摘 要：本文從人力資源管理模式創(chuàng)新，探討如何對人力資源管理工作不斷進(jìn)行改革和創(chuàng)新，從而充分發(fā)揮人才潛力，激發(fā)員工工作熱情，提升企業(yè)的凝聚力和競爭力。從而形成吸引人才、留住人才、用好人才的環(huán)境和機制。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 人力資源管理 模式 創(chuàng)新

一、當(dāng)前形勢下大型煤炭企業(yè)集團(tuán)在人力資源管理方面遇到的突出問題

人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及配置機制，是企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的決定因素。長期以來受行業(yè)、體制等多重因素的約束影響，特別是在當(dāng)前國家整體煤炭去產(chǎn)能影響下，一些大型煤炭企業(yè)集團(tuán)在人力資源管理方面遇到了一些突出問題，主要有以下兩個方面：

（一）企業(yè)內(nèi)部人力資源配置機制不夠靈活，員工在集團(tuán)成員企業(yè)之間流動不暢。

大型煤炭企業(yè)集團(tuán)的一個突出優(yōu)勢在于它可以通過員工的內(nèi)部流動來合理安排資源，達(dá)到小企業(yè)所不能及的人力資源配置效果。但許多大型煤炭企業(yè)集團(tuán)卻缺乏員工在成員企業(yè)之間內(nèi)部流動的機制和氛圍，一些員工在其子公司內(nèi)部一離職就直接脫離了集團(tuán)，而一些急需用人的子公司又另行面向社會招用新職工。這種人才的“一次性消費”的做法，忽視了企業(yè)內(nèi)部對員工進(jìn)行吸收、流動與優(yōu)化重組的作用，造成了資源的浪費。

（二）缺乏有效的激勵機制和辦法。

科學(xué)、有效的激勵機制是企業(yè)激發(fā)員工工作積極性、創(chuàng)造性，繼而長久保留人才的重要前提。遺憾的是，激勵機制卻是當(dāng)前大型煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理面臨的最主要問題之一。對于員工而言，除了薪酬和福利待遇之外，他們同樣看中工作滿意度、歸屬感、職業(yè)發(fā)展前景、成長空間和人際關(guān)系等因素，當(dāng)他們覺得當(dāng)前所在崗位無法達(dá)到這些要求時，就會尋求改變，向外跳槽。

二、煤炭企業(yè)人力管理資源管理模式創(chuàng)新

現(xiàn)代社會是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營管理的一項核心工作就是優(yōu)化配置人才，充分發(fā)揮企業(yè)員工的價值，推動企業(yè)的發(fā)展，這就需要提高對人力資源管理工作創(chuàng)新的重視程度，從多個方面創(chuàng)新人力資源管理模式。

（一）建立內(nèi)部人力資源市場，合理配置內(nèi)部人力資源，充分發(fā)掘內(nèi)部潛力。

當(dāng)前，在煤炭行業(yè)去產(chǎn)能的背景下，對于多元化經(jīng)營的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，出現(xiàn)兩種人力資源現(xiàn)象：一方面內(nèi)部一些落后產(chǎn)能子公司的關(guān)閉退出產(chǎn)生了大量的富裕人員，另一方面一些新新企業(yè)或處于業(yè)務(wù)上升期的子公司又出現(xiàn)因缺員而影響生產(chǎn)經(jīng)營的狀況。關(guān)閉退出企業(yè)裁員和新新企業(yè)招工形成企業(yè)內(nèi)部用工矛盾。因此，建立企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，發(fā)掘內(nèi)部潛力，促進(jìn)人員在企業(yè)內(nèi)部合理流動，是解決結(jié)構(gòu)性超缺員矛盾、實現(xiàn)人力資源配置效率最大化的必然選擇。建立內(nèi)部人力資源市場，不僅可以解決結(jié)構(gòu)性超員矛盾，同時還能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部人力資源產(chǎn)生有效的激勵，達(dá)到企業(yè)人力資源高效利用和增值的目的。

