蔣明香

摘要：社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使企業(yè)公司正朝著技術(shù)化、規(guī)范化、科學(xué)化的方向發(fā)展，也形成了各種各樣的組織結(jié)構(gòu)形式。組織結(jié)構(gòu)的不同，務(wù)必會(huì)使總公司在財(cái)務(wù)的管理模式與構(gòu)建方面也各有不同。選擇何種總公司財(cái)務(wù)管理模式，如今已是公司管理中的關(guān)鍵問(wèn)題。本文從總公司財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀入手，對(duì)幾種財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分析，為促進(jìn)總公司財(cái)務(wù)管理模式的合理選擇提供借鑒。

關(guān)鍵詞：總公司財(cái)務(wù)；管理模式；選擇

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2018）018-0197-02

對(duì)總公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，是實(shí)施集團(tuán)控制的基本手段。由于總公司戰(zhàn)略性發(fā)展的需要，總公司規(guī)模在逐步擴(kuò)大，其下屬分公司的數(shù)量也不斷增加。面對(duì)總公司戰(zhàn)略發(fā)展的新局面，如何有效的對(duì)各下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制與管理，實(shí)現(xiàn)分公司對(duì)總公司及時(shí)準(zhǔn)確的提供有效的財(cái)務(wù)信息與數(shù)據(jù)的任務(wù)，已經(jīng)成為總公司在改革與發(fā)展中的迫切需要，也是總公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)難點(diǎn)。

一、總公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

在當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迫切需求以及各相關(guān)部門(mén)與公司個(gè)體的主觀努力，使公司的財(cái)務(wù)管理水平得到了很大的進(jìn)步，但立足整體長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，仍然存在著許多的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。

1.財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全

財(cái)務(wù)管理控制機(jī)制是總公司財(cái)務(wù)管理工作中必不可少的重要環(huán)節(jié)?？v觀全球，許多總公司集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)知存在嚴(yán)重的錯(cuò)誤。例如，對(duì)公司自身的利潤(rùn)規(guī)劃以及后事控制過(guò)于重視，相反，對(duì)前期的財(cái)務(wù)預(yù)算環(huán)節(jié)以及發(fā)展過(guò)程中的階段缺乏該有的關(guān)注，即便做到了關(guān)注，也沒(méi)有采取行之有效、即時(shí)的應(yīng)對(duì)措施。另外，沒(méi)有將總公司的決策與目標(biāo)進(jìn)行具體化的意識(shí)觀念，也沒(méi)有制定統(tǒng)一的管理制度，從而為總公司的財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)了非常大的困難。

2.總公司資金管理不完善

受社會(huì)發(fā)展形勢(shì)的驅(qū)使，公司發(fā)展需要有更加完善與健全的公司資金管理體系與相關(guān)制度做基礎(chǔ)支持。而公司資金管理體系與制度的匱乏已是現(xiàn)階段的重要問(wèn)題：首先，總公司在進(jìn)行資金分隔時(shí)，沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理與集中調(diào)配，而是過(guò)于傾向于個(gè)人的持有，也就是說(shuō)，仍然沒(méi)有從契約式的資金運(yùn)營(yíng)怪圈中跳出來(lái)。

