趙政黨

摘 要：本文從國(guó)內(nèi)社區(qū)支行發(fā)展的戰(zhàn)略背景、中外對(duì)比、模式比較等方面進(jìn)行分析，總結(jié)了社區(qū)支行的發(fā)展優(yōu)勢(shì)及必要性，并結(jié)合已有的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)對(duì)北京銀行西安分行社區(qū)支行的盈利情況進(jìn)行定量說(shuō)明，提出了未來(lái)社區(qū)支行發(fā)展的具體目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃。

關(guān)鍵詞：北京銀行；社區(qū)支行；盈利分析；發(fā)展展望

中圖分類號(hào)：F832.39 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-0017-2018（6）-0012-08

一、社區(qū)銀行戰(zhàn)略發(fā)展背景

近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行建立社區(qū)銀行的熱情空前高漲，社區(qū)銀行在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展已經(jīng)較為成熟，但目前在國(guó)內(nèi)仍處于初期形成階段。隨著互聯(lián)網(wǎng)多元技術(shù)更新變革，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，各類線上金融業(yè)務(wù)從規(guī)?？偭考皡⑴c人數(shù)均呈現(xiàn)了直線式的增長(zhǎng)，導(dǎo)致多年來(lái)形成的商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)發(fā)生了巨大變革，傳統(tǒng)商業(yè)銀行靠線下物理網(wǎng)點(diǎn)獲得客戶的經(jīng)營(yíng)模式面臨了沖擊與考驗(yàn)。在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)格局下，以民生銀行、興業(yè)銀行、中信銀行等為主的各類商業(yè)銀行都竟相把社區(qū)支行當(dāng)作拓展客戶服務(wù)、下沉服務(wù)重心以及突破競(jìng)爭(zhēng)格局的一種全新的組織模式，進(jìn)一步發(fā)揮實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的比較優(yōu)勢(shì)，形成特色化、差異化的經(jīng)營(yíng)和管理模式，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的新增長(zhǎng)。與此同時(shí)，北京銀行主動(dòng)研判市場(chǎng)新動(dòng)態(tài)，積極尋求轉(zhuǎn)型創(chuàng)新路徑，全面布局社區(qū)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。

二、國(guó)內(nèi)外社區(qū)銀行發(fā)展現(xiàn)狀及分析

（一）國(guó)外社區(qū)銀行發(fā)展現(xiàn)狀

社區(qū)銀行（Community Banks）這一名詞來(lái)自于美國(guó)，它指的是在特定的社區(qū)范圍以內(nèi)，根據(jù)市場(chǎng)化的基本原則獨(dú)自成立、資產(chǎn)規(guī)模比較?。傎Y產(chǎn)通常低于10億美元）、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，并主要給該社區(qū)內(nèi)的各大企業(yè)以及居民提供服務(wù)的小型商業(yè)銀行。而且，這里“社區(qū)”的含義并不同于我國(guó)普遍意義上的社區(qū)，國(guó)外社區(qū)的范圍并沒(méi)有清晰的界定。在美國(guó)銀行業(yè)多年來(lái)的蓬勃發(fā)展過(guò)程中，社區(qū)銀行的快速增長(zhǎng)發(fā)揮了重要作用，全美銀行資產(chǎn)總額的20%來(lái)源于社區(qū)銀行。在近20年以來(lái)，由于在全美范圍內(nèi)的商業(yè)銀行并購(gòu)浪潮，社區(qū)銀行的總數(shù)在不斷減少（從1997年8775家減少到2016年的5602家），但社區(qū)銀行所創(chuàng)造的利潤(rùn)總額卻并未減少。