（二）創(chuàng)新運行員工培訓(xùn)長效管理機制，全面提升員工隊伍素質(zhì)。

作為內(nèi)部人力資源市場運行的活動主體，員工隊伍的素質(zhì)能力是決定市場能否高效運行的關(guān)鍵因素，為全面提升員工隊伍素質(zhì)，大型煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以全員性崗位動態(tài)培訓(xùn)為切入點，不斷創(chuàng)新運行員工培訓(xùn)長效管理機制，大力開展分層分類培訓(xùn)，加強崗位適應(yīng)性培訓(xùn)，進(jìn)一步推動在崗培訓(xùn)，在培養(yǎng)人才隊伍“領(lǐng)頭羊”、提升一線“三無人員”能力素質(zhì)的同時，帶動了集團(tuán)整體人力資源素質(zhì)水平的攀升。同時，實施一體化的生產(chǎn)技能晉階培訓(xùn)體系，建設(shè)和應(yīng)用“網(wǎng)絡(luò)大學(xué)”，提高生產(chǎn)技能人員的素質(zhì)，為員工自我學(xué)習(xí)、自我成長提供便捷高效的平臺。

（三）加強制度保障，優(yōu)化用工方式。

實現(xiàn)各類用工的集約管理和高效利用是大型煤炭企業(yè)集團(tuán)開展人力資源建設(shè)的根本保證，這方面具體做法有：一是要制定崗位競聘、掛職（掛崗）鍛煉、勞務(wù)協(xié)作、臨時借用、人才幫扶等配套管理辦法，統(tǒng)一規(guī)范人力資源配置方式；二是要建立內(nèi)部人力資源市場考核機制，全面監(jiān)督管控各單位內(nèi)部人力資源市場建設(shè)及運營管理狀況；三是需制訂待崗、轉(zhuǎn)崗人員培訓(xùn)管理辦法，明確員工實行待崗管理和培訓(xùn)上崗的原則，配套制訂考核激勵辦法；四是嘗試推行缺員崗位“一崗多能津貼”、“兼崗津貼”等薪酬激勵試點，探索建立差異化的收入分配制度，引導(dǎo)人員從超員崗位向缺員崗位流動。

（四）規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，為企業(yè)員工提供發(fā)展通道。

在人力資源配置過程中，大型煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視員工需求，注重員工個人職業(yè)生涯發(fā)展，可以通過系統(tǒng)的評價體系來評估員工的發(fā)展?jié)撡|(zhì)和發(fā)展方向，在充分結(jié)合員工個人意愿的基礎(chǔ)上，將最合適的人安排到最合適的崗位上，將員工個人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。此外，應(yīng)完善人才分級分類管理體系，優(yōu)化集團(tuán)人才梯次結(jié)構(gòu)，通過設(shè)立首席專家、首席技師等措施，拓寬技術(shù)、技能人才職業(yè)發(fā)展空間，鼓勵員工愛崗敬業(yè)，促進(jìn)員工崗位成才。

（五）建立健全企業(yè)文化，提升企業(yè)凝聚力。

首先，煤炭企業(yè)應(yīng)提高對企業(yè)文化建設(shè)的重視程度，認(rèn)識到良好的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。企業(yè)管理者應(yīng)該認(rèn)識到良好的企業(yè)文化可以提高員工的工作熱情，營造和諧的工作氛圍。其次，企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時，應(yīng)合理借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗，應(yīng)充分結(jié)合自身企業(yè)特征，結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，建立具有自身特色的企業(yè)文化。最后，企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)具有民主性。企業(yè)管理者應(yīng)聽取員工的意見和建議，得到員工的一致認(rèn)可，以服務(wù)員工為目的。這樣建立的企業(yè)文化才能真正意義上對員工的行為產(chǎn)生影響，有利于提升企業(yè)凝聚力，增強員工的主人翁意識。

三、結(jié)論

在科技發(fā)展的新時代，大型煤炭企業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中占有重要地位，而企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要影響因素是人力資源開發(fā)與管理。作為大型煤炭企業(yè)，必須重視員工培訓(xùn)體系的建設(shè)，深刻認(rèn)識到人才儲備對企業(yè)生產(chǎn)的重要性；通過不斷創(chuàng)新人力資源管理模式，調(diào)動員工的工作積極性，增強員工的歸屬感；建立健全的企業(yè)文化，營造和諧的工作氛圍，做到“人盡其才”，堅持“以人為本”的管理理念，才能在激烈的競爭中立于不敗之地，才能提高企業(yè)的生產(chǎn)力，從而增強我國的綜合國力。

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作者簡介：林玉博，男，助理政工師，就職于義馬煤業(yè)集團(tuán)股份有限公司。