孫沛宸

摘 要：不論是在全球化的大背景下中國企業(yè)要提升其競爭力并成功走出去，還是經(jīng)濟新常態(tài)中企業(yè)通過并購重組實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，都需要企業(yè)成功地對其組織文化進行管理。本文首先通過對近年來東西方一些研究報告的梳理驗證了組織文化是影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，接著從剖析組織文化概念與層次的角度逐條分析了管理組織文化的誤區(qū)和難點，最后強調(diào)對組織文化管理的重要性并提出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是引領(lǐng)該項工作的最佳人選。

關(guān)鍵詞：組織文化；組織績效；潛在假設(shè)

一、引言

組織文化作為企業(yè)管理學者研究的對象已逾數(shù)十年歷史（S？rensen，2002；Huczynski & Buchanan， 2007）。不論在東西方，都有大量的各類研究驗證了組織文化作為一個自變量對組織效能有重大影響，許多企業(yè)都將對它的管理作為維持其可持續(xù)競爭優(yōu)勢的武器（如Testa & Sipe，2013）。它對企業(yè)的并購重組也起著決定性作用（湯小華&黎群，2016）。經(jīng)長期研究發(fā)現(xiàn)，雖然組織文化是一個相對抽象的概念，但是若不重視它對企業(yè)產(chǎn)生的深遠影響，不研究并了解其影響企業(yè)運營的基本規(guī)則，企業(yè)將深受其害（Schein，2014）?？梢?，考慮到市場全球化的大背景下中國企業(yè)要成功走出去的需求，及經(jīng)濟新常態(tài)中企業(yè)并購重組以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的需要，從學者到企業(yè)管理者都必須加強對這一概念的系統(tǒng)學習研究，并逐步將之運用到企業(yè)的實際管理中。

本文首先通過對近年來東西方一些研究報告的梳理驗證了組織文化是影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，接著從剖析組織文化概念與層次的角度逐條分析了管理組織文化的誤區(qū)和難點，最后強調(diào)雖然對組織文化的管理是需要投入很多時間和精力才能完成的工作，但因其重要性又勢在必行，且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在此過程中將起著最重要的作用。

二、影響企業(yè)績效的關(guān)鍵變量

Harrison， Small and Baker（1994）提出操控組織文化對提高組織績效有幫助，而這對一家企業(yè)的所有利益方都有益。他們認為對組織文化的管理可以優(yōu)化公司治理并幫助組織在動蕩的經(jīng)濟形勢下展現(xiàn)出靈活性。Burke and Litwin（1992）的研究證明一旦員工認可和信奉公司倡導(dǎo)的組織文化，企業(yè)運營表現(xiàn)會更優(yōu)。Zennouche & Zhang（2014）通過統(tǒng)計8家著名的管理學學術(shù)刊物在過去12年中所有有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力和組織文化對組織創(chuàng)新力影響的學術(shù)研究報告，總結(jié)得出發(fā)展組織文化對企業(yè)的創(chuàng)新力起著決定性的影響。

此外，許多實驗證據(jù)也證實了對組織文化的管理可以有效地增強企業(yè)績效。Hindle（2006 Huczynski & Buchanan引用， 2007）在對IBM的案例研究中發(fā)現(xiàn)，在彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM以“Jam”這個公司內(nèi)部的員工網(wǎng)絡(luò)公告欄為基礎(chǔ)和載體，開展全球72小時在線大討論，整個活動有5萬名以上的員工參加，達到讓公司員工這個巨大的智慧寶庫發(fā)聲，聽取并采納員工聲音的活動。之后作為一項制度，各種規(guī)模的“Jam”活動在IBM公司定期舉行，給每個人參與創(chuàng)新和決策的機會。IBM內(nèi)部高層認為該活動增進了公司內(nèi)部不同部門間的合作和促進了矛盾的調(diào)和，該機制促進了協(xié)作、分享和創(chuàng)新的文化的形成，進而優(yōu)化了企業(yè)的表現(xiàn)。

同時我們必須認識到，組織文化在并購重組中對重組的績效也有著深遠的影響。麥肯錫對企業(yè)并購重組的長期研究揭示，以并購后的十年為節(jié)點進行觀察，只有約25%公司的并購是成功的，而其中重要的原因之一就是大多數(shù)企業(yè)在并購重組中沒有將企業(yè)文化成功融合（湯小華&黎群，2016）?？梢?，“文化上的整合”在決定企業(yè)并購重組的成功與否上是一主要變量。

Gancel， Rodgers and Raynaud（2004）將并購重組的整合劃分為“操作上的整合”即有關(guān)提高效率或節(jié)約成本的整合，以及“文化上的整合”即創(chuàng)造協(xié)作和理解的融洽工作環(huán)境的部分。湯小華和黎群（2016）在其實證研究中證實了其假設(shè)，證實了并購重組中兩家公司之間的文化差異性是影響文化整合的主要變量，通過進一步數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)其中各家公司的員工對兩公司的文化認同及領(lǐng)導(dǎo)行為對文化融合影響最大。

三、從剖析組織文化概念與層次的角度分析管理組織文化的誤區(qū)和難點

盡管學界對于組織文化的定義很多，各自有其不同的視角和側(cè)重點，而最被廣泛認可和使用的是Schein對文化的定義（Test & Sipe， 2013）。Schein（2014）將一個組織的文化定義為：“一個群體在解決其外部適應(yīng)性問題以及內(nèi)部整合問題時習得的一種共享的基本假設(shè)模式（shared basic assumptions），它在解決此類問題時被證明很有效，因此對于新成員來說，在涉及此類問題時這種假設(shè)模式是一種正確的感知、思考和感受的方式。”