此后許多國(guó)家效仿學(xué)習(xí)美國(guó)發(fā)展社區(qū)銀行的經(jīng)驗(yàn)，紛紛開(kāi)始在本地開(kāi)始建立發(fā)展社區(qū)銀行。上個(gè)世紀(jì)九十年代，歐洲有些國(guó)家因在銀行運(yùn)營(yíng)方面面臨重重困難，大部分銀行均采用網(wǎng)點(diǎn)撤并這項(xiàng)計(jì)劃，并開(kāi)始了社區(qū)銀行的建設(shè)之路，目的在于消除銀行網(wǎng)點(diǎn)撤并可能給社區(qū)帶來(lái)的不利后果，并提供與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)的金融服務(wù)。德國(guó)通過(guò)將2000家合作銀行以及儲(chǔ)蓄銀行所開(kāi)展的業(yè)務(wù)沿著全能化的路線發(fā)展，并將服務(wù)對(duì)象設(shè)定為居民、公共事業(yè)、中小型企業(yè)以及市政工程等。法國(guó)境內(nèi)的商業(yè)銀行存在很嚴(yán)重的市場(chǎng)壟斷現(xiàn)象，因此只有少數(shù)社區(qū)銀行，但在全國(guó)范圍內(nèi)也有100多家。英國(guó)、蘇格蘭通過(guò)“社區(qū)銀行服務(wù)運(yùn)動(dòng)”（Campaign for Community Banking Services），在推動(dòng)社區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面起到了積極的作用。日本擁有能夠給中小企業(yè)提供服務(wù)的社區(qū)銀行超過(guò)了六十家，此類銀行給本社區(qū)中小企業(yè)提供的貸款額占去了總貸款額的七成到八成，它們的平均收益率均比大銀行要高。

（二）國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行發(fā)展現(xiàn)狀

最近幾年，國(guó)內(nèi)大部分社區(qū)銀行在發(fā)展上表現(xiàn)出燎原之勢(shì)，國(guó)內(nèi)包括民生、興業(yè)、光大、中信、平安、浦發(fā)、華夏等多家股份制商業(yè)銀行紛紛在2013年左右全面啟動(dòng)了社區(qū)銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃。與此同時(shí)，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)在統(tǒng)籌研究此前中小商業(yè)銀行支行發(fā)展模式的基礎(chǔ)上，于2013年12月出臺(tái)了《中國(guó)銀監(jiān)會(huì)辦公廳關(guān)于中小商業(yè)銀行設(shè)立社區(qū)支行、小微支行有關(guān)事項(xiàng)的通知》（銀監(jiān)辦發(fā)[2013]277號(hào)），明確了有關(guān)小微支行的運(yùn)營(yíng)模式、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、中小型商業(yè)銀行社區(qū)支行、注銷機(jī)制以及牌照范圍等各項(xiàng)內(nèi)容的規(guī)定，規(guī)定進(jìn)一步簡(jiǎn)化社區(qū)支行在行政審批方面的工作流程，借助廢除小微支行每次申請(qǐng)數(shù)額限制、創(chuàng)建開(kāi)業(yè)一次性通過(guò)審核、取締社區(qū)支行以及取消領(lǐng)導(dǎo)人員任職審批等措施精簡(jiǎn)權(quán)限，真正落實(shí)普惠金融政策。

（三）國(guó)內(nèi)外社區(qū)銀行發(fā)展情況比較

國(guó)內(nèi)外社區(qū)銀行的發(fā)展階段、模式、規(guī)模，甚至本身的界定范圍方面都有一定的差別。當(dāng)前國(guó)內(nèi)的社區(qū)銀行大多是以傳統(tǒng)模式運(yùn)行，主要以網(wǎng)點(diǎn)、分理處和支行模式存在，規(guī)范來(lái)說(shuō)，應(yīng)該稱之為“社區(qū)支行”（community branch），并不同于西方國(guó)家定義上的“社區(qū)銀行”（Community Bank）。西方國(guó)家所指的“社區(qū)銀行”是一種特定的銀行機(jī)構(gòu)類型，是法人實(shí)體。按照銀監(jiān)會(huì)第277號(hào)文件，社區(qū)支行指的是將服務(wù)對(duì)象設(shè)定為社區(qū)居民的一種小型銀行網(wǎng)點(diǎn)，是支行的一種特定類型，同時(shí)也是管理機(jī)構(gòu)第一次給出的一類支行。相比于以往的支行，社區(qū)支行在服務(wù)對(duì)象以及區(qū)位布局上更加特別，運(yùn)營(yíng)范圍更加狹小、功能設(shè)置上更加簡(jiǎn)單，服務(wù)方式上更加多變。對(duì)比情況見(jiàn)下表1所示：

