房娜娜

摘要：責(zé)任成本管理是企業(yè)全員管理、全過(guò)程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。推行責(zé)任成本管理，科學(xué)合理地制定目標(biāo)成本，明確成本與責(zé)任掛鉤的形式，完善成本考核與收入分配的方法，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，同時(shí)也會(huì)大大提高成本管理水平。

關(guān)鍵詞：責(zé)任成本管理；EPC總承包項(xiàng)目；海外工程；責(zé)任成本；目標(biāo)成本

建筑工程的責(zé)任成本管理工作貫穿于項(xiàng)目施工的全過(guò)程，是一種全方位、系統(tǒng)化的管理。目前，項(xiàng)目責(zé)任成本管理粗放仍是羈絆眾多中國(guó)公司發(fā)展的首要問(wèn)題，而該問(wèn)題在海外工程項(xiàng)目管理中尤為突出。論述了承攬海外EPC工程項(xiàng)目時(shí)中國(guó)公司在責(zé)任成本管理中存在的問(wèn)題，探討了責(zé)任成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別以及責(zé)任成本管理的意義，分析了海外EPC工程項(xiàng)目中責(zé)任成本管理的難點(diǎn)，同時(shí)提出了具有建設(shè)性的責(zé)任成本管理措施，以期為中國(guó)公司今后進(jìn)入海外市場(chǎng)提供參考和借鑒。

1海外EPC工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理中存在的問(wèn)題

目前的海外工程市場(chǎng)，仍以歐美公司為主，尤其是在高端建筑領(lǐng)域，歐美公司不僅占據(jù)著大部分的市場(chǎng)份額，而且在項(xiàng)目承攬中也常常居于主導(dǎo)地位。近年來(lái)，中國(guó)公司雖然以?xún)r(jià)格作為優(yōu)勢(shì)不斷沖擊國(guó)際建筑市場(chǎng)，卻始終無(wú)法將中國(guó)的建筑標(biāo)準(zhǔn)和方法帶入其中，其根本原因之一就是無(wú)法有效地控制項(xiàng)目成本。目前，中國(guó)公司在海外承攬工程，主要的成本管理問(wèn)題體現(xiàn)在：

1）責(zé)任成本管理體系不完善

由于大多數(shù)中國(guó)建筑企業(yè)在責(zé)任成本管理方面起步較晚，不僅缺少具有責(zé)任成本管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，而且缺乏基本的責(zé)任成本管理知識(shí)，導(dǎo)致很多項(xiàng)目根本無(wú)法組建責(zé)任成本管理系統(tǒng)，更無(wú)法推行行之有效的責(zé)任成本管理工作。

2）責(zé)任成本管理實(shí)施不全面

目前，多數(shù)中國(guó)公司只重視工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)開(kāi)支，卻忽視了安全、質(zhì)量等因素在成本管理中的重要性，或是僅對(duì)某個(gè)職能部門(mén)的成本管理非常重視，卻忽略了各部門(mén)之間的配合和互制機(jī)制。此外，資料的不健全和不準(zhǔn)確也導(dǎo)致了責(zé)任預(yù)算的不精準(zhǔn)，進(jìn)而造成成本控制粗放，無(wú)法全面有效地覆蓋項(xiàng)目成本管理的方方面面，這也是導(dǎo)致責(zé)任成本管理實(shí)施不全面的主要原因。

3）獎(jiǎng)罰機(jī)制落實(shí)不到位

責(zé)任成本管理考評(píng)的目的是為了對(duì)項(xiàng)目人員的成本管控成果進(jìn)行真實(shí)評(píng)價(jià)。但在實(shí)際的項(xiàng)目責(zé)任成本管理過(guò)程中，由于各部門(mén)、各施工隊(duì)常常無(wú)法做到及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集資料，致使項(xiàng)目的責(zé)任成本管理考核周期較長(zhǎng)。而獎(jiǎng)罰制度執(zhí)行力不足，只獎(jiǎng)不罰或重獎(jiǎng)輕罰，也在一定程度上助長(zhǎng)了廣大職工對(duì)責(zé)任成本管理重要性的忽視，致使“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重。

2責(zé)任成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

1）定位目標(biāo)不同

傳統(tǒng)成本管理主要專(zhuān)注于成本控制，而責(zé)任成本管理卻重在對(duì)責(zé)任人的管理。責(zé)任成本管理特別注重對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)和指導(dǎo)，以使他們更有利于完成責(zé)任成本管控部門(mén)制定的目標(biāo)。