3.財(cái)務(wù)管理模式有待改善

從世界各國(guó)的總公司財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)模式來(lái)看，有兩個(gè)主要問(wèn)題在這一領(lǐng)域存在：首先，過(guò)度集權(quán)問(wèn)題嚴(yán)重。有許多總公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)管理的過(guò)程中，施行“一支筆”、“一言堂”等集權(quán)措施，沒(méi)有做到財(cái)務(wù)權(quán)限的下放；其次，財(cái)權(quán)過(guò)于分散失控。有許多企業(yè)沒(méi)有關(guān)注到總公司財(cái)務(wù)管理控制的重要性，或者公司自身沒(méi)有足夠的能力進(jìn)行管理控制，導(dǎo)致財(cái)務(wù)政策得不到進(jìn)一步統(tǒng)一落實(shí)。以上兩個(gè)問(wèn)題是對(duì)立存在的，也各自走向了兩個(gè)極端方向。但是，無(wú)論是財(cái)權(quán)的過(guò)分集中，亦或是財(cái)權(quán)的過(guò)分分散失控，都會(huì)對(duì)公司造成較大的破壞與損失。例如，很大程度上會(huì)造成公司投資結(jié)構(gòu)的不健全，而且由于重復(fù)投資或者資金不到位問(wèn)題的出現(xiàn)，導(dǎo)致資金的浪費(fèi)嚴(yán)重，從而使總公司自身優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮受到限制，也就不能獲取理想狀態(tài)的投資收益。

4.抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足有許多總公司，尤其是中小型企業(yè)，通常會(huì)因自身對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)的利用不夠科學(xué)，從而導(dǎo)致各類(lèi)資源的浪費(fèi)或非必要支出成本的增加。這些問(wèn)題可能會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)的波動(dòng)不大而暫時(shí)不會(huì)凸顯出來(lái)，但當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)較大或市場(chǎng)不景氣時(shí)，這些問(wèn)題則會(huì)逐漸凸顯出來(lái)。而總公司集團(tuán)若不能強(qiáng)有力的應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題挑戰(zhàn)，必然會(huì)導(dǎo)致公司的市場(chǎng)占有率低下的問(wèn)題，使總公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力隨之降低。

二、總公司財(cái)務(wù)管理模式

1.集權(quán)式管理模式

受社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化發(fā)展的影響，各種企業(yè)集團(tuán)如雨后春筍紛紛成立。各企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)管理模式大多屬于集權(quán)式，即總公司對(duì)各下屬分公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行統(tǒng)一集中的控制與管理。集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，授予企業(yè)集團(tuán)中的總公司對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)具有經(jīng)營(yíng)控制與策略決策的權(quán)利，而分公司則沒(méi)有和企業(yè)集團(tuán)總公司進(jìn)行共同決策的權(quán)利，并只有對(duì)總公司的所做決定進(jìn)行貫徹執(zhí)行的義務(wù)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的每個(gè)決策都是經(jīng)總公司制定完善，便于總公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金進(jìn)行充分調(diào)動(dòng)，而且可以讓企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模實(shí)現(xiàn)良好的展現(xiàn)，繼而使企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本得到一定程度的降低，也減少了企業(yè)的相應(yīng)損失。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式不僅可以促使企業(yè)集團(tuán)合理配置所有的資金，還可以對(duì)公司的人才充分利用，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制管理制度的逐步完善，使企業(yè)集團(tuán)的制度與決策更趨統(tǒng)一化。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式比較適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大、分公司的財(cái)務(wù)管理水平不足或者是企業(yè)集團(tuán)最初設(shè)立時(shí)期。

2.分權(quán)式管理模式

與集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式相比，分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是各下屬分公司對(duì)自身的財(cái)務(wù)管理具有一定程度的獨(dú)立管理權(quán)。應(yīng)用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)只可以對(duì)下屬分公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)狀況的考核，下屬分公司具有各自的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)與決策權(quán)。另外，總公司也不可以對(duì)分公司的規(guī)劃、計(jì)劃等方面的內(nèi)容進(jìn)行干涉。與集權(quán)式管理模式相比，分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)非常明顯。對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)進(jìn)行分權(quán)式管理，可以使分公司在具備一定獨(dú)立權(quán)限的前提下，將分公司的積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，從而推動(dòng)分公司自身可以得到更好更快的發(fā)展。實(shí)行分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，不僅可以降低總公司的還貸風(fēng)險(xiǎn)，還可以提升分公司面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的應(yīng)對(duì)能力與意識(shí)，從而促使分公司進(jìn)行資金管理合理性的實(shí)現(xiàn)。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式比較適用于企業(yè)集團(tuán)的分公司可以自主合理的對(duì)公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理或者企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模比較大的情況下。