三、北京銀行西安分行社區(qū)支行戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀

截至2017年末，北京銀行西安分行開(kāi)業(yè)社區(qū)支行50家，在西安城區(qū)范圍內(nèi)初步完成50家社區(qū)支行網(wǎng)點(diǎn)布局，運(yùn)營(yíng)模式采取“自助機(jī)具+人員+電子銀行”模式，輔助AS400柜員系統(tǒng)，在社區(qū)支行實(shí)行“自助為主，人工為輔”的業(yè)務(wù)拓展模式。

（一）北京銀行西安分行社區(qū)支行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

截至2017年末，西安分行社區(qū)支行資金量余額59.78億元，占分行零售資金量26.1%，較年初增長(zhǎng)0.6個(gè)百分點(diǎn)，年均增速98.48%；儲(chǔ)蓄存款余額11.6億元，占分行儲(chǔ)蓄存款11.55%，較年初增長(zhǎng)0.19個(gè)百分點(diǎn)，年均增速97.32%；個(gè)人貸款余額13.75億元，占分行個(gè)人貸款8.03%，較年初增長(zhǎng)5.63個(gè)百分點(diǎn)。

（二）北京銀行西安分行社區(qū)支行經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)

1.管理模式

事業(yè)部制管理模式。社區(qū)支行成立前，北京銀行西安分行對(duì)當(dāng)?shù)孛裆y行、興業(yè)銀行等同業(yè)社區(qū)支行經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了調(diào)研，大部分采取“掛靠制”，即社區(qū)支行掛靠在綜合性支行下，歸屬綜合型支行管理，在日常運(yùn)營(yíng)中具有多頭管理、業(yè)績(jī)劃分不清晰、激勵(lì)不到位等諸多弊端。西安分行社區(qū)支行采取事業(yè)部制管理模式，成立社區(qū)金融事業(yè)部，作為轄內(nèi)一級(jí)管理部門(mén)采取“垂直管理、統(tǒng)一管理、集中管理”模式，實(shí)施業(yè)務(wù)推動(dòng)統(tǒng)一管理、整齊劃一，統(tǒng)一形象示人；員工管理統(tǒng)一安排、統(tǒng)一調(diào)配；財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配。

二級(jí)管理架構(gòu)。北京銀行西安分行社區(qū)支行采取二級(jí)管理架構(gòu)，即社區(qū)支行由社區(qū)金融事業(yè)部直接管理。一是節(jié)約管理人員成本，將更多人員充實(shí)到營(yíng)銷一線，同時(shí)最大限度縮短管理半徑，提高管理效率，加速工作思路及經(jīng)營(yíng)策略的傳導(dǎo)。二是促進(jìn)社區(qū)金融事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理管理“重心下沉”，直接了解市場(chǎng)及客戶需求，設(shè)計(jì)更加貼近市場(chǎng)的業(yè)務(wù)推動(dòng)方案，并直接指導(dǎo)社區(qū)支行開(kāi)展工作。第三，避免多頭管理，分行社區(qū)金融事業(yè)部作為業(yè)務(wù)歸口部門(mén)，不僅負(fù)責(zé)社區(qū)支行業(yè)務(wù)推動(dòng)，同時(shí)負(fù)責(zé)社區(qū)支行日常運(yùn)營(yíng)中各種問(wèn)題的反饋處理，社區(qū)支行將日常工作中出現(xiàn)的問(wèn)題統(tǒng)一反饋至社區(qū)金融事業(yè)部，由社區(qū)金融事業(yè)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決，讓社區(qū)支行專注營(yíng)銷。