2）管理辦法不同

傳統(tǒng)成本管理在管理中主要以主觀判斷為主，而責(zé)任成本管理則主要以科學(xué)的方法和判斷為依據(jù)，使管理更為有效也更便于實(shí)施。施工企業(yè)在進(jìn)行責(zé)任成本管理時(shí)，應(yīng)主要進(jìn)行3個(gè)步驟的核算：第1步，工程中標(biāo)后首先通過(guò)倒推核定出目標(biāo)成本；第2步，反過(guò)來(lái)推算出每個(gè)層級(jí)的責(zé)任成本；第3步，定期比較各個(gè)責(zé)任單元的實(shí)際成本與責(zé)任成本，嚴(yán)格落實(shí)既定的獎(jiǎng)懲措施3）管理觀念不同。

傳統(tǒng)的成本管理十分注重事后管理，常常忽視事前預(yù)判，而責(zé)任成本管理采用新的經(jīng)營(yíng)理念，不僅對(duì)工程的每一個(gè)環(huán)節(jié)均進(jìn)行事先和事后分析，而且細(xì)化、量化責(zé)任指標(biāo)，通過(guò)實(shí)施中的適時(shí)調(diào)整，確保企業(yè)管理有依有據(jù)、合理可行。

3責(zé)任成本管理的意義

海外EPC工程總承包合同一旦簽訂，中標(biāo)公司就要按照合同約定以設(shè)計(jì)+采購(gòu)+施工+試運(yùn)行的模式進(jìn)行施工，而責(zé)任成本管理將涵蓋上述工程實(shí)施的全過(guò)程。因此，責(zé)任成本管理對(duì)海外EPC工程來(lái)說(shuō)，意義十分重大。

1）落實(shí)責(zé)任成本管理是為成本控制提供依據(jù)。工程項(xiàng)目的責(zé)任成本管理涵蓋了成本的預(yù)判、落實(shí)、監(jiān)督和比較等過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，成本的預(yù)判、落實(shí)以及比較都將為工程的成本控制提供依據(jù)。

2）責(zé)任成本管理是海外經(jīng)營(yíng)的必經(jīng)之路。影響企業(yè)施工技術(shù)和管理水平的因素較多，成本控制是其中的重中之重。中國(guó)公司要想在海外成功實(shí)施EPC工程項(xiàng)目，必須踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行責(zé)任成本管理，堅(jiān)持定額化的經(jīng)營(yíng)理念，尤其需要制定明確的控制指標(biāo)和嚴(yán)格的控制制度。沒(méi)有定額管理，企業(yè)的成本管理就只能粗放地進(jìn)行。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的海外工程承包市場(chǎng)上，這樣的中國(guó)公司自然無(wú)法和歐美公司抗衡。

3）責(zé)任成本管理是提高員工經(jīng)濟(jì)意識(shí)的有效途徑。責(zé)任成本管理強(qiáng)調(diào)全過(guò)程和全方位的參與。通過(guò)責(zé)任成本管理，不但可以全面強(qiáng)化各個(gè)職能部門(mén)員工的經(jīng)濟(jì)意識(shí)，而且可以更新他們的觀念，促使他們逐步提高對(duì)經(jīng)濟(jì)管理的認(rèn)識(shí)。

4海外EPC工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理難點(diǎn)

1）目標(biāo)成本難以精確制定。海外EPC工程通常包含設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)

行等環(huán)節(jié)，對(duì)工期要求較高，施工過(guò)程中的不可控因素較多，因此目標(biāo)成本通常難以精確制定。這就要求承攬公司在項(xiàng)目前期考察階段必須做好工程的可行性調(diào)查研究，否則一旦項(xiàng)目開(kāi)工后再進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，不僅會(huì)延誤工期，而且還會(huì)增加工程成本。

2）責(zé)任成本管理的風(fēng)險(xiǎn)大。海外EPC工程具有施工環(huán)境復(fù)雜、材料消耗大、設(shè)備占用周期長(zhǎng)、生產(chǎn)流動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)，且施工過(guò)程中出現(xiàn)政治、經(jīng)濟(jì)、自然、社會(huì)環(huán)境等方面問(wèn)題的可能性很大，因此風(fēng)險(xiǎn)也大。為了最大限度地獲取利潤(rùn)，承攬公司必須通過(guò)嚴(yán)格的責(zé)任成本管理，力爭(zhēng)將各種風(fēng)險(xiǎn)控制在合理范圍內(nèi)，以使企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨時(shí)可以最大化地減少損失。

3）項(xiàng)目管理人員缺乏經(jīng)濟(jì)觀念。責(zé)任成本管理需要全員參與，項(xiàng)目組的每一個(gè)人都要承擔(dān)相應(yīng)的成本管控工作。但中國(guó)公司在承攬海外EPC工程時(shí)，由于管理人員普遍缺乏經(jīng)濟(jì)觀念，工作時(shí)常常各自為政，成本管理效果并不理想。例如：負(fù)責(zé)技術(shù)的管理人員只關(guān)注項(xiàng)目的施工質(zhì)量和進(jìn)度，對(duì)材料、設(shè)備、施工方案的經(jīng)濟(jì)性并不重視，致使施工成本大大提高；負(fù)責(zé)物資采購(gòu)的管理人員盲目選購(gòu)低價(jià)產(chǎn)品，完全不顧及設(shè)備及材料的受用程度和質(zhì)量，導(dǎo)致返工現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，既影響了工程進(jìn)度又提高了施工成本。為了更好地實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本管理，項(xiàng)目部全體人員都應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)意識(shí)，掌握經(jīng)濟(jì)管理相關(guān)知識(shí)，共同協(xié)作，降低成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)最大化。

