宋萬鋒

【摘 要】對外開放以來，隨著消費(fèi)者需求的變化和零售市場競爭的加劇，專賣店等新型零售業(yè)形態(tài)迅速發(fā)展，成為中國零售業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大的主要動力。零售行業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張的同時，由于公司本身內(nèi)部控制的不善，近而引發(fā)了一系列的相關(guān)問題，李寧體育用品公司就是一個典型的例子。本文以李寧體育用品公司為例，闡述該公司自創(chuàng)立以來至今在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位以及經(jīng)營狀況，分析其近年經(jīng)營產(chǎn)生持續(xù)虧損的原因，從實(shí)際情況出發(fā)研究該公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，并于此基礎(chǔ)上提出有關(guān)內(nèi)部控制改進(jìn)的建議。

【關(guān)鍵詞】李寧公司；內(nèi)部控制；零售行業(yè)

20世紀(jì)90年代以來，在對外開放的推動下，中國零售業(yè)經(jīng)過十多年的發(fā)展，取得了驚人的成績。我國零售業(yè)市場的全面開放，使得外資零售企業(yè)大量涌進(jìn)我國，直接影響著中國零售業(yè)積極引進(jìn)發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理方法，使中國零售業(yè)的現(xiàn)代化水平不斷提高。但在零售業(yè)蓬勃發(fā)展的同時，問題也不斷顯現(xiàn)。中國零售結(jié)構(gòu)以小規(guī)模商店居多并在近年出現(xiàn)快速膨脹式擴(kuò)張的趨勢，輕視了單個店鋪和單位面積經(jīng)營的效益增長。這導(dǎo)致零售業(yè)普遍出現(xiàn)銷售增幅減少、毛利下降、利潤下降、費(fèi)用增加的“一高三少”的狀況。

一、李寧公司在困窘中突破

李寧公司自2004年上市，業(yè)績一路攀升，2009年內(nèi)地銷售額首超阿迪達(dá)斯，李寧的業(yè)績一度占據(jù)中國體育用品行業(yè)前列。但近幾年其他運(yùn)動品牌的強(qiáng)勢發(fā)展，內(nèi)外市場的持續(xù)低迷，由“體操王子”李寧一手創(chuàng)建的李寧公司不僅市場表現(xiàn)差強(qiáng)人意，而且財務(wù)狀況令人大跌眼鏡，正遭受生存危機(jī)。

（一）業(yè)界的“巨人”

成立于1991年的李寧公司在其發(fā)展過程中曾經(jīng)創(chuàng)造過營業(yè)額年遞增100%的輝煌。盡管1997年的亞洲金融危機(jī)令李寧品牌產(chǎn)品的市場銷售一度受挫，但在引進(jìn)了海外資本后，李寧公司又很快步入快道。至2002年，公司營業(yè)額突破十億元人民幣。也正在這一年，李寧提出了公司全新的品牌定位：李寧，一切皆有可能。正是如此，李寧公司于2004年6月在香港上市，上市以來連續(xù)六年業(yè)績都保持高幅增長。

2008年北京奧運(yùn)會賦予了李寧公司加速擴(kuò)身的強(qiáng)大力量。在“鳥巢”，李寧以“空中飛人”的方式點(diǎn)燃奧運(yùn)圣火，也正是借助奧運(yùn)會的強(qiáng)大營銷攻勢，李寧公司的銷售量在接下來一年中扶搖直上，2009年更是達(dá)到83.87億人民幣的制高點(diǎn)。截止2009年底，李寧公司內(nèi)地銷售額首超阿迪達(dá)斯，擁有店鋪總數(shù)達(dá)到8156間，遍布全國1800多個城市并于東南亞、中亞、歐洲等地有多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。

（二）改革未成“巨人”的跌落

北京奧運(yùn)會之后的李寧公司不僅縱身一躍，而且決策層也邁出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的勇敢一步。在2010年6月，李寧發(fā)布了“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。不僅口號變更為“讓改變發(fā)生”，而且一系列符合90后的新潮廣告標(biāo)語紛至沓來。在市場人士看來，李寧更換的不僅是標(biāo)志標(biāo)語，其更換的是顧客群體，把目標(biāo)鎖定在“90后”。而對于中國年輕消費(fèi)者來說，如果購買得起外國品牌，大多數(shù)人并不愿意購買國內(nèi)產(chǎn)品。導(dǎo)致這一改未成先衰，使李寧公司于2010年開始業(yè)績逐年下滑甚至走向虧損。

二、從內(nèi)控角度分析李寧公司虧損的原因

欲解決李寧公司由內(nèi)部控制導(dǎo)致的連年虧損負(fù)盈利的問題，應(yīng)先對其原因進(jìn)行深入分析。根據(jù)李寧公司近年采取的經(jīng)營活動來看，主要問題集中在戰(zhàn)略方向、內(nèi)部人員調(diào)動、市場估計、自身品牌定位以及庫存管理幾大方面。