考核機(jī)制。發(fā)展初期，針對(duì)社區(qū)支行西安分行采取“保護(hù)、傾斜、引導(dǎo)”策略。首先，從考核機(jī)制入手，在社區(qū)支行成立初期實(shí)行規(guī)?？己?，緊抓資金量、客群等指標(biāo)。其次，在成立初期給社區(qū)支行及員工保護(hù)期，降低資產(chǎn)業(yè)務(wù)等考核權(quán)重，提高單個(gè)產(chǎn)品計(jì)價(jià)等措施，給社區(qū)支行發(fā)展涵養(yǎng)期。第三，在財(cái)務(wù)資源上給予傾斜，組織各類活動(dòng)撬動(dòng)客戶資源，夯實(shí)基礎(chǔ)客戶群用人策略。選人方面一方面重視人員業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，從運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷條線挑選業(yè)務(wù)能力出眾的員工；另一方面，嚴(yán)控學(xué)歷及從業(yè)經(jīng)歷，招聘優(yōu)秀的年輕員工。在育人方面，搭建專屬培訓(xùn)體系，量身定制培訓(xùn)課程，以區(qū)別于傳統(tǒng)講授的培訓(xùn)模式，采取脫產(chǎn)培訓(xùn)、頭腦風(fēng)暴等形式手把手培養(yǎng)。在用人、留人方面，采取能上能下策略，提拔優(yōu)秀人才，將合適的人放到合適的崗位，充分激發(fā)員工的工作積極性。

2.經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

一是深入社區(qū)。北京銀行西安分行社區(qū)支行圍繞客戶，搭建分行層面、社區(qū)金融事業(yè)部層面、社區(qū)支行層面三級(jí)營(yíng)銷體系。分行層面活動(dòng)以品牌宣傳為主，通過(guò)每月28日開(kāi)展“京行好鄰居，社區(qū)陪伴您”專項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)，向社區(qū)支行周邊客戶發(fā)放專屬禮品，用定制、專屬包裝體現(xiàn)特殊性，吸引社區(qū)周邊居民關(guān)注。社區(qū)支行層面以維護(hù)客戶關(guān)系為主，通過(guò)每月不定期開(kāi)展符合周邊社區(qū)居民需求的親民活動(dòng)，如反詐騙、反非法集資講座、小區(qū)趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)、電影答謝會(huì)等，拉近與客戶的距離，維護(hù)與客戶的關(guān)系。二是堅(jiān)持全員營(yíng)銷和走出去營(yíng)銷。堅(jiān)持全員營(yíng)銷模式，由社區(qū)金融事業(yè)部將目標(biāo)任務(wù)分配至個(gè)人，每月考核，充分調(diào)動(dòng)每位員工的營(yíng)銷積極性。營(yíng)銷方式方面，社區(qū)支行打破傳統(tǒng)支行坐銷為主的營(yíng)銷模式，堅(jiān)持走出去營(yíng)銷，在周邊社區(qū)擺攤、掃樓、發(fā)單，變被動(dòng)營(yíng)銷為主動(dòng)營(yíng)銷。三是保持團(tuán)隊(duì)活力。社區(qū)支行員工平均年齡27歲，整體氛圍年輕有活力。社區(qū)金融事業(yè)部通過(guò)每日各項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)報(bào)發(fā)布激發(fā)員工積極性，通過(guò)每月經(jīng)營(yíng)分析會(huì)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)分享推廣優(yōu)秀營(yíng)銷方式，通過(guò)臨近網(wǎng)點(diǎn)抱團(tuán)外拓營(yíng)銷提升營(yíng)銷能力。

四、北京銀行西安分行社區(qū)支行戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢(shì)分析

社區(qū)銀行作為商業(yè)銀行實(shí)施零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略之一，在資源配置、獲客渠道、運(yùn)行機(jī)制及盈利模式等方面具有天然優(yōu)勢(shì)，是傳統(tǒng)支行無(wú)法比及的。相比于以往的支行，社區(qū)支行在服務(wù)對(duì)象以及區(qū)位布局上更加特別，運(yùn)營(yíng)范圍更加狹小、功能設(shè)置上更加簡(jiǎn)單，服務(wù)方式上更加多變。社區(qū)銀行的比較優(yōu)勢(shì)包括以下幾點(diǎn)：

