，任何艱難的轉(zhuǎn)型都必須從內(nèi)部突破?！滨U爾默早就宣布微軟將全力發(fā)展云業(yè)務(wù)，研發(fā)投入高達(dá)87億美元，雖然工程師努力開發(fā)云技術(shù)，但微軟云平臺依然缺乏清晰的愿景，更不用說贏利了。

但轉(zhuǎn)型不是一件容易的事。即使服務(wù)器與工具業(yè)務(wù)當(dāng)時正處于成功巔峰，但依然錯失了未來。在云業(yè)務(wù)的重要性方面，組織內(nèi)部存在嚴(yán)重分歧。不同的勢力處于持續(xù)緊張狀態(tài)。

納德拉很清楚微軟的前行方向，但他意識到自己真正的任務(wù)是要激發(fā)STB領(lǐng)導(dǎo)者的自豪感與渴望，要與必應(yīng)一起前行。納德拉開始了“兩步走”。

第一步，納德拉向即將領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊學(xué)習(xí)系統(tǒng)知識，并希望能夠贏得他們的尊重。唯有如此，才能夠一起奮進(jìn)，抵達(dá)一個新的、更好的地方。

第二步，建立起可有效發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)力的共享環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)意味著做選擇，然后將團(tuán)隊團(tuán)結(jié)在這些選擇周圍。而通過命令達(dá)成的共識并不是真正的共識。任何機(jī)構(gòu)建設(shè)都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推動進(jìn)步的愿景與文化。

納德拉必須說服團(tuán)隊采取一種有違直覺的戰(zhàn)略，將重點從規(guī)模龐大的、收入可關(guān)的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業(yè)務(wù)。

為贏得支持，納德拉需要建立共享環(huán)境。他決定不帶必應(yīng)的舊團(tuán)隊過去，因為只有來自內(nèi)部、來自核心的轉(zhuǎn)型才更很重要，這也是唯一能確保變革可持續(xù)的方式。

正如海爾集團(tuán)CEO張瑞敏所說：雞蛋從外面打破是人們的食物，如果從內(nèi)部打破則是新的生命。因此當(dāng)組織處于轉(zhuǎn)型階段時，更需要領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)人們信心和使命感。

領(lǐng)導(dǎo)者必須同時看到外部的機(jī)會和內(nèi)部的能力與文化，以及它們之間的所有聯(lián)系，并在這些洞察變得眾所周知之前率先反應(yīng)，搶占先機(jī)。這是一門藝術(shù)，而不是科學(xué)。

用柔性來刷新狼吼文化

盡管外界看到納德拉是在幫助微軟轉(zhuǎn)型和革命，納德拉卻稱自己只是在幫助微軟“進(jìn)化”。在蓋茨和鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟形成了一種競爭至上的狼性文化。然而，納德拉溫潤、謙遜、平易近人的性格，卻改變了微軟的文化氛圍。

給微軟注入新使命新動力。

納德拉從來都是一個具有遠(yuǎn)大愿景的人。從26年前加入微軟的原因就是希望“進(jìn)入一家以改變世界為使命的公司?！碑?dāng)他出任微軟CEO的第一年，關(guān)鍵詞可以定義為“使命”。

比如，就使命感和商業(yè)愿景進(jìn)行明確的、定期溝通；自上而下驅(qū)動文化變革，讓合適的團(tuán)隊做合適的事；建立耳目一新、出人意料的伙伴關(guān)系，共同做大蛋糕，并做到客戶滿意；時刻準(zhǔn)備趕上下一波創(chuàng)新和平臺變革浪潮，在“移動為先，云為先”的世界里尋求機(jī)遇，并快速執(zhí)行；堅守永恒的價值觀，為普通大眾重建生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)增長。即使在今天，微軟也仍然在蛻變之中。

至此，我們看到納德拉始終都是站在更高的視角思考問題，即使他還不是CEO時就開始了這樣的思維方式。

文化復(fù)興，從“無所不知”到“無所不學(xué)”。

納德拉強(qiáng)調(diào)：“不要以為‘我什么都懂就可以確保自己的安全地位。員工間應(yīng)該專注于合作，而不是在競爭中誠惶誠恐。他們可以犯錯，但我希望他們保持好奇心，不斷地學(xué)習(xí)新事物?！?/p>

納德拉認(rèn)為，這種成長心態(tài)代表一種鼓勵員工冒險創(chuàng)新的態(tài)度，并向員工傳達(dá)了這樣的理念：與其想著如何應(yīng)對競爭對手推出的優(yōu)秀產(chǎn)品，還不如專注于創(chuàng)新，通過另辟蹊徑奪回主動權(quán)。