3.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式

對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，集權(quán)式與分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式都比較極端，如果企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用這兩種管理進(jìn)行長(zhǎng)期管理，會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展造成一定程度的影響，為了將這種情況有效規(guī)避，企業(yè)集團(tuán)可以將兩種管理模式相結(jié)合，也就是說(shuō)，授權(quán)企業(yè)集團(tuán)的總公司對(duì)下屬分公司的其中一些業(yè)務(wù)進(jìn)行集權(quán)管理，而另外一些業(yè)務(wù)則實(shí)行分權(quán)管理。在企業(yè)集團(tuán)既體現(xiàn)總公司的集權(quán)又體現(xiàn)總公司的分權(quán)的情況下，不但可以提升下屬分公司管理者進(jìn)行管理的積極性，更能加強(qiáng)總公司對(duì)分公司的管理控制，從而對(duì)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展非常有利。

三、選擇財(cái)務(wù)管理模式的依據(jù)

立足于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展來(lái)講，財(cái)務(wù)管理模式的不同并不是好壞之分，只有和或不合理之別?？茖W(xué)、合理、高效的財(cái)務(wù)管理模式可以確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，無(wú)論是對(duì)哪種財(cái)務(wù)管理模式的選擇，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)健發(fā)展的目標(biāo)是一致統(tǒng)一的。因此，選擇合理的財(cái)務(wù)管理模式，是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)有效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段

在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，如果總公司與分公司的管理跨度合理，并且分權(quán)管理會(huì)造成行政成本的增加，則應(yīng)采用集權(quán)式管理。同樣，在企業(yè)集團(tuán)的初建階段，要利用集權(quán)管理的手段幫助企業(yè)從弱小向強(qiáng)大、從無(wú)序到有序的方向發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)建初期，資金投入較大，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)與各公司間的配置最優(yōu)化。如果總公司與分公司的管理跨度較長(zhǎng)，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式則不再適用。隨著企業(yè)管理水平以及分公司業(yè)務(wù)的逐漸提升與壯大，為了將分公司的運(yùn)營(yíng)積極性充分調(diào)動(dòng)，可實(shí)行分權(quán)式管理。

2.依據(jù)企集團(tuán)的業(yè)務(wù)性質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)按照業(yè)務(wù)性質(zhì)可以劃分為控股型與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型?？毓尚推髽I(yè)集團(tuán)不會(huì)對(duì)控股單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)做過(guò)多干預(yù)，而是注重控股分公司帶來(lái)的回報(bào)率。如果分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不能滿足總公司的要求，很可能會(huì)撤回或出售對(duì)控股公司的投入。所以，控股型企業(yè)集團(tuán)更多的是采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。與控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型集團(tuán)公司具備一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而總公司處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的核心位置，分公司是作為附屬公司的存在，總公司有權(quán)對(duì)分公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理進(jìn)行干預(yù)。所以，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型其他集團(tuán)主要采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。

3.依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略不同，則對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的要求也會(huì)不同。其中外延型擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略通常是利用收購(gòu)、外部兼并以及加強(qiáng)對(duì)外投資的方式擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模，這種情況下，選擇分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式則對(duì)財(cái)務(wù)的決策更加有利。而內(nèi)涵型擴(kuò)張戰(zhàn)略通常對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)把控以及對(duì)內(nèi)部資源使用效率的提升更加注重，因此選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式更加合適。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，不同的財(cái)務(wù)管理模式適用于不同的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展情況。要在選擇財(cái)務(wù)管理模式之前，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的整體情況進(jìn)行科學(xué)分析和對(duì)比。對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的正確選擇，不僅可以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)健長(zhǎng)久發(fā)展，更能使企業(yè)集團(tuán)的資金實(shí)現(xiàn)最大程度的增值。