（一）更高效的交互式崗位配置

按照銀監(jiān)會(huì)規(guī)定，社區(qū)支行的人員配置原則上不少于兩人，目前北京銀行西安分行實(shí)行一家社區(qū)支行“1+2”的人員配置，即1名支行行長(zhǎng)、1名大堂經(jīng)理及1名理財(cái)經(jīng)理。當(dāng)前客戶金融需求逐步呈現(xiàn)出綜合化、多樣化及復(fù)雜化的發(fā)展趨勢(shì)，為全面適應(yīng)及承接這一市場(chǎng)變化，分行對(duì)社區(qū)支行3名人員實(shí)行靈活的交互式管理。如圖1所示，即當(dāng)理財(cái)經(jīng)理外出進(jìn)行客戶拓展時(shí)，大堂經(jīng)理可替補(bǔ)理財(cái)經(jīng)理職責(zé)，反之理財(cái)經(jīng)理也可隨時(shí)根據(jù)崗位需要替補(bǔ)大堂經(jīng)理職責(zé)，人員管理實(shí)行定崗不定人的方式，最大化人員產(chǎn)出效率，同時(shí)降低人員費(fèi)用成本。

而與傳統(tǒng)全功能支行相比，這一優(yōu)勢(shì)將更加顯著。對(duì)于傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)而言，除去公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)外，一般人員配置約為15人左右，具體人員設(shè)置如表2所示，且崗位實(shí)行定崗定人的管理模式，對(duì)于綜合化的金融服務(wù)需求，一般需要通過(guò)多人組成的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)解決，而社區(qū)支行的3人架構(gòu)模式的靈活性與高效性優(yōu)勢(shì)則非常顯著。

（二）更精準(zhǔn)的區(qū)位布局及客戶定位

目前，各商業(yè)銀行將社區(qū)支行多修建在人口較多的社區(qū)周圍，服務(wù)對(duì)象主要設(shè)定為本社區(qū)的常住居民，并以社區(qū)支行為核心，業(yè)務(wù)范圍能夠輻射周邊三公里。相比于以往的支行，社區(qū)支行在服務(wù)對(duì)象以及區(qū)位布局上更加特別，運(yùn)營(yíng)范圍更加狹小、功能設(shè)置上更加簡(jiǎn)單，服務(wù)方式上更加多變。目前我國(guó)人口結(jié)構(gòu)老齡化的速度日益加快，特別是社區(qū)當(dāng)中的老年人所占比例較大，他們?cè)谫Y本供給方面的能力偏低，極易被各大銀行網(wǎng)點(diǎn)所忽視，針對(duì)老年人這一群體的借貸業(yè)務(wù)具有預(yù)期收入逐漸減少的趨勢(shì)，可老年人在資金的增值保值方面的愿望非常強(qiáng)烈，所以可將其作為社區(qū)支行的重要目標(biāo)客群。目前西安分行社區(qū)支行的客戶群體中，年齡為55歲以上中老年退休人員占比較高，這一客戶群體對(duì)于包括手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行等線上金融模式并不排斥，且接受度良好，隨著我國(guó)老齡化社會(huì)的逐步臨近，這一客戶群體將成為社區(qū)支行重要客戶群體。

（三）更加人性化、便捷化的金融服務(wù)