1.文化的人工成分（Artifacts）

Schein（2014）認為對文化的分析可以從三個由淺入深的層次來分析。文化的表層是“文化的人工成分”，是可以被觀察和感受到的部分，包括從企業(yè)的辦公環(huán)境和規(guī)章制度等，還包括“氣氛”等容易觀察卻難以解釋的部分。

如果僅從這一層面理解組織文化是膚淺且危險的，因為很多時候人工成分就如露出海面的冰山一角。例如，當一位觀察者發(fā)現(xiàn)某企業(yè)的員工大多都在自己的工位上忙碌，他可能基于忙碌等于勤奮和高效的假設(shè)認為該企業(yè)是高效的，而這樣片面地理解顯然很可能是偏頗之論。

2.信奉的信念和價值觀（Espoused Beliefs and Values）

組織文化的更深一層是“信奉的信念和價值觀”，包括價值觀和意識形態(tài)等（Schein，2014）。在企業(yè)創(chuàng)立之初由領(lǐng)導(dǎo)者提出的價值觀等如果能持續(xù)地為企業(yè)解決問題，指導(dǎo)員工行為并在企業(yè)成員對該價值觀進行互相強化且對其感到自在的情況下，它很有可能變?yōu)樽钌钜粚拥奈幕瘍?nèi)涵即“基本的潛在假設(shè)”。

但是，在這一層面上容易陷入的誤區(qū)很可能是企業(yè)宣稱其信奉的價值觀與組織實際信奉的價值觀有偏差。例如，企業(yè)管理者宣揚客戶服務(wù)的重要性，而事實上卻未給員工做出榜樣，這很可能導(dǎo)致員工的客服質(zhì)量達不到該企業(yè)制定的客服標準，士氣也會受到影響（Testa & Sipe， 2013）。也就是說在該文化層面上，有的價值觀是與最深層的潛在假設(shè)保持一致的，有的價值觀是組織宣稱而與潛在假設(shè)有出入的。

3.基本的潛在假設(shè)（Basic Underlying Assumptions）

文化的最深一層即最根本一層為“基本的潛在假設(shè)”（Schein，2014）。如果上一層次的價值觀在組織中反復(fù)被驗證有效，便會演化為基本的潛在假設(shè)。它對于一個組織，就如同我們生活中使用的很多被視為理所當然的原理和定律一樣毋庸置疑（Schein，2014）。同時，這植根最深的層次對人和組織也是無意識的（Bozionelos， 2003）。

從這一點就不難理解，如果需要改變基本的潛在假設(shè)，就需要推翻我們認知基礎(chǔ)的一部分，這將是十分困難的，且會給組織成員帶來一定的焦慮感。從心理學角度來講，人通常根據(jù)自己并無意識的潛在假設(shè)來認知這個世界，即便這可能意味著對事實的歪曲和篡改。因為人和組織要保護自己認知的穩(wěn)定性，而其基本的潛在假設(shè)可被看做一種心理防御機制（Schein，2014）。

在Schein（2014）的書中，他給出了一個很有代表性的例子：以解決問題為導(dǎo)向的美國高管碰到以“領(lǐng)導(dǎo)至上”為原則的亞洲下屬，下屬為了維護領(lǐng)導(dǎo)的“面子”明知道一個方案行不通卻在會上保持沉默。在該方案執(zhí)行失敗時，高管與員工討論失敗的根結(jié)所在，而員工繼續(xù)為了不讓老板尷尬而分析說很可能是不可控的外界因素導(dǎo)致了失敗，而非領(lǐng)導(dǎo)決策錯誤。在雙方看來，對方的行為都是令人費解的，因為他們的行為是由完全不同的潛在假設(shè)決定的。為此Schein認為，此時需要該組織的其他成員介入推動他們找到共同基礎(chǔ)來明白彼此行為背后隱含的基本假設(shè)。以此為開端，他們可能要設(shè)計一套新的溝通機制來完成未來的工作。

由此可見“基本的潛在假設(shè)”才是文化本質(zhì)，“如果你不了解基本假設(shè)發(fā)揮作用的方式，你就不知道如何去正確地解釋文化的人工成分或者人們對所采納的價值觀的信任程度”（Schein， 2014）。Young（2000）也指出如果領(lǐng)導(dǎo)人想要對企業(yè)文化進行管理，必須先準確地挖掘出企業(yè)文化的最深的這個層次。

因此對于任何一個想改變其組織文化的企業(yè)來說，認識到這個變更過程將是伴隨著巨大的困難和焦慮，并需要投入很多的時間來完成的工作（Swe & Kleiner， 1998）。

四、結(jié)論

由上述分析可見組織文化是“習得”的，因此是可以被管理和改變的，因為“一切可以被學習的事物都可以被忘卻和重新學習”（Bozionelos， 2003）。但同時我們也了解到組織文化的管理是困難且耗時的。

企業(yè)應(yīng)先通過合理的設(shè)計和詳盡的調(diào)查明確其真實的組織文化是什么，然后再對之進行管理。Testa and Sipe（2013）的研究指出對自己的企業(yè)忠誠度高的領(lǐng)導(dǎo)人可能認為自己就是企業(yè)的延伸，對于其投入了很大心血的企業(yè)，他們很可能從潛在假設(shè)就認為其文化是積極的（不論事實是否如此），以此推理，識別出該企業(yè)的消極因素就相當于領(lǐng)導(dǎo)人的自我批評?？梢娫趯M織文化的管理中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人而非人力資源部門才是引領(lǐng)組織文化管理和變革的最佳人選，否則管理和變革都不能觸及根本問題（Flanagan，1995）。這也為我們未來的研究提供了方向。

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