（一）戰(zhàn)略方向不明確

李寧品牌建立以來，從一開始便模仿國際運(yùn)動品牌如阿迪達(dá)斯、耐克，甚至經(jīng)營戰(zhàn)略也有相似之處。從品牌視覺識別來看，李寧商標(biāo)與耐克商標(biāo)相像；從品牌傳播來看，品牌標(biāo)語一直與耐克相近；形象代言人的選擇上，李寧也積極簽約消費(fèi)者所熟知的體育明星進(jìn)行代言。但迫于資金壓力，李寧簽約的明星如奧尼爾、特納、瓊斯都并非一線明星，對品牌的影響力較弱。與此同時，李寧近兩年來頻繁更換首席設(shè)計師導(dǎo)致品牌設(shè)計理念頻頻更換，消費(fèi)者并不能很好地理解李寧的設(shè)計理念和戰(zhàn)略方向，導(dǎo)致沒有產(chǎn)生穩(wěn)定的消費(fèi)人群等一系列問題。

（二）公司內(nèi)部管理層構(gòu)成與更替

控制環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，其提供紀(jì)律與框架，塑造企業(yè)文化和員工控制理念。李寧公司治理結(jié)構(gòu)及其不完善，高層管理結(jié)構(gòu)架空。2012年李寧正遭遇業(yè)績上重大的危機(jī)，訂單下滑、股價大跌，為李寧公司服務(wù)20年的張志勇卸任行政總裁。2012年7月美籍韓裔金珍君入職，與李寧一同主導(dǎo)了大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，并啟動了高達(dá)14-18億的復(fù)興計劃，但并未扭轉(zhuǎn)李寧公司的頹勢。據(jù)李寧內(nèi)部員工證實(shí)，李寧公司內(nèi)部政治斗爭較少，至多是不同文化背景的經(jīng)理人之間做事風(fēng)格存在沖突。過多過快地引入外部職業(yè)經(jīng)理人造成李寧創(chuàng)始文化的混亂并難以自我消化這些外來影響。在國際品牌競爭激烈的情況下，李寧這種企業(yè)文化缺少進(jìn)攻性，使得公司內(nèi)部主管以上的管理層花錢大手大腳，產(chǎn)品質(zhì)量得不到及時的控制和處理。

（三）市場飽和，盲目求大

如今我國體育用品行業(yè)已經(jīng)不是新興行業(yè)，早已脫離了“躺著就賺錢”的時代。各種國內(nèi)品牌的產(chǎn)生和擴(kuò)張開店，各種國際品牌的入駐中國市場，都在激劇著體育用品市場的競爭。

2008年北京奧運(yùn)會之際，體育用品風(fēng)潮掀起。借勢奧運(yùn)體育精神的推廣，利用人民高漲的情緒，眾多的體育品牌紛紛生產(chǎn)奧運(yùn)相關(guān)商品，而李寧也就在此時沒有關(guān)注到市場飽和的情況，高估了市場的消化能力和自己的品牌能力。李寧為了追求報表數(shù)字，沒有很好地完成市場前期調(diào)查，不僅盲目擴(kuò)大海外市場，增加海外業(yè)務(wù)，還在國內(nèi)各線城市席卷式開店。大量的門店使李寧在體育用品市場中占據(jù)巨大的份額以及影響力，但是熱潮褪去之后的李寧便要面臨市場無力消化過剩商品的巨大壓力。

（四）品牌定位不當(dāng)

在傳遞國家文化形象方面，阿迪達(dá)斯強(qiáng)調(diào)德國意志和品質(zhì)，耐克強(qiáng)調(diào)美國的自由和夢想。而李寧強(qiáng)調(diào)的國際化并沒有在品牌定位上有所體現(xiàn)。李寧品牌定位不當(dāng)主要表現(xiàn)在生產(chǎn)產(chǎn)品針對性不明確、價格虛高和風(fēng)格定位飄忽不定三個方面。

（五）庫存壓貨量多，積重難返

服裝業(yè)中，庫存是影響收益不可忽視的因素。而服裝行業(yè)本身也具有一定慣性，即銷售一件商品需要兩倍多的庫存進(jìn)行庫存周轉(zhuǎn)。這也就意味著公司在規(guī)模擴(kuò)張的同時，伴隨著庫存周轉(zhuǎn)效率低下的問題。庫存周轉(zhuǎn)率低下必然導(dǎo)致規(guī)模擴(kuò)張受阻。過去粗放式向經(jīng)銷商壓貨的經(jīng)營模式已經(jīng)不能應(yīng)付現(xiàn)今變化多端的市場。

三、對李寧公司內(nèi)部控制改進(jìn)的建議

為了應(yīng)對李寧公司近年所面臨的虧損問題，符合市場要求和自身發(fā)展方向是一方面，如何有效進(jìn)行公司內(nèi)部控制提高管理能力更是重中之重。過去李寧存在的問題主要集中在李寧本身零售店經(jīng)營秩序混亂和消費(fèi)者對李寧品牌的認(rèn)知不夠清晰等方面。因此，要在確立品牌戰(zhàn)略核心的基礎(chǔ)上，清理庫存對資源進(jìn)行有效的整合，與此同時提高消費(fèi)者滿意度并加強(qiáng)多渠道銷售提升品牌知名度。

【參考文獻(xiàn)】

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