相比于普通的商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)而言，任職于社區(qū)支行的職員更善于融入社區(qū)居民這一群體，在密切關(guān)注社區(qū)居民生活以及附近個(gè)體戶的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，可以通過(guò)更加周全、專業(yè)以及便捷的服務(wù)維系與新建各類客戶關(guān)系。因社區(qū)支行沒(méi)有現(xiàn)金柜臺(tái)，也就沒(méi)有了防彈玻璃之類的安全設(shè)施，所以社區(qū)支行能夠?qū)\(yùn)營(yíng)面積、營(yíng)業(yè)時(shí)間與服務(wù)對(duì)象、營(yíng)運(yùn)規(guī)模等進(jìn)行靈活操作，從而提供給客戶更加周全的服務(wù)。目前，社區(qū)支行的網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)辦理主要分為以下三種模式：柜面人工受理、引導(dǎo)客戶自助辦理、協(xié)助客戶連接遠(yuǎn)程設(shè)備辦理，電子設(shè)備配置及使用率的提高，將不斷加快業(yè)務(wù)辦理效率及速度，從而提升客戶的認(rèn)可與信賴。如今VTM（遠(yuǎn)程柜員機(jī)）被普遍使用，客戶能夠借助該機(jī)器，辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，比如大額轉(zhuǎn)賬、通過(guò)電子視頻的形式辦理借記卡的發(fā)放等，這在以前是不能實(shí)現(xiàn)的，除以上業(yè)務(wù)能夠直接辦理外，對(duì)于某些需經(jīng)過(guò)授權(quán)與審核、認(rèn)真核對(duì)的業(yè)務(wù)，或是關(guān)系到大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，客戶還能采取“提前預(yù)約辦理，然后轉(zhuǎn)到鄰近支行辦理”的形式，通過(guò)預(yù)約服務(wù)的方式達(dá)到服務(wù)分段處理的目的，把業(yè)務(wù)受理提前、業(yè)務(wù)處理推遲，從而節(jié)約了客戶的時(shí)間。詳見(jiàn)如表3所示：

（四）相對(duì)更低的投入控制

除更精簡(jiǎn)的人員及崗位投入以外，社區(qū)支行在網(wǎng)點(diǎn)面積、設(shè)備投入等方面亦有諸多優(yōu)勢(shì)。目前分行共建設(shè)了50家社區(qū)支行，每個(gè)支行所占面積都比較小，大致為100平米，于是很大程度上減少了網(wǎng)點(diǎn)的租金。此外，用于固定設(shè)備配置的資金投入也較少，有些支行借助自助發(fā)卡機(jī)或 VTM 進(jìn)行服務(wù)，從而解決了工作人員不足的難題，但目前VTM的購(gòu)置費(fèi)用較高，故許多社區(qū)支行也會(huì)選擇借助平板電腦之類的比較便宜的終端設(shè)備配合現(xiàn)場(chǎng)職員進(jìn)行業(yè)務(wù)辦理，還有的支行通過(guò)無(wú)線傳輸以及人工拍照等方式為客戶辦理開(kāi)戶業(yè)務(wù)，以達(dá)到成本最優(yōu)化控制。

（五）更高效的監(jiān)管準(zhǔn)入模式

因社區(qū)支行存在“簡(jiǎn)易型網(wǎng)點(diǎn)”的特征，加上其發(fā)展模式還停留在摸索與需要健全階段，對(duì)此銀監(jiān)會(huì)第277號(hào)文件特意修改了相關(guān)的行政審批規(guī)定。社區(qū)支行與傳統(tǒng)支行相比在獲取準(zhǔn)入資格環(huán)節(jié)及行政審批流程中，充分體現(xiàn)了“因類而定、當(dāng)簡(jiǎn)則簡(jiǎn)”的原則，具體表現(xiàn)在：其一，高管人員的準(zhǔn)入選用報(bào)告制。廢除了高管人員入職審批程序，節(jié)約了高管人員花在考試與任職審核方面的時(shí)間，能夠讓所選高管人員到社區(qū)支行立刻任職，提高應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。其二，籌建開(kāi)業(yè)可借助批量申請(qǐng)，然后一次性進(jìn)行審批，只需一次就可通過(guò)審批設(shè)立好幾家社區(qū)支行。這樣規(guī)定了以后，可以最大限度縮短社區(qū)支行實(shí)現(xiàn)開(kāi)業(yè)的時(shí)間。商業(yè)銀行可借助“一次審批，同時(shí)開(kāi)業(yè)”的舉措，推動(dòng)社區(qū)支行的發(fā)展進(jìn)度。傳統(tǒng)支行與社區(qū)支行行政審批程序?qū)Ρ热绫?所示：