4）責(zé)任成本管理工作形式化。海外EPC工程的責(zé)任成本管理涉及的部門(mén)雜，參與的人員多，牽扯的內(nèi)容廣，只有建立一套完整的成本管理體系，才能保證其工作真正落實(shí)到實(shí)處。但在項(xiàng)目實(shí)施中，責(zé)任成本管理的實(shí)際開(kāi)展情況卻不容樂(lè)觀。大多數(shù)中國(guó)公司既未能形成科學(xué)合理的責(zé)任成本管理體系，也沒(méi)有制定完善有效的獎(jiǎng)罰制度，致使責(zé)任成本管理仍然只是處于口號(hào)階段，根本無(wú)法體現(xiàn)出其真正的效用與價(jià)值。

5海外EPC工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理措施

為了更好地實(shí)現(xiàn)低成本、高效能，避免產(chǎn)生“大鍋飯”現(xiàn)象，海外EPC工程在實(shí)行責(zé)任成本管理時(shí)，應(yīng)首先建立健全責(zé)任成本管理系統(tǒng)，明確責(zé)權(quán)利，量化成本并分解至每個(gè)責(zé)任人，做到人人有指標(biāo)，重?fù)?dān)大家挑。

1）建立由面到線(xiàn)再到點(diǎn)的責(zé)任成本管理體系。根據(jù)項(xiàng)目責(zé)任成本層層分解的原則，在項(xiàng)目上形成項(xiàng)目部、施工隊(duì)、工作點(diǎn)3級(jí)責(zé)任成本主體，并建立“面—線(xiàn)—點(diǎn)”完整的責(zé)任成本管理體系。在該體系制約下，所有員工的收益都將與責(zé)任預(yù)算掛鉤，通過(guò)層層考核，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體效益最大化。

2）管理定額化。根據(jù)不同類(lèi)別的工程預(yù)算定額以及現(xiàn)場(chǎng)施工的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，項(xiàng)目組應(yīng)分別編制《人工費(fèi)分析表》、《大宗材料定額計(jì)劃表》、《機(jī)械設(shè)備耗油量定額控制表》等相關(guān)定額控制文件。這些定額會(huì)以責(zé)任的形式分配給項(xiàng)目的工長(zhǎng)，再由其指揮工人具體完成。同時(shí)，完善的考核和獎(jiǎng)懲制度也保證了定額管理的有效實(shí)施，使各項(xiàng)支出均處在可控范圍內(nèi)。

3）經(jīng)營(yíng)本地化。為了降低成本，海外EPC工程應(yīng)積極推行本地化經(jīng)營(yíng)理念。通過(guò)雇傭當(dāng)?shù)毓と撕凸芾砣藛T，加強(qiáng)其技術(shù)技能，同時(shí)逐步推行中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，為日后中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)在海外的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)本地化還可增強(qiáng)員工的凝聚力，降低綜合人工費(fèi)。

4）控制成本源頭，加強(qiáng)部門(mén)責(zé)任化。海外EPC工程在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)涉及到比較多的索賠和變更事項(xiàng)，為此項(xiàng)目部應(yīng)從一開(kāi)始就明確索賠與變更在項(xiàng)目責(zé)任成本管理中的重要地位，并通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)，設(shè)置專(zhuān)業(yè)部門(mén)，如合同與成本部等，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)及重要文件的審核和監(jiān)控，從源頭上降低項(xiàng)目成本。

5）管理信息化。通過(guò)建立基于國(guó)內(nèi)信息化系統(tǒng)管理平臺(tái)的信息網(wǎng)絡(luò)，逐步實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本控制的信息化管理。該網(wǎng)絡(luò)的建立，將使項(xiàng)目的責(zé)任成本管理可以在電子平臺(tái)上方便、快捷地進(jìn)行，并可實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的過(guò)程監(jiān)督與調(diào)控。

6 結(jié)語(yǔ)

責(zé)任成本管理對(duì)于海外EPC工程來(lái)說(shuō)，意義重大。良好的責(zé)任成本管理不僅能夠助長(zhǎng)中國(guó)公司的國(guó)際工程承攬實(shí)力，而且也是我國(guó)建筑企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一。雖然海外EPC工程在責(zé)任成本管理方面仍面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)，但只要管理到位、全員參與、獎(jiǎng)懲分明，相信通過(guò)全體員工的共同協(xié)作，一定可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)和項(xiàng)目收益最大化。

參考文獻(xiàn)：

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