“微軟的文化變革不依賴于我個人和幾位高管。它依賴于公司中的每一個人，包括我們廣大的中層經(jīng)理，他們必須致力于每一個人每一天都能取得進(jìn)步?！奔{德拉也將培養(yǎng)和成就下屬，視為每個上司最重要的責(zé)任之一。

是敵是友？建立伙伴關(guān)系，以備不時之需

納德拉曾經(jīng)在微軟客戶關(guān)系管理軟件服務(wù)提供商的年度營銷會議上，從口袋里掏出一部iPhone手機(jī)，現(xiàn)場觀眾發(fā)出了驚訝聲和笑聲——從沒有人見過微軟CEO公開展示蘋果產(chǎn)品。“我喜歡把他稱為iPhone Pro，因為他安裝了微軟的所有軟件和應(yīng)用?！奔{德拉風(fēng)趣地說。然后，他在背后的大屏幕上，顯示了手機(jī)特寫，微軟的手機(jī)應(yīng)用圖標(biāo)一一出現(xiàn)。

盡管納德拉也承認(rèn)“蘋果是我們最難對付和最持久的競爭對手之一”，盡管微軟與蘋果的對立由來已久，可納德拉卻表示：我們的首要任務(wù)就是滿足我們的數(shù)十億客戶的需求，而無論他們選擇何種手機(jī)或平臺。唯有如此，我們才能持續(xù)成長。

為此，納德拉表示會長期與對手“握手言和”，追求“伙伴關(guān)系”。由于微軟更專注于客戶需求，因此也就學(xué)會了共存與競爭。

納德拉定義的微軟核心文化，首先，就是要保持同理心和成長型思維。要保持好奇心，以及用偉大技術(shù)滿足客戶未能表達(dá)的和未被滿足的需求。如果對客戶需求缺乏深刻洞見、缺乏同理心，是無法做到這一點的。

其次，積極尋求多元化和包容性。在每次會議上，不只要聽，還要盡可能地讓其他人去講，去表達(dá)自己的想法。包容性會幫助我們清楚地認(rèn)識到我們的偏見，并會幫助改變我們的行為，這樣才能夠發(fā)揮出匯聚微軟眾人的力量。我們不僅尊重差異，還尋求差異，更展開雙臂擁抱差異。

最后，必須打破組織邊界和壁壘。微軟內(nèi)的一些人身處舒適區(qū)，比如那些一開始就擁抱開源思維的組織。某一團(tuán)體創(chuàng)建代碼，創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)，但同時又持開放態(tài)度，公司內(nèi)外的其他團(tuán)體，可以檢查和改進(jìn)這些代碼和知識產(chǎn)權(quán)。納德拉告訴同事們：我們擁有的是客戶情境，而不是代碼。納德拉對微軟的戰(zhàn)略思路進(jìn)行了較大的調(diào)整，使其從一家軟件公司變成靠云服務(wù)和移動業(yè)務(wù)賺錢的公司。不僅如此，微軟還開放了很多產(chǎn)品和技術(shù)。

不得不說，納德拉對競爭對手的態(tài)度，對整個時代和行業(yè)的思考，正是印度人善于思辨的結(jié)果。

面對上司和質(zhì)疑：不取悅，要勇敢，要正確

微軟第二任CEO鮑爾默常被指對新趨勢反應(yīng)遲鈍，而且是個暴脾氣，而納德拉卻善于說服上司進(jìn)入新領(lǐng)域。

納德拉早在比爾·蓋茨手下工作時，就學(xué)會了對付暴君的辦法：“他們會對你大吼大叫，說你是瘋子，指責(zé)你試圖毀掉整個公司。但你不要被這種戲劇性場面嚇倒，只要一次次拿著數(shù)據(jù)去找他們證明你的觀點。因為這一切很大程度上只是為了考驗?zāi)闶欠裾娴闹滥阕约涸谡f什么?！?/p>

面對質(zhì)疑對于出生自信仰眾多、文化沖突較大的印度，納德拉并不認(rèn)為這是阻礙。思辨是每個印度人的思維方式和行為習(xí)慣。印度幾歲大的兒童就開始辯論，即使有爭吵，也并不會影響對真理的追求以及朋友間的關(guān)系。事實上，領(lǐng)導(dǎo)者未必總能做到正確，只要你能用數(shù)據(jù)觀點說服他，那么你就成功了，因此要無畏挑戰(zhàn)權(quán)威。納德拉一直牢記前任鮑爾默的教誨：“不取悅?cè)魏稳?，要勇敢，要正確。”

“納德拉身上有一種神奇的能力，能將大家團(tuán)結(jié)起來，激勵人們?nèi)プ鏊麄儚奈聪胂筮^的事情?！币晃晃④浉吖苋缡钦f。