五、基于實(shí)證模型的社區(qū)支行盈利水平分析

北京銀行西安分行于2015年1月正式設(shè)立社區(qū)金融事業(yè)部，采取事業(yè)部制對(duì)分行所有社區(qū)支行進(jìn)行綜合管理及業(yè)務(wù)推動(dòng)。社區(qū)支行這一戰(zhàn)略布局是北京銀行西安分行在立足陜西地區(qū)七年后，面對(duì)日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)后的一項(xiàng)重要轉(zhuǎn)型發(fā)展舉措，這一戰(zhàn)略實(shí)施近兩年來(lái)，零售資金量提升顯著，整體業(yè)務(wù)發(fā)展喜人，但截至目前尚未正式實(shí)現(xiàn)盈利。那么，究竟在多久的時(shí)間跨度內(nèi)可以盈利？后期盈利能力如何？本部分通過(guò)建立分析模型，通過(guò)具體數(shù)據(jù)測(cè)算分行社區(qū)支行的盈利時(shí)間及能力。

目前北京銀行西安分行社區(qū)支行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍包括：存款、理財(cái)、信用卡、個(gè)人消費(fèi)貸款、個(gè)人經(jīng)營(yíng)性貸款等。按照成本收入分析，社區(qū)支行的收入和成本主要包括表5中所示內(nèi)容：

（一）模型的選擇

盈虧平衡分析也叫做量本利分析，指的是按照企業(yè)所承攬的業(yè)務(wù)總量、資金成本以及單價(jià)等各個(gè)因素跟利潤(rùn)指標(biāo)間存在的函數(shù)關(guān)系，決定業(yè)務(wù)總量、浮動(dòng)成本、單價(jià)以及固有開(kāi)支等相關(guān)因素在盈虧上的平衡點(diǎn)，再綜合考慮各個(gè)預(yù)測(cè)因素極有可能產(chǎn)生的變動(dòng)，大概判斷出企業(yè)對(duì)于各種不確定因素所造成風(fēng)險(xiǎn)的承受力的一種研究方式。在以往的盈虧平衡探究中，給出的盈虧狀態(tài)定義是：邊際貢獻(xiàn)等同于變動(dòng)成本也就是企業(yè)盈利等于零的狀態(tài)，即：

利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-變動(dòng)成本-固定成本=邊際貢獻(xiàn)-變動(dòng)成本=0

以往的盈虧平衡分析將盈虧等于0視為盈虧狀態(tài)，忽略了資金在時(shí)間上的價(jià)值，屬于靜態(tài)分析?？墒巧鐓^(qū)支行的設(shè)立與發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，包括了相當(dāng)?shù)臅r(shí)間期限，應(yīng)該考慮資金投入的時(shí)間價(jià)值。所以，在新建社區(qū)支行的過(guò)程中，應(yīng)將資金所具有的時(shí)間價(jià)值以及機(jī)會(huì)成本考慮在內(nèi)。以往盈利歸零的盈虧平衡其實(shí)是表示支行的新建已損失掉了基準(zhǔn)收益水平的收益，具有虧損的趨勢(shì)。為了彌補(bǔ)以往靜態(tài)盈虧平衡探究的缺陷，該文借助動(dòng)態(tài)盈虧平衡進(jìn)行探究。

（二）參數(shù)設(shè)定和模型構(gòu)建

假定分行全部社區(qū)支行的收入都來(lái)自貸款利息收益、資金量收益以及中間業(yè)務(wù)的收入，根據(jù)盈虧平衡狀態(tài)規(guī)定為凈現(xiàn)值是0的狀態(tài)，形成了以下計(jì)算公式：

式中各指標(biāo)含義如下所示：

為充分發(fā)揮考核機(jī)制對(duì)分行業(yè)務(wù)發(fā)展的調(diào)動(dòng)作用，目前分行對(duì)所有經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)均采用結(jié)合資本消耗因素的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核方式，對(duì)于經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)資金量收益及貸款利息收益均充分考量存款及貸款的資金FTP價(jià)格成本。根據(jù)分行績(jī)效考核原則，對(duì)于公式（1）推導(dǎo)如下：

按照單一社區(qū)支行來(lái)分析，假設(shè)經(jīng)過(guò)三年，社區(qū)支行達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，三年儲(chǔ)蓄存款日均應(yīng)達(dá)到1998.79萬(wàn)元，在存貸比為1.5（不包含非保本理財(cái)）的情況下，三年貸款日均應(yīng)達(dá)到2998.19萬(wàn)元時(shí)，社區(qū)支行實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。由于此模型中已設(shè)定儲(chǔ)蓄存款占總資金量的29%，故三年資金量日均應(yīng)為6892.37萬(wàn)元。

六、北京銀行西安分行社區(qū)支行發(fā)展展望

（一）進(jìn)一步完善作業(yè)范疇，增強(qiáng)社區(qū)支行盈利能力

社區(qū)支行提出“資產(chǎn)導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、服務(wù)導(dǎo)向”四大導(dǎo)向推進(jìn)分行社區(qū)支行發(fā)展，并明確將“資產(chǎn)導(dǎo)向”作為社區(qū)支行發(fā)展重點(diǎn)，調(diào)整優(yōu)化人員激勵(lì)考核機(jī)制，優(yōu)先做大資產(chǎn)規(guī)模。以社區(qū)周邊客戶為基礎(chǔ)，以抵押、質(zhì)押、擔(dān)保類短貸寶客戶為突破口，積極拓展周邊市場(chǎng)圈、鏈、群客戶，逐步探索延伸小微、中型等公司業(yè)務(wù)機(jī)遇，帶動(dòng)社區(qū)支行盈利模式實(shí)現(xiàn)新突破，為分行發(fā)展增添新力量。

（二）擴(kuò)展“互聯(lián)網(wǎng)+”渠道建設(shè)，充分融合線下與線上業(yè)務(wù)互動(dòng)發(fā)展

為進(jìn)一步推動(dòng)社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的智能化建設(shè)，需要加大對(duì)互聯(lián)網(wǎng)科技及大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，盡快將社區(qū)支行從1.0進(jìn)階到2.0，將社區(qū)銀行打造成為接觸與培育未來(lái)價(jià)值客戶的場(chǎng)所、品牌傳播的陣地。建議總行加大互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支撐，通過(guò)搭建大數(shù)據(jù)平臺(tái)及社區(qū)管家應(yīng)用平臺(tái)，加大線上融資模式研發(fā)及建設(shè)力度，完善內(nèi)部及外部渠道搭建工作，為社區(qū)銀行進(jìn)一步開(kāi)拓線下及線上業(yè)務(wù)提供支持，為社區(qū)銀行將客戶營(yíng)銷、理財(cái)銷售、資產(chǎn)業(yè)務(wù)等線下業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移至線上提供保障和支持。

（三）加強(qiáng)產(chǎn)品交叉銷售，增強(qiáng)社區(qū)銀行客戶黏著度

國(guó)外社區(qū)銀行發(fā)展中最成功的富國(guó)銀行利用交叉銷售方式大大帶動(dòng)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過(guò)對(duì)個(gè)人客戶提供儲(chǔ)蓄、信用卡、住房抵押貸款、財(cái)富管理、保險(xiǎn)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，為客戶提供了綜合化的金融服務(wù)，其客戶平均使用產(chǎn)品個(gè)數(shù)達(dá)到了6個(gè)。目前分行的社區(qū)銀行發(fā)展在客戶交叉銷售方面仍有很大的探索空間，未來(lái)分行將進(jìn)一步增強(qiáng)產(chǎn)品交叉銷售能力，爭(zhēng)取讓客戶能夠通過(guò)一個(gè)賬戶，就能夠逐步完成網(wǎng)銀、理財(cái)、信用卡、消費(fèi)貸款等全方位的金融服務(wù)，讓北京銀行成為客戶最貼心和最熟悉的銀行，繼而成為最離不開(kāi)的銀行。

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Abstract：The paper makes a qualitative analysis from the background of the development of domestic community sub-branches， comparisons between China and foreign countries and model comparisons etc.， sums up the development advantages and necessity of community sub-branches， and makes a quantitative explanation on the profitability of community sub-branches of Xian Branch of Bank of Beijing combined with the existing business data. Finally， the specific objectives and strategic plans for the development of future community sub-branches are proposed.

Keywords： Bank of Beijing； community sub-branch； profit analysis； development prospect

責(zé)任編輯、校對(duì)：